企業運維費管理指的是維持電網企業設備正常運行的費用，主要包括材料、修理、人工及其他費用。
基本介紹
- 中文名：企業運維費管理
- 國籍：中國
- 地點：河北省
- 投入：80億元
進展,不足,改進建議,
進展
“十一五”期間，河北省電力公司投入80億元用於滄州電網建設，滄州電網發展進入一個黃金期。隨著電網的加速發展，電網資產的修理、維護、檢測、更改任務日趨繁重，運維費支出呈逐年遞增趨勢。如何控制好電網運維支出，給新時期的會計工作帶來一定挑戰。近幾年，經過公司財務標準化、集約化、信息化等項目建設，運維費管理水平取得了長足發展，表現如下：
（一）建立完善的費用管理體系
滄州供電公司經過多年實踐發展，以預算為指導，以成本核算為基礎，以資金控制為重點，強化工作督導，獎罰並重，建立起較為完善的運維費管理閉環體系，覆蓋了公司成本支出的方方面面。形成目標成本→指標分解→實際控制→信息反饋→措施對策→爭取最大的效益的完整管理流程。
（二）實現費用的可控在控
工作中堅持不斷規範日常基礎資料，強化成本分析，建立健全科學實用的考核評價體系，提高會計信息質量，提高各項分析報告的針對性，及時全面查找成本費用升降的原因，及時針對問題提出改進措施，有效確保成本費用指標的可控在控。
（三）費用節約意識明顯增強
電網企業運維費用按照支出對象細分為修試、運行、配網、線路、通信、房屋幾個大類進行歸集。對比分析費用支出動因，積極最佳化生產性支出，大力壓縮非生產性開支。實行歸口、分級管理，費用歸口管理部門責任人及主管領導按照預算指標要求執行成本計畫，嚴格控制各項費用支出情況，做到費用支出合理、發生均衡。努力改變長期以來在計畫經濟條件下形成的花錢大手大腳的不良習慣，費用節約意識、效益觀念明顯增強。
不足
經過不斷實踐，儘管運維費管理取得了長足的發展，但隨著電力體制改革的深入推進、外部監管力度的不斷加強以及與企業自身建設一流管理現代公司的長遠目標相比，仍存在較大差距。
（一）缺乏細緻的支出標準體系
運維人員對設備的運行和維護大多依據原始設計手冊和工作經驗定期進行，未能與設備實際使用情況相結合。公司的預算管理其實是一個討價還價的過程，經過“自下而上、自上而下”的循環，最後形成一個剛性相對較強的指標，對某一項支出的核定主要依靠經驗估計和歷史成本。而運維支出與設備本身服役年限、運維人員管理水平、生產廠家的設計工藝等都有很大關係。結合公司技術指標、管理指標、計畫值等研究制定一整套細緻合理的標準成本管理體系，為公司管理指標的分解和考核提供堅實依據，是運維管理的迫切需求。
（二）費用控制精細化程度不夠
賬上可以體現某項工程、某座變電站、某類設備、某個工區的全部運行維護成本，但無法細分到每一個具體設備。例如，某年在某台變壓器上消耗的材料、修理、工時等成本是多少，很難找到相應的統計數據。賬務數據只能單純反映價值量信息，難以與實物信息直接掛鈎，造成財務工作與業務工作脫節，加大了費用控制難度。另外，歸口責任部門管理，各管一攤、各唱各戲，各環節人員較多站在自己的立場上考慮問題、開展工作，沒有形成整體最優的合力。
（三）運維費管理機制有待加強
公司運維費分析與評價體系側重於指標的完成，而對於成本支出是否完成了規定的任務，完成的質量如何等核心問題缺乏必要的監督與控制手段。
（四）部門之間工作協同性不夠
就費用支出部門而言，費用控制目標簡單化，把費用控制的目標定位在完成上級單位下達的成本指標上，既不要超支，也不要節約；費用控制責任單一化，從省公司到供電公司再到部門、班組，存在把成本控制責任向上往財務部門推的思想，加之業務人員與財務人員的專業知識相對獨立，缺乏工作的緊密協同，使得成本控制職能相對弱化，尚達不到集約化管理的要求。
改進建議
（一）深化標準成本套用體系
隨著國民經濟的發展，
物價水平的變化，生產條件的變化，消耗定額與實際支出之間的差額是客觀存在的，而且有的消耗過去沒有制定過定額，這就要求我們根據實際情況制定、修訂各項定額，組織生產、物資、安監、財務等業務專家對原有標準體系進行修訂完善，細化業務參數，建立包括各級變電設備容量、線路長度、資產、人員等的業務基礎資料庫，結合設備運行實際情況，使動因數據不斷更新，努力尋求各成本費用的真實掛鈎因素。組織基層班組開展作業成本管理，並在實際運用過程中進一步細化和完善，確定出各基層單位的消耗用量、單位成本。
（二）按單台設備歸集運維費
藉助信息化平台先進手段，將運維費支出過程的每個工作節點固化到信息系統，每次運維檢修工作針對具體維護對象，從需求申報開始，到批准、採購、入庫、出庫、付款等一系列後續工作都與該設備相對應，將發生的材料、修理費等按照維護對象進行歸集。從而對設備不僅僅有採購、安裝等投運前的成本，而且有後期維護的詳細支出。
經過一段時間基礎數據積累，便能夠更加科學、真實、準確地與公司制定的標準成本進行比較和分析，指導後期標準的修訂與完善，通過對不同單位同類設備的比較，可評價各單位的運維水平，推廣先進的運維經驗，最佳化運維策略，減少運維成本，延長設備服役年限；通過對不同型號設備的分析，可指導電網規劃設計和設備選型；通過對不同廠家同類產品的分析，可指導設備的招標採購；對公司資產全壽命周期管理工作的深入開展起到推動作用。
（三）建立有效的成本管理機制
按照PDCA閉環管理的理念持續完善運維費管理流程，形成從預算到執行直至監督考核的事前、事中、事後全過程良性循環。事前階段在保證完成預算目標基礎上開展動態成本分析，建立與運維水平、資產壽命、設備容量等掛鈎的彈性預算機制，提高成本管理意識，嚴格執行計畫審批程式，加強資金使用控制，扭轉財務部門事後報賬的被動局面；事中階段針對計畫、執行、評價、考核等重要節點工作，制定相應的績效考核指標，將責任落實到具體部門、具體人員，不斷提升運維費管理水平；事後階段完善監督考核機制，加強對運維費支出的合理性、運維工作質量的審計檢查，並根據監督檢查結果提出獎罰意見，對造成公司損失的追究相關部門和人員責任，對合理配置資源、降低成本的，根據降低額度給予相應的獎勵。
（四）培養複合型人才
在新的經濟時代，企業的競爭歸根結底是人才的競爭，電網企業的財務複合型人才，則是基本素質和專業素質都要高於群體水平的財務人才。前者包括合格的思想品德，較強的身體和心理素質；後者不僅包括精通財務專業和一種以上其他相鄰學科的理論知識、技能，還應包括豐富的實踐經驗、善於組織管理並能利用多種相關專業知識處理財務實務及其他涉及財務工作需要解決的綜合性問題等能力。
企業應制定合理制度，“唯才是舉，用人所長”，重視複合型人才的使用，對財務複合型人才實施政策傾斜，給予精神和物質鼓勵，用人不拘於財務專業，一線運維管理人員通過培養也可參與到財務工作實際當中，而財務人員通過非電專業電力知識培訓等有效途徑，掌握一定生產技能後參與到生產實踐，積累生產經驗後指導財務管理工作。並根據形勢的變化提早對財務人員進行再教育，採用“培養→任用→再培養→再任用”的最佳化循環機制。
財務人員自身也應當突破傳統學習模式，時刻重審自己現狀與培養目標或追求目標的差距，及時調整自身知識結構，不斷積累和總結工作經驗，努力提高自身素質和能力，使自己得到全面發展。
