企業人事制度文化

企業人事制度文化是以企業人力資源觀念和意識為基礎的。企業人事制度文化雖然受企業財產制度文化、企業組織制度文化很大影響, 但它主要與決策制度發展的層次和水平有關。

基本介紹

• 中文名：企業人事制度文化
• 對象：企業人力
• 對應：意識為基礎
• 屬性：企業財產制度文化

發展階段

第一階段, 即把人力資源僅僅視為企業生產經營活動的普通要素的人力資源觀階段;

第二階段, 即把人員看作是充滿了活性的、可變的、不易控的、有著情感需要和複雜社會關係的企業最為複雜的經營要素的人力資源觀階段;

第三階段, 即把人力資源視為企業生產經營的戰略資源、核心資源, 遠遠高於其他經營要素之上的最為基本的生產經營要素的人力資源觀階段。

在第一階段, 企業制度文化大體上是建立在猶如奴隸主看待和役使奴隸, 封建主看待和役使佃農的那種原始、落後的僱主用人觀的基礎之上, 其與棍棒、飢餓加金錢的管理手段文化相一致。在這種情況下, 職工被當作單純的、自然的、會說話的工作機器。企業人事制度文化旨在配合企業其他制度文化, 對職工嚴格管制、強制役使, 沒有任何培訓、開發和創造性可言。換言之, 企業人事制度文化既不對企業職工的人身安全、福利待遇給予保障, 也不參與人力資源的開發, 而是保證企業對人力進行掠奪性、極限性的使用。這個階段大致對應絕對剩餘價值生產和前古典與古典管理盛行時期。

在第二階段, 企業人事制度文化的基礎發生了很大的變化。人力作為一種有感情的、社會聯繫廣泛的、彈性很大的要素和資源, 在管理理論和實踐中受到高度重視。在這個階段, 下述觀念已經深入人心: 人們已經充分意識到職工的生產積極性、作業效率、合作態度既不取決於金錢、物質的單純刺激, 也不取決於物質生產作業環境的單純改善。行為主義和人際關係理論與學說成了這一階段人力資源觀和人事制度文化的思想基礎和理論支撐。這個階段大致對應於相對剩餘價值生產的早期與中期以及行為主義管理時期。

在第三階段, 企業人事制度文化的環境系統發生了更加顯著和巨大的變化, 資本作為社會經濟發展的戰略資源開始讓位於信息, 人才競爭、智慧型競爭、人力資本的投資與開發成了企業產品開發、生產管理、經行銷售等一系列競爭的根本和基礎。美國納爾科化學公司的人力資源觀是現代企業人力資源觀的代表:“人才是最大的財富, 我們的資產是雇員, 我們不但要關心公司事業的發展,更要關心職工的培養, 使其真正成為公司精通業務的人才。” 這個階段大體上是現代科學管理時期, 即始於第二次世界大戰以後,尤其是戰後50 、60 年代。

第三階段發展到本世紀80 年代以來, 現代公司企業, 尤其是那些新興、高技術公司企業, 逐步發展起了一整套嶄新的企業人事制度文化。在這種新制度文化思潮形成的過程中, 一大批近十幾年嶄露頭角的公司企業起了積極推進的作用。其中美國的休利特——卡德公司、日本的法那科公司就很有代表性。

內容

第一, 招聘人員制度文化。

其核心思想和觀念是嚴格把好入門關, 把人才選拔、培養的大前提放在由企業能動地、一貫地、積極地把握的人才錄用和初選的均等機會上。其目的一方面是為了儘量滿足現代企業日益增長的技術密集性的要求, 另一方面是為了滿足日後從企業內部“土生土長”的雇員中間提拔優秀管理人員的需要。雖然不同層次的企業寄望招聘的對象群的學歷水準不同,但把招聘重點、計畫的主要方面放在專業對口的、享有盛名的大學的畢業生上, 卻是基本潮流。為了保證這種思想和計畫得到貫徹和實施, 現代企業還要有各具特色的錄用裁決制度保證。象休利特—帕卡德公司, 儘管在各產品部都設有人事部門, 但公司人員的錄用權卻掌握在各產品分部的經理手中, 人事部門只做協助錄用工作。休利特———帕卡德公司認為, 只有懂行的技術管理人員最善於識別技術人才。

第二, 培訓人員制度文化。

多數企業發展到相當規模後, 都會萌發這樣的意識: 人才的投資比任何其他投資都更為重要。休利特—帕卡德公司更把它上升到一種企業職工基本權利的高度。公司公開宣布, 不斷提高工作技能和專業知識是每個雇員的權利,公司各級領導必須關心職工的培訓工作。休利特—帕卡德公司規定, 新雇員必須參加“在休利特—帕卡德工作”的學習計畫。它旨在幫助世界各地的新雇員更好地了解休利特—帕卡德公司的經營方針和工作環境, 理解如何用“休利特—帕卡德方式”做生意。例如, 各級晉升都需接受培訓, 公司向新升職員灌輸各種領導知識, 以提高他們的領導藝術和技能。培訓內容涉及的範圍很廣。對高級管理人員, 公司實施“管理髮展計畫”, 其內容包括雇員成就評定活動、人員選擇和會晤、工資管理、其他有關業務及其3天的“核心”會議。對於那些想進修學士或更高級學位的雇員, 公司也儘量提供幫助。為了實施各項培訓計畫, 包括直接實用性技術技能培訓和開發性智慧型知識培訓, 各企業的具體制度保障和做法有所不同, 但基本點都是強調實實在在、扎紮實實。如象休利特—帕卡德公司那樣, 公司保證職員每周有20 個小時學習, 每年提供大約100 萬美元的學習費用, 還利用與史丹福大學毗鄰的有利條件, 同該校簽訂了一個閉路電視協定。通過這個閉路電視, 公司的雇員能在公司內觀看生動的電視教學。為了傳遞學校所布置的家庭作業和試題, 公司特裝設一快遞系統。學員完成的作業, 由公司的貨車往返從公司各部門收取, 然後再送往史丹福大學。

第三, 企業晉升制度文化。

優秀企業把“土生土長”的人才選拔髮展成高度有效的具有泛家族主義情感聯繫的企業內部晉升制度文化, 這種制度文化不論是基於何種考慮, 都沒有也不可能形成所謂近親繁殖。象休利特—帕卡德公司, 它一貫認為物色選拔管理人才是真正能促進一個公司發展的重要因素。它一貫遵循內部自我培養和選拔原則。所以要堅持這一原則, 理由有二: 一是公司已擁有大批優秀人才, 因而不必藉助“遠來的和尚”; 二是公司有一套獨特的經營方針和工作環境與方法。若從外面招聘而不是從內部逐級提拔的, 就很難接受並適應公司文化傳統。英國那些最佳公司在堅持它們的內部晉升文化傳統時, 主要信守這樣一點: 內部晉升是公司留住所需人才和推廣“以企業為家”精神的手段。英國雷克爾公司的哈里森說:“我們要使每一個有抱負、有能力的人都感到自己能當上總經理。”貝亞姆公司的佩里補充說:“這裡每個人都認為他的上司是很有眼力的。”

第四, 不論是日本還是美國的Z型公司, 都逐步發展起了一套企業終生雇用制。

與此同時, 企業養老制度和各種其他人事制度, 也在遵守國家法令, 適應人口變動規律, 充分開發各個年齡段的人力資源等之間找到了契機和平衡點。