文章來源：《國資報告》雜誌 發布時間：2019-10-16
作者：中國石化銷售股份有限公司 李智勇
十八屆三中全會以來，黨中央推動國家的全面深化改革，其中國有企業改革是最重要的內容之一，一系列重大改革舉措已經落地見效，國有企業體制機制正在逐步發生重大變革，與市場經濟的融合更加緊密，規模實力和競爭能力都進一步增強，國有經濟的主導作用得到更加有效的發揮，取得了前所未有的進步和成績。
其中以建立“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”機制為核心的人事勞動分配製度改革是國有企業改革的重點難點工作，有人稱之為“國有企業改革的最後堡壘”，這也間接說明了該項改革的難度。
雖然改革取得了較好進展，但不可否認，仍有部分企業進度不快，導致國有企業運行機制難與世界一流企業接軌。深究其“三能”難以到位的根本原因，作為人事勞動分配製度改革重要支撐的績效管理工作不到位是其中最重要因素之一。
績效管理的概念起源於20世紀70年代後期，績效管理是對績效考核理論的進一步發展和完善，兩者相比較，績效考核已變成績效管理的一個重要環節，績效管理在注重考核評價的同時，更注重對管理過程的持續關注和改進，更重視對員工的全面激勵。
在市場激烈競爭的今天，世界一流企業發展經驗告訴我們，健全的市場化、現代化、科學化績效管理體系是企業生存、發展和成功的前提、基礎和保障。
國有企業績效管理存短板
由於特殊的歷史沿革，國有企業有著深刻的“重公平”色彩，這種色彩一直到今天還在深深影響國有企業；受傳統理念制約，國有企業對新的管理理念和工具的接受比較慢、過程比較長。
對績效管理的認識不到位。一，以考核代管理的問題比較突出。由於缺乏對績效管理方法和作用的正確認識，國有企業普遍存在重考核評價，輕績效改進與輔導的問題，沒有形成閉環管理。二，對績效管理工作分工認識不清。各級領導容易認為績效管理就是人力資源部門的事，其他部門和領導沒有相關工作責任，這也導致很多國有企業的績效管理存在形式主義，好做表面文章，與業務特別是發展戰略聯繫不緊密。三，對績效管理作用認識不全面。考核萬能和考核無用兩個極端思想還一定程度存在，特別是過度依賴考核推動工作的現象比較普遍，同時國企還存在重視對組織考核，忽略對員工個體考核的情況。四，績效管理結果套用認識不清。認為做考核就是分工資，特別是國有企業受到政府工資總額管控，企業內部的工資總額分配是個難題，因此有些單位願意把績效考核或績效管理當成分工資的工具。
績效管理工作科學合理性還不到位。一是指標設計欠合理，存在過度依賴關鍵經營指標現象，對企業員工學習成長維度和各類中長期指標比較缺失。二是各級領導在績效管理的關鍵作用沒有得到充分發揮，特別是部門領導往往缺乏對部門員工的考核，導致考核弱化、形式化現象比較嚴重。三是國有企業官本位意識較強，考核模式與市場化要求存在一定脫節，往往導致考核評價受主觀影響過大，缺乏透明度和上下溝通，易引起員工不滿。
管理專業化程度欠缺。國有企業人力資源管理部門往往屬於“權力部門”，疏於對新的績效管理的基本理論、工具和方法的學習，與市場化的國際大公司和先進的民營企業相比較為落後。對績效考核結果套用不夠全面，不能建立比較全面有效的套用體系，讓績效管理的效果打了折扣。
多措並舉強化績效管理
國有企業有其自身的鮮明特點，不同於外企、民企，因此加強國有企業績效管理必須堅持問題導向、市場導向和價值創造導向，建議重點做好以下工作。
建立追求高績效的企業文化。國有企業健全績效管理體系，首先就是從各級領導和廣大員工的思想入手，首先打造出以追求“高績效”為核心的企業文化，為此，需要統籌做好三個層面的工作：要獲得高層次領導的重視和支持、選好用好最適合企業發展的績效管理理念，把績效管理有機融入企業文化。
堅持以制度促文化，通過修改完善各項人力資源管理制度，例如對銷售團隊管理制度，可以強調績效整體考核後再分配到個人，促進形成團隊績效文化等等，通過持續推進這些政策，讓員工加快培養企業文化的認同，從而加快高績效文化的形成。國有企業應借鑑華為公司的先進經驗，制定相關人力資源管理基本法，指明企業文化的根本方向。
大力推動和宣傳績效主義理念，全面破除過去的各種不正確認識，從思想和理念的高度，重新認識什麼是績效管理、什麼是績效考核，要讓各級管理人員重新認識績效管理的作用，充分認識其重要性，特別是績效管理就是服務於企業戰略和目標的特殊意義，為形成高績效的企業文化形成氛圍，重新把績效管理的地位提升，使其成為推動企業戰略落實的核心工具。
通過績效管理實現各項指標的層層分解，讓每個員工個體都知道自己的奮鬥之所在，知道自己的利益之所在，促進形成合力和向心力，促進員工不斷改進和提升工作成效，最終保證目標的實現落實到推進績效管理工作中。
在充分發揮人力資源管理部門作用的同時，各級領導要成為真正的工作職責承擔者和全程參與者，如何正確認識績效管理職責分工，將是未來國有企業推進績效管理的一項重要前提。
建立與企業發展相適應的績效管理運行機制。建立健全績效管理運行機制要充分考慮企業與員工、效率與公平、當期與長期、激勵與約束等方面關係，制定科學高效的績效管理制度體系，將員工工作任務與企業戰略目標緊密結合，做好不同層級企業、企業與員工之間的戰略承接。
建設完整成熟的人力資源管理體系，績效管理系統要有與之配套的人力資源管理體系作為支撐，切實做好組織架構、崗位設計和職位分析等基礎性工作，同時績效管理體系搭建，需要結合業務流程和目標，逐步對工作流程進行再最佳化。
必須建立有效的薪酬激勵系統，為確保績效管理制度的有效實施，要充分發揮以薪酬激勵為核心的物質激勵的作用，切實引導員工提高績效，達到企業要求的工作結果，並通過報酬激勵不斷強化，形成良性循環。
高度重視績效計畫制定，績效計畫是績效管理的開始，但關係整個績效管理成敗，要在認真研究現實情況後，穩妥開展與績效計畫相關的工作。對於每一項目標，都要有明確的標準，方便員工分析、溝通和反饋，更為後期績效考核評價做準備。在指標制定過程中，要統籌好當期與長遠、定性與定量等指標的關係，確保能夠適應企業長遠發展需要。
建立健全績效執行和輔導制度。績效執行和輔導是國有企業績效管理最薄弱的環節之一，也是戰略性績效管理核心之所在。
領導者和被領導者要通過充分的溝通，知道對方的關注點，知道對方的利益所在，才能為排除矛盾、創造共同奮鬥氛圍創造良好條件。相比之下，考核評價只是對目標進行衡量的手段，真正的輔導、激勵、改進和提升，主要都在績效執行環節中，通過員工和管理者的共同努力來完成。
各級領導是績效執行和輔導的關鍵，管理者責任非常重要，要負責做好溝通、反饋和輔導等工作，這時候人力資源部門則要扮演好支持性、輔助性的角色，不越位也不能缺位。這個過程是一個雙向互動的過程，管理者和員工雙方都要加強溝通交流，不能等到評價之後才就考核情況進行探討。員工需要進行自我評價，通過自我判斷以及從管理者、同事、客戶等處反饋的信息，對進度落後、方向偏差等問題及時追趕糾偏，為績效評價做好準備。
建立強制性制度，規定輔導頻度，明確過程和步驟，並留有相關記錄，確保績效執行和輔導落到實處。
確保績效考核和評價落實到位。績效考核和評價是績效管理的關鍵環節，要使考核評價更加科學合理、公平公正、權威有效，建議重點從以下三個方面入手。
一是科學選擇評價方法，現行的KPI、BSC、360度績效反饋、OKRs等方法各有利弊，關鍵是要抓住企業的核心目標，選擇好合理評價、易於操作、結果公平的方法，例如在考核以行為結果為主的專業技術人員時，可以引入OKRs的方法，通過挑戰性的目標和標準，引導成就動機強、專業技能高的員工不斷突破自我，取得專業技術上的成就。科學合理選擇考核方法時候一定要避免過於複雜，過於複雜的考核辦法會將員工的注意力從目標本身轉移到考核上，造成本末倒置。在進行績效考核的時候，人力資源部門的主要職責應是選擇合適的工具，輔導相關人員使用工具，具體的評價工作還需要由各級領導負責。
二是要儘量降低考核的主觀偏見，考核結果的公平公正對於結果的有效性和員工接受程度，甚至績效管理工作是否能夠發揮作用，都具有至關重要的作用。參與考核評價的管理者要根據實際掌握的員工工作情況、客觀事實和數據等信息來對被評價者進行考核，不能根據個人的喜好和思維定勢來判斷。要避免近因效應，不能僅根據近期發生的事情和完成的某項工作來做出整體評價；要避免暈輪效應，不能由於被評價者某個特點突出而以偏概全；要避免小團體影響，不能根據被評價者是否與自己同處於某一個小團體來作為評價標準。
三是及時進行反饋，各級管理者對員工進行反饋時，為保證溝通有效、激勵有力、員工能夠接受，在績效反饋中要注意以下問題：堅持對事不對人，不能只反饋缺點，還要反饋優點，重點在於員工的改進和提升，促進員工的個人成長；將績效反饋與薪酬兌現分開，儘量不要在績效面談中提及獎金結果，避免員工由於關注收入而忽視對於績效的討論，也避免員工由於對薪酬分配結果有意見而影響面談效果，甚至發生衝突；在各級管理者主導績效反饋的同時，注意要保證員工有充分參與討論的權利。
科學套用好績效考核結果。績效考核結果的有效運用績效考核的最終環節，也是為下一個周期高績效管理做的基本準備。績效考核結果的科學運用，是實現“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”機制的核心，當前國有企業“三項制度”改革不夠到位，從某種意義上講就是在績效考核結果套用上還不夠充分，績效考核結果越被重視，員工才會越有業績導向，才能越重視績效考核，促進形成追求高績效的企業文化。
注重在薪酬分配上的套用，各層級員工的績效獎金、單項專項獎勵、評優評先獎勵都要儘量根據績效考核結果來進行分配，改變現行的趨於平均、與績效考核結果掛鈎程度不高的分配方式，促進真正形成能高能低的市場化分配機制。特別要將薪酬分配向高績效員工傾斜，使薪酬分配激勵有效、約束有力。
加強績效考核結果在崗位調整方面的套用，改革完善國有企業崗位調整的管理觀念，將績效考核結果作為幹部選拔和職級晉升的重要依據和參考，但同時也不能陷入唯績效觀，在做出選拔幹部和職級晉升決策的時候，要以績效考核結果為主，進行全面考察。對於績效考核結果差的員工，要考慮調整其職級崗位，必要時考慮降級使用，形成良好的用人用工導向和風氣。
注重績效考核結果與培訓開發掛鈎，國有企業的培訓工作看似得到很大的重視，但實際在培訓內容的實效性和針對性上存在較多不足，因此各級人力資源部門要根據績效考核結果，分析出員工在知識、技能上存在的差距和不足，確認培訓需求，作為下一步培訓工作的重點內容，提高培訓工作的投資回報率。
要注重績效考核結果在勞動契約管理方面套用，考慮國有企業員工比較固化、流動率過低等問題，因此要將績效考核結果套用與勞動契約解除終止掛鈎，是對績效結果差的員工，雖然難以按照末位淘汰原則，解除勞動契約，但可以作為勞動契約到期後，是否終止的重要參考；同時，還可以在勞動契約或企業規章中明確將績效考核結果與能否勝任工作充分掛鈎，為促進不優秀人員的“能出”提供重要條件。
