人本西格瑪

《人本西格瑪》是2008年11月1日中國青年出版社出版的圖書，作者是約翰·H·弗萊明博士，吉姆·阿斯隆德。

基本介紹

• 書名：人本西格瑪
• 作者：（美）約翰·H·弗萊明博士，（美）吉姆·阿斯隆德
• 譯者：馮凱，張皓男
• ISBN：9787500684589
• 頁數：208
• 定價：￥35.00
• 出版社：中國青年出版社
• 出版時間： 2008-11-1
• 裝幀：平裝
• 開本：20開
• 字　數：： 147000
• 版　次：： 1
• 印刷時間：： 2008/11/01
• 印　次：： 1
• 紙　張：： 膠版紙

基本信息

所屬分類： 圖書 >> 管理 >> 一般管理學 >> 人力資源/行政管理

內容簡介

六西格碼曾經改變了產品質量的面貌，它通過減少成品的差異，從而創造出了優秀的業績，革命性地影響了商業模式。而現在，人本西格瑪有望給銷售部門以及服務機構帶來同樣的福音。

本書針對當今商業最具挑戰性的問題——如何能夠通過有效的管理員工與客戶間的接觸來取得成功。並在研究的基礎上創新性地提出了5項原則。根據針對全球1000多萬名員工和1000多萬的顧客進行的調查，人本西格瑪提供了衡量員工與客戶接觸健康度行之有效的方法。並且創造了改進現狀的規律性模式。

《人本西格瑪》是當今全球商業領袖們必讀的一本書。它融合了兩個蓋洛普理念的強大優勢：客戶忠誠度和員工敬業度。它會告訴你銷售和服務公司如何能夠在新的全球經濟中發展壯大。它揭示了一種通過管理“人”的體系而獲得商業成長的嶄新方法。通過戰略性分析及實踐和可行性步驟及措施的結合。人本西格瑪將會從根本上改變你對於自己的工作、員工以及客戶的認知。

人本西格碼帶給服務業的影響，不亞於六西格碼帶給製造業的影響。 現代行銷學之父菲利普·科特勒，全球家電零售巨頭百思買總裁聯袂推薦。 全球商業領袖必讀之作，蓋洛普公司全球2000萬份調查研究所得，改善企業人的效率，變革整個商業模式。

作者簡介

約翰·H·弗萊明博士 蓋洛普的負責人之一，並擔任蓋洛普客戶投入與人本西格瑪實踐的首席科學家。他為蓋洛普全球客戶諮詢，並且幫助其提高客戶投入性以及經濟效益。弗萊明還是《哈佛商業評論》中“管理你的人本西格瑪”一文的合作者。

加入蓋洛普之前，弗雷明曾在明尼蘇達大學心理學系任職6年。他在維吉尼亞州威廉斯堡的威廉瑪麗學院獲得學士學位，在普林斯頓大學獲得心理學碩士學位以及社會心理學博士學位。

吉姆·阿斯普隆德 蓋洛普的負責人之一，並擔任強勢發展研究的首席科學家。他領導蓋洛普的人力優勢科學研究並將其套用於提高企業表現。阿斯普隆德也是蓋洛普的首席方法學家，見長複雜研究與發展。

加入蓋洛普之前，阿斯普隆德在明尼蘇達州法務部工作8年之久，任政策專家和議案推動者，負責稅收，教育基金以及經濟發展方面的事務。他在愛荷華州的格林內爾學院獲得數學學士學位，後又在明尼蘇達大學獲得數學人口學方向的公共政策碩士學位。

目錄信息

致謝

前言　六西格瑪和人本西格瑪

第1章　人本西格瑪：管理“人”的新方法

第2章　規則一：合眾為一

第3章　規則二：所感即為真

第4章　CE11與顧客忠誠度

第5章　情感依賴：信心和誠信

第6章　情感依賴：榮譽感和激情

第7章　欲得其心，先贏其腦

第8章　Q12和員工敬業度

第9章　如何提高員工敬業度

第10章　規則三：全球化思考，本地化運作

第11章　規則四：你必須知道的一個數字

第12章　規則五：要想吃土豆，就得鋤頭刨

第13章　評估與人本西格瑪績效

第14章　介入與人本西格瑪績效

第15章　鼓勵與人本西格瑪績效

結語

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附錄

媒體評論

“這本書為提高你的公司業績以及創造顧客高忠誠度提供了新的強大的工具。”——現代行銷學之父菲利普·科特勒　西北大學商學院莊臣學院國際行銷學著名教授

“人本西格瑪讓我們重新認識到這個世界是建立在人與人關係的基礎之上的，而我們坐在會議室或者是辦公室做決策的時候往往忽視了這一點。”——布萊恩·J·鄧恩　全球家電零售業巨頭百思買集團　總裁兼首席營運官

“人本西格瑪帶給服務業的影響將不亞於六西格碼帶給製造業的影響。”——拉爾斐·奧利沃　賓夕法尼亞州立大學商業市場研究學院執行主任

“所有的執行官和經理人都應該閱讀《人本西格瑪》。約翰·弗萊明和吉姆·阿斯普隆德在這本書中倡導的思想將有助於企業更好地開發員工人潛力，同時培養與顧客之間持久而深厚的關係。”——傑拉德·瓦·格瑞斯文　密西根州亨利福特西布魯姆菲爾德醫院總裁兼執行長

工廠與六西格瑪

作為商界人士，我們善於管理最新的高科技產品的生產流程和系統，諸如創新的家用電器，新一代的汽車等等都包含其中。自從工業時代的序幕拉開以來，價值創造便被製造類企業提上了日程，生產高品質的產品也成為製造類企業存在的根本。生產企業的管理層清楚地意識到，生產線上廢品越多，企業的經營績效也就越低。最終，次品率越高，企業的收益相應也就越低。這是再簡單不過的數學運算。

因此，生產管理層掌控質量鐘形曲線是企業贏利的關鍵所在。提高產品合格率，降低次品率便成為商家提高質量法寶。一件產品生產後是被丟棄還是被用於銷售，對於該企業的生產力和收益具有實質性的影響，道理就是這么簡單。

產品質量的差異是一家企業存活的關鍵，這並不是一種創新性的觀點。二十年前，摩托羅拉通過六西格碼為引入了全球管理對話新的語言，並提出了過程改進方法，六西格碼的核心思想就是減少過程和系統的差異性。之後，大量的書籍、指南和指導手冊都是關於六西格碼方法論的。如果把“六西格碼”作為關鍵字進行網路搜尋，今天大概有2000條新聞標題相關，（100000條，8月25日百度）。六西格碼誕生之後，一個完整的諮詢行業也隨之蓬勃發展起來。六西格碼被認為是迄今為止最為成功的管理方法。六西格碼不僅在執行六西格碼的公司中帶來了顯著的效果，而且它還具有持續的效力，這種持續的有效性是其他質量管理方法，如統計過程控制、全面質量管理（TQM）等所缺乏的。簡而言之，六西格碼通過綜合和持續的方法統計質量瑕疵，同時又配合規律的過程來消除這些瑕疵。它激勵了商業管理，尤其是在高級管理階層並且引領了質量運動。

員工——客戶接觸：價值創造的新考驗

那么負責銷售新型汽車，電器客戶服務或者負責幫助用戶探索新設備各種特色的人員該怎么辦呢？恰恰是在人這一環節，很多公司的做法尚有諸多需要改進的空間。六西格碼雖然一直效果明顯，但是它產生的大背景是生產行業、製造業，追求達到的境界就是生產“零瑕疵”產品，基本很少會發生與客戶面對面接觸的狀況。對於銷售和服務行業——零售、銀行、住宿、保健、接待、商業運輸，企業對企業以及很多其他的涉及大量直接客戶接觸的經濟形態中，六西格碼並不能良好的轉化成為一種有效的管理干預的策略。

出於多種原因，六西格碼的方法對於組織編制質量和業績這些“軟”的方面並不適用，而正是這些“人”的體系影響著員工的生產力和客戶的服務。雖然六西格碼在生產流程和體系強化的機制方面成效顯著，但是在機構業績背後所掩飾的複雜的人力體系中，想要套用卻是非常麻煩也非常困難得。

那么銷售或者服務機構的領導者應該如何管理他們生意中的人這一環節的質量呢？銷售的櫃檯，飯店前台還有醫院的病房，員工和客戶間的互動就成為了新的廠區。正是在這些關鍵的環節中，銷售和服務行業中的價值被創造出來。就像製造業中的廠區一樣，員工——客戶接觸的表現也是有好有壞，既有完美的表現也有充滿瑕疵的互動。也就是在這個環節，就有了是因為服務好帶來回頭客，還是顧客再也不買這個品牌的產品的區別，這種區別對於公司的生產力和贏利率作用非常大。

生產經理們用鋼鐵，矽和塑膠來餵養工廠，客戶服務經理們卻不得不同最不可預測和最反覆無常的元素——人——打交道。通過管理員工和客戶的體驗，傳統的工具並不能發揮有效的作用，需要新的模式和新的管理工具體系來滿足這一需要。世界範圍內六西格碼黑帶在改善四個根源（機器，材料，測量和方法）方面行之有效，但六西格碼中還有一個根源因素就是人，而人的因素卻常常被忽略。出現這種狀況也是可以理解的，畢竟人的因素是最難控制的。但是，這個因素也是最重要的因素。

簡單來說，問題就是：即使是設計和建造的最為完美的流程和體系也只是可以與使用這些流程的體系的人相媲美。對於很多管理人員來說，管理流程和體系的質量要比管理人來說容易的多，所以他們寧願從影響因素中剔除人的因素便是可以理解的做法了。

“可能出亂子的源頭”

幾年前，我們曾經有機會給一位知名汽車租賃公司的高層運營管理者和他的團隊作一個報告，報告的題目就是“商業中人的因素對於整體機構表現的影響”。作完講座之後，這位管理者合上他的筆記本，嘆了一口氣說到：“對不起，先生，我知道您說的意思——我確實明白，但事實是如果我能剔除掉任何與人有關的環節，那么我會毫不猶豫的全部清除掉。我們的員工任何一次與客戶的接觸都可能是一個失誤的開始。線上預定系統和自動售貨機相對更加有效，更加節約成本。他們從不曠工，從不抱怨，他們不會哪天覺得情緒不好，而且也不會犯錯誤。 我更希望有一天我們的顧客只會在開車離開停車場看到安全亭的保全，但保全也還是員工，如果可以連保全都不雇就更好了。”

“我們就是不那么信任他們！”

一位零售銀行的CEO也有類似的感嘆。一天下午我們同執行長和他的管理團隊舉行了一個圓桌會議，會議討論主題漸漸就轉移到銀行為了應對客戶的評論在服務模型上應該做出哪些改變。銀行客戶擔心的事情之一就是銀行出納從來不能獨立的作決定，不管是多么基本的業務都需要上級人員的授權才能完成工作。其中一個建議就是銀行是不是應該給出納——銀行對客戶提供服務的最前線的人員，實際上也是公司對外的形象——更大的自主決定權力，這樣能夠為客戶提供更加高級的服務。討論到一個關鍵時刻時，CEO拍著桌子說：“我們不能那么做。我們就是不那么信任他們！”

那一刻我們很想不通，直到現在也仍然覺得很困惑，既然一家公司可以足夠信任員工讓他們每天接觸公司最寶貴的財富——客戶，那么為什麼他們還是不能足夠的信任員工給予他們獨立的決策能力呢？而問題是獨立決策可以使員工更有效率的服務客戶。“是的，你是我們品牌在市場上的臉面，但是我們就是不那么信任你們。”這些管理人員就是我們說的“管理終結者學校”的校友。他們的管理意識是：在現代商業中，發展壯大最好的辦法就是最大地減少企業中人與人的接觸，減少人的因素。

這種態度不禁讓人想起《終結者2：審判日》中的如下對話，終結者解釋了他的“領導地位”帶來的局限。

約翰·康納：“你能不能學習你沒有被編程進去的東西，能不能更像人一點？不要一直這么愚蠢行嗎？”

終結者：“我的CPU是一個中立的網路處理器，是一個不斷在學習的電腦。但是‘天網’在我們單獨出來之前選擇了‘唯讀’開關。”

莎拉·康納：“不想讓你思考太多，哈？”

終結者：“恩，確實不想。”

根據我們的觀察，就像上面提到的那位一樣，很多管理者希望他們能夠把員工的思維也調節到“唯讀”狀態，限制員工的獨立性，把他們的行為嚴格約束在管理層允許的範圍之內。仁慈一點，我們也許覺得這些對於員工的悲觀想法歸結為簡單的困惑。畢竟他們的感覺只不過是以前就有的類似困惑的更新和誇大版，亨利·福特多年前就曾經被報導說過：“為什麼我總是能夠得到的一個人，我真正需要的不過是一雙手而已。”如果你在管理你的人員體系時也遇到過類似的困惑，那么不是只有你這么感覺。大家都有同感。亨利·福特反問的問題中也不乏一些真理。與人打交道是玄妙的事情，管理人也是最麻煩的。傳統的製造業工廠中準備好的原材料以熟悉的固定模式被重複組裝成性質已知的產品，但是人反覆無常，不容易控制。不像機器，人有時候會請假，有時候會抱怨，有時候情緒不高而且還會出錯，員工無可質疑的是不確定性很大的一個源頭。拖拉機從來不會提出關於養老金的要求，也不會生病。當然，拖拉機永遠也不會發明更安全的網際網路協定，也不會調製出讓人無法拒絕的餅乾。

黑暗面

管理人員的想法中還隱藏某種更黑暗的東西。為了能夠節省成本，提高效率，提供顧客更多選擇，得到更大的靈活性和便捷，很多公司現在採取一種最小化（甚至有些是消除）人類界面的策略：使用自動登記機，網上銀行，大量的自動語音提示客戶服務電話和網上銷售。這些過程不署名，無人工，但工作效率還是很高。為了減少風險，提高效率，銷售和服務機構的領導者們花了很大的力氣和時間重新布置工作場所，使得他們的機構更加的機械化而不是人工化。如果某一個職位非人不可，那么對於這個職位的要求一定是詳盡的讓人痛苦。人們在這種全自動化的公司設計中似乎並不具有多大的附加值，最多大概只能提供出錯的可能。雖然這些公司重新設定通常是出於好意，他們卻無形中加速了管理終結者學校的原則。

我們認為，服務經濟過分強調自動化和技術而屏棄人類活動，不管是對於客戶還是對於股東都是一種巨大的損害，因為這么做從生意中完全抽走了人和靈魂，而且如果稍不注意，我們不用到2029年就能等到機器的時代。這真讓人悲哀，終結者的黑暗之年恐怕要比我們想像的更早到來。

“乾點正經事！”

管理終結者學校的課程並不僅僅局限於管理者和經理人對於員工的態度，課程同樣涉及這些人對於客戶的想法。幾年前，我們將一項對於客戶參與度調查的結果反饋給一個消費者銀行。討論中，我們問這家公司他們覺得如果有一天他們的銀行倒閉的話，他們的客戶會怎么辦，客戶會不會被嚴重打擊，還是他們只會把自己的錢取走轉到另一家銀行而已呢？想都不想，整個管理團隊都認為他們的客戶當然會直接選擇另外一家銀行。他們幹嗎不這么做？畢竟，“我們只是個銀行而已”。

我們告訴這個管理團隊，根據我們收集和分析的數據，客戶中有很小但是非常重要的一部分對他們的銀行是充滿激情的。雖然這一部分客戶占銀行所有客戶的比例不到10%，但是他們比其他客戶更多的想到和提到銀行，而且覺得這家銀行在他們的生活中具有不可替代的位置，這些客戶可以說無法想像沒有這家銀行的生活是什麼樣子。最重要的是，這些對銀行充滿著激情與信任的客戶，他們大概是帶給銀行收益最高的客戶，每個人都擁有相對大多數其他客戶淵源更深的產品組合，銀行為他們提供服務的成本也最小。但是當我們告訴CEO這么有價值的一部分客戶的存在時，他靠後一仰，大笑著說，“哇，這些可憐人，能不能幹點正事！”

必要的痛苦

管理終結者是一種系統的思維模式，在這種模式下，人——包括客戶和員工——是一種必要的痛苦，是讓人頭疼但是又不可避免的因素，或者說的再嚴重一點，是經商管理中的敵人。管理終結者學校中，人不是生意存在的原因，反而被認為是影響發展，降低效率，加大成本和增加出錯機會的原因。

管理終結者的特點就是他們不能夠認識到商業的本質在於企業是人類的企業，並且希望（當然很少公開表示）如果本質並非如此就好了。他們不願意承認和釋放出每個員工本身的獨特潛質，更願意把員工看成一個大型機器上可互換的齒輪。管理終結者將員工的作用渺小化，把他們當成需要避免的費用或者某個即將產生的錯誤。他們嘲笑公司最有價值的資產—那些對於公司有著濃厚感情，無法想像生活中沒有這家公司的客戶們。管理終結者創造的是一個一切都是平面的世界，一切都高效，但是沒有任何靈魂。不過也許最重要的是，管理終結者追求的是一種控制。

新規則的出現

雖然終結者管理本身和它的內涵都很有趣，但是本書的主旨卻並不是討論管理終結者。我們希望能夠提出一套管理公司複雜的人力系統的新方法、新模式，希望這種方法和模式能夠解決終結者管理模式中存在的問題。我們所要介紹的方法和模式可以統稱為“人力西格碼”。

人力西格碼模式是通過多年針對員工——客戶接觸的研究而得出的。本書中，我們將探討員工和客戶接觸效率的衡量尺度，探討如何有效的利用具有實際可操作性的工具，並解釋如何通過有效的利用這些工具帶來管理和財務上的雙豐收。這項工作的基礎就是我們自己接觸的全球幾百家公司，過千萬的員工和客戶。這些方法同時也得益於對於全球管理最出色和最失敗的公司經驗總結。

我們將提供來自金融業，專業服務業，零售業中10家公司，1979家商業單位的分析研究。這10家公司中的每一家在執行人力西格碼管理原則之後的近一年內，毛利以26%的優勢超過其同行業內最大的五家公司，銷售增長量也超過同行85%。

現代商業的去人類化做法並不是必須的，而且也不必要。就像終結者的劇情一樣，人類有權力選擇他們想要創造的未來，商界也是如此。電影中存在著終結者統治的時代，而現實中則有管理的終結者學校。人力西格碼提供的是評測、管理和改善公司中最多變同時也是最有價值財富——客戶和員工——的規律性方法，有效的測試、管理和調整能夠帶來更出色的財務業績。

在與世界上管理最出色的一些公司接觸過程中，我們學習到了世界上最優秀的機構是如何發揮出人力系統的能量，而與此對應，管理失敗的公司在這方面就做的很差勁。人力西格碼在公司中執行的模式雖然因公司而異，但貫穿始終的哲理可以歸結為如下五個規則，我們也將在之後的章節中詳細闡述。

規則一

不能將員工和客戶的經歷視為單獨實體進行管理測量。因此需要將人力系統互相聯繫起來，整合起來進行管理。

這不是一個小問題，現在多數公司並不能將員工和客戶的管理放在同一個組織體系之下。由於在銷售和服務機構中，創造價值的關鍵環節就是員工與客戶之間的互動，所以員工與客戶各自的經歷互相關聯，互相影響。所以人類的系統都應該作為一個連貫的整體進行評估和管理，而不是互相孤立的看待。在實際中，就不能將公司員工關係的責任同公司客戶關係的責任互相分離。兩者互相依賴而不能分開來對待。

你的公司中誰來負責員工的經歷？又由誰負責客戶經歷？為了評估和管理員工——客戶接觸你又做出了多少努力？我們將在第一章和第二章中討論與規則一相關的問題。

規則二

情感為員工——客戶接觸設定了框架。在評價員工與客戶互動時重要的一點就是不要採用經濟學家或者工程師的思維去想問題。事實上，情感比理性或者非感性的思考更能夠反映出雙方的判斷和行為。員工和客戶都首先是作為人存在，其次才是作為員工和客戶的身份，所以他們必然也會受到人多變性和非理性特質的影響。

公司如果想真正地理解員工和客戶，他們就必須認真對待員工和客戶本身是人這一事實。古往今來，這都不是一件容易的事，因為情緒和感覺被認為是混亂、模糊和不清晰的，他們同嚴酷的管理科學並不兼容，而且情感也不受理性規則的束縛。

但是想要衡量對員工和客戶來說都非常重要的情感是有可行辦法的。衡量和管理員工——客戶接觸就必須承認人類行為和決策的感情結構，並且將這種因素考慮進去，得出的是一種超越傳統員工和顧客滿意的新概念，我們稱之為顧客參與，員工投入。

在梳理員工和客戶關係時，你是否也考慮到了這些感情因素？我們將在第三章和第九章中討論規則二相關的問題。

規則三

對於員工——客戶接觸的衡量和管理必須考慮到當地的實際情況。雖然公司從上至下也能夠有效的管理很多種組織活動，但是員工——客戶接觸很大程度上具有地方特色，同一個公司內也會因地而異，由於各地公司業績的不同，員工——客戶接觸也應該按照當地情況進行衡量和管理。

那么你公司中的丈量尺度是不是會考慮到各地不同的任務目標和不同的活動呢？本書將在第十章討論規則三相關的問題。

規則四

我們可以通過一個表現指數——人力西格碼尺度——來量化和總結員工客戶接觸的有效性。人力西格碼尺度與財務表現密切相關。我們的研究顯示，在進行接觸時，員工和客戶雙方力量是互相增強的，而且可以用人力西格碼尺度來量化，當地員工——客戶接觸的互動效果極大地影響運營和財務表現和成長。

你們公司的人力體系表現尺度是過剩了還是不足呢？你所使用的衡量標準綜合性強不強？這些尺度又是如何同公司的財務表現掛鈎的？在第十一章中我們將會詳細介紹支持規則四的概念模型和財務表現分析。

規則五

當地人力西格碼情況的改觀有賴於通過結合一系列的過渡性和轉型性的干預活動，採取有針對性的、積極的干預手段，僅僅是衡量和評估並不能帶來狀況的改善。機構變革是費時費力的工作，它的實現需要的是積極和成套的干預措施。

我們的研究發現，很少有公司能夠全套的採用干預措施，因而並不能帶來切實而恆久改變。過渡性活動，比如活動策劃，訓練以及其他正面的干預多是周期性的干預，這種干預通常是有針對性的，短期集中針對一個問題，可以反覆採用，目的是幫助公司改善現有的工作和業務。轉型性活動則是結構性的干預，重點在公司如何聘用員工，選擇和提升經理，支付薪水和評估員工，作持續性的計畫，發現員工的潛能並且培養員工。轉型性活動關注的是創造組織上的基礎設施以保障人力西格碼的執行，其目的是幫助公司發現完成工作的新方法。

你的機構中有什麼支持人力西格碼的措施？我們將在第十二至第十五章中討論規則五相關的幾個話題，其中著重會討論能夠帶來持續性機構變化的策略和技巧。

我們將在整本書中對這些新規則進行闡述，並揭示世界上最優秀的公司是如何開發人力系統的潛在能量，以及最失敗的公司在這方面的拙劣表現。本書中也會涉及到世界上幾家最優秀的公司正在取得的一些進展。提到的公司都在過去幾年遠遠超過了同行業的其他公司，並且為將來取得更大的成績作好了準備，這一切的發生都並非偶然。他們做出了選擇，不再允許終結者歸來。同樣的，你也可以做出自己的選擇。

人本西格瑪概述

人本西格瑪是蓋洛普公司在對全球 1000 萬名客戶和 1000 萬名員工進行調研的基礎上，提出的一整套幫助企業管理員工和服務的工具和流程。

所謂人本西格瑪就是人的差異，通過改進員工與客戶的接觸質量，將它提高到優秀水平，來減少有關員工和客戶在關鍵管理指標上的差異，進而提升企業的業績水平。

為了充分利用員工與客戶的接觸過程，並在這一過程中創造實際價值，企業必須學會如何衡量和管理接觸體驗以及接觸客戶的員工。

在對全球 1000 萬名客戶和 1000 萬名員工進行調研的基礎上，蓋洛普提出了“人本西格瑪” （Human Sigma）法則，為管理企業複雜的人本系統提供了一套全新的法則和不同的思維方式。

人本西格瑪與六西格瑪的區別

“六西格瑪”是一個測量工具和方法，用來改進質量和減少企業流程中的錯誤。它致力於將產品和流程中的錯誤減少到一個標準線以下（通常為百萬分之3.4），繼而減少質量上的差異。

相比之下，“人本西格瑪”並不一定以消滅錯誤為目標，儘管這可能成為實施“人本西格瑪”的一個副產品。

相反，“人本西格瑪”所關注的，是通過改進一個組織的人員表現，將它提高到優秀水平，來減少有關員工和顧客的關鍵結果上的差異。它的目標是減少與企業離心離德的員工和顧客的數量，使更多的員工和顧客對企業及其產品或服務保持敬業和忠誠。