如果人才是衡量業績高低、好壞的領先指標，那么如何準確地判斷天生的人才？
如何了解各類人才的獨特品質？
如何培養人才？
如何將主觀“軟性”判斷轉變為客觀的“硬性”標準——像財務數據一樣有著具體、可經證實的指標？
人才管理大師首先會著眼於人才，然後再考慮績效，理由很簡單，因為只有人才能夠創造高績效。通用電氣、寶潔等世界頂級公司之所以業績彪炳，源於它們幾十年如一日挖掘、培養領導人才的制度。卓越的企業各級領導人才（從基層管理者到CEO）層出不窮，源於企業對人才的深入了解和系統的人才評估。市場份額、品牌、傳統產品的“半衰期”越來越短，經得起時間考驗的只有人才。
“人才管理大師”的七項工作法則
強將手下無弱兵
明察秋毫，培養精英
樹立正確的人才理念
建立信任和坦誠的文化
嚴格的人才評估制度
與人力資源部建立夥伴關係
不斷學習，持續改進
基本介紹
- 書名：人才管理大師：卓越領導者先培養人再考慮業績
- 作者：[美]比爾·康納狄（Bill Conaty） 拉姆·查蘭（Ram Charan）
- 譯者：劉勇軍 朱潔The Talent Masters: Why Smart Leaders Put People Before Numbers
- ISBN：978-7-111-54400-5
- 頁數：328
- 定價：49.00
- 出版社：機械工業出版社
- 出版時間：201608
- 裝幀：精裝
- 開本：32開
目錄,推薦序,作者簡介,
目錄
推薦序
第1章 人才即優勢：沒有人才，業績便無從談起 // 001
從細節入手 // 003
解讀史蒂夫·賈伯斯 // 007
人盡其才 // 009
將良好的判斷制度化 // 017
人才管理大師法則 // 019
誰能稱之為人才管理大師 // 022
第一篇 通用電氣的人才管理體系 // 029
第2章 通用電氣在高管離職當天找到繼任人 // 033
重要的C會議 // 038
辭職風波竟成皆大歡喜的結局 // 043
總結 // 045
第3章 通用電氣將人與績效完美結合 // 047
讓C會議充滿活力 // 052
強化“軟技能” // 055
跟進和調整 // 057
繼任計畫表現出的親密關係 // 059
文化的交匯：克羅頓維爾 // 062
管理髮展課程的活力 // 065
日常價值觀 // 071
總結 // 074
第4章 人才培養使通用電氣收穫頗豐 // 076
職業生涯中途復活 // 077
“差點葬送職業生涯” // 079
來自CEO的鼓勵 // 082
意想不到的升職 // 085
從外引進人才，融入公司文化 // 089
填補領導人才缺口 // 090
業務回到正軌 // 091
反對現有體制 // 094
向大師學習 // 097
總結 // 100
第二篇 人才管理大師的專長 // 103
第5章 建立從下至上的人才梯隊
印度斯坦利華從第一天就開始培養自己的人才 // 105
招聘有潛力的人才 // 108
從頭開始學習 // 113
高層教練指導 // 116
通過審查 // 121
梅花香自苦寒來 // 125
總結 // 130
第6章 開發領導潛能
寶潔如何培養全球化領導人 // 132
賭局 // 134
殘酷考驗 // 135
挖掘人才 // 139
探索正式人才評估以外的人才 // 142
從“你認識誰”到“你覺得誰是最好的” // 145
亞洲的多層次學習 // 148
新技能，新思維 // 150
提升廣度和深度 // 152
更新全球網路 // 156
回報巨大 // 157
總結 // 159
第7章 塑造新一代總經理
安捷倫如何將技術型人才培養成商業領導人 // 162
建立儲備人才 // 163
優秀管理者必須具備的素質 // 166
主教練 // 167
為人才創造機會 // 170
人才管理專家 // 175
構建組織能力 // 177
變革推動者 // 180
通過考驗 // 182
總結 // 184
第8章 從內部發掘領導者
諾華如何通過自我認知培養領導力 // 185
幫助領導者揭開內在核心 // 188
自我意識與管理效力 // 190
深入了解自我的技巧 // 192
恰當的語境 // 195
調整期望值 // 196
用全新視角看待諾華培訓體系 // 199
總結 // 203
第三篇 如何成為人才管理大師 // 205
第9章 選對合適的領導者 // 207
固特異：“外援”相助 // 207
聯合信貸：用人才系統執行新戰略 // 214
CDR：新遊戲，新人才 // 216
LG電子：招納全球賢良 // 219
第10章 確立正確的價值觀與行為模式 // 222
固特異：勇敢改變 // 222
聯合信貸銀行：統一公司歐洲區的價值觀 // 226
私募公司：改變理念 // 230
第11章 制定正確的人才管理流程 // 233
固特異：從不正式走向正式 // 233
聯合信貸：改變企業文化的體系 // 241
擁擠的“右上角” // 243
聯合管理中心：都靈的“克羅頓維爾” // 245
將人才培養貫徹到底 // 248
CDR：向通用電氣學習 // 250
提升CDR成員公司的人事管理 // 254
TPG的人才管理之道 // 256
LG電子公司：創新的人才移植 // 257
總結：變化始於高層 // 263
第四篇 人才管理大師的“工具箱” // 265
人才管理大師要素 // 268
您的企業是否具有人才管理大師的文化 // 268
人才管理大師行為指南 // 270
常見問題及答案 // 283
人才考核指南 // 286
任何預算都能打造“克羅頓維爾” // 289
HR總監變身強悍商業合伙人的六大法則 // 292
如何確保順利繼任 // 295
領導力陷阱 // 306
人才和領導力管理相關經驗 // 307
全書總結：讓遊戲升級 // 308
致謝 // 310
作者簡介 // 312
推薦序
人才管理是21世紀企業管理的核心
2011年5月，在紐約機場書店偶然看到《人才管理大師》，儘管行李早已超重，也立刻買下這本書。8月，在上海，拉姆·查蘭又當面向我推薦這本書。有人說，“如果在一段時間內兩次碰到同一件事情，那就要注意了”。審校完《人才管理大師》，我深為兩位作者對人才管理實踐的深邃洞察和系統總結所折服，也為9家卓越企業的人才管理最佳實踐所嘆服。
人才管理是21世紀企業管理的核心。2015年，谷歌董事長施密特在《重新定義公司》中表達的核心觀點是：未來企業的成功之道，是聚集一群聰明的創意精英（書中稱為smart creative），營造合適的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的產品和服務。這意味著組織的邏輯必須發生變化。傳統的公司管理理念不適用於這群人，甚至適得其反。
過去40年，企業對人的認識走過了人事管理、人力資源管理、人力資本管理和人才管理四個階段。在21世紀的全球化競爭時代，人才管理是企業核心競爭力之一，人才管理的重要性日益凸顯，但真正做好的企業卻屈指可數。1997年，麥肯錫公司在《人才戰爭研究》中首次提出“人才管理”的概念，此後，大多數公司才開始探索人才管理。在2008年公司生產力協會（i4pc）全球調查反饋公司中，少於5%的公司回答它們的組織開展了10年及以上時間的人才管理工作。究其原因，企業領導人缺乏足夠的遠見、理念、耐心和方法無疑是最為關鍵的，而本書將為讀者提供來自卓越企業的第一手人才管理成功實踐，具有極強的借鑑價值。
本書兩位作者都是人力資源和領導力領域的泰斗級人物，康納狄在通用電氣服役40餘年，長期主管人力資源工作，與傑克·韋爾奇和伊梅爾特並肩戰鬥多年，建立和完善了通用電氣的人力資源體系和領導梯隊建設體系，是世界上最有實戰經驗的人力資源管理大師之一。查蘭博士是世界知名的管理諮詢大師，長期為傑克·韋爾奇等世界500強CEO提供諮詢和教練服務，近距離觀察和培養大量卓越企業的各級領導人才，積累了大量豐富的實踐經驗，他在《領導梯隊》《高管路徑》和《執行》等著作中多次闡述了領導人才培養的系統方法，對企業界影響深遠。
本書最大的特點是實踐性，兩位作者深入分析了9家世界級卓越企業人才管理的最佳實踐，系統梳理了它們在人才管理方面的寶貴經驗。通用電氣、寶潔公司、印度斯坦聯合利華、諾華製藥、安捷倫科技、諾華製藥、固特異、聯合信貸銀行、LG電子等9家卓越企業在人才管理方面走出了各自獨特的道路，為企業戰略目標的達成發揮了巨大的作用，9個真實案例揭示了人才管理的“真經”。
所謂“人才管理大師”，既是指善於管理人才的企業CEO，也是指善於管理人才的企業。“人才管理大師”的七項工作法則是：強將手下無弱兵；明察秋毫，培養精英；確立正確的人才理念；建立信任和坦誠的文化；嚴格的人才評估制度；與人力資源部建立夥伴關係；不斷學習，持續改進。
“人才管理大師”能夠把少數“伯樂”的“相人”經驗進行總結提煉，形成一套行之有效的制度與流程去分析、了解、塑造和培養人才。他們在發掘、培養人才方面有自己獨特的方法，通常採用集體專長（collective expertise）、群策群力的原則，且經過多年的不斷改進而獲得。他們會執行一套嚴格的程式，堅持不懈地對人的能力進行判斷，從而讓他們的主觀判斷變成具體的、經得起檢驗的客觀判斷，最終形成像企業的財務報表一樣清晰明確的衡量指標。
通用電氣公司的人才管理體系無疑是本書最受關注的內容之一。作者首先講述了一個高管突然離職的真實案例，韋爾奇、伊梅爾特和康納狄在一天之內為該崗位找到了最佳接班人，妥善處理了人才危機，充分展現了通用電氣公司的人才管理智慧和雄厚實力。
通用電氣的人才管理體系是硬體系統和軟體系統的完美結合，要點包括：建立一套正式的人才評估機制和持續跟進流程；準確了解人才的優勢和劣勢；及時、建設性的口頭和書面反饋；在每次評估過程中，將人與績效結合考核，深入了解其完成業績的真實原因；各級領導者肩負培養未來領導人才的職責；只有踐行公司價值觀的領導者才能得到晉升。
此外，寶潔公司培養全球化領導人才的成功經驗、安捷倫公司幫助技術型人才轉型為業務領導人、諾華製藥通過強化領導者的自我認知提高領導力、CDR私募股權基金的人才管理創新，以及LG電子全球招募優秀人才取得成功的最佳實踐等都極富啟發性。
在書中，作者還講述了20多個領導人才成長的真實案例，極大地增添了全書的可讀性和情景感，有助於我們更好地理解卓越企業人才管理的巨觀體系和微觀操作。
企業有兩個關鍵資源，即資金和人才，資金可以精確到每分錢，但人才卻只能精確到每個人，而人與人的價值差別非常大，難以衡量，尤其是創意型人才。
李開復先生說：我們進入了信息社會，這個社會跟工業社會不一樣的就是，頂尖人才和普通人才的差異化不再是20%、30%了，而是5倍、10倍甚至100倍的差距。
人工智慧時代，是“人才為王”的時代！
徐中
領越?領導力高級認證導師
學堂線上中國創業學院頻道主任
北京創一教育科技有限公司總裁
作者簡介
比爾·康納狄（Bill Conaty）
人力資源領域享負盛名、首屈一指的領導者，最近剛從通用電氣高級人力資源副總裁一職退休。通用電氣曾培養出許多一流的領導人才，而且沒有哪家公司能與之媲美。康納狄設計的人才培養和培訓方案讓通用電氣成為全球人才儲備最豐富的公司之一。康納狄曾擔任美國國家人力資源研究院主席一職，並獲該院最高榮譽傑出會員稱號。最近，他在全球多家公司如寶潔、波恩、戴爾、固特異、LG電子（韓國）和聯合信貸銀行（義大利）擔任CEO私人顧問一職。
拉姆·查蘭（Ram Charan）
全球著名的管理諮詢大師、暢銷書作家。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理諮詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華製藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的複雜表面，直指問題的核心，還能針對核心問題，提出精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉里·博西迪合著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。
