人事薪資管理系統。通過統一的分配、管理，根據不同崗位和相同崗位不同績效的統計，按照固定的、預先規劃的評估依據，對整個集體的人員薪資進行統一的管理。
基本介紹
- 中文名：人事薪資管理系統
- 外文名：Personnel salary management system
- 提供：提供資金財務管理
- 優點：保證數據安全，滿足企業管理需求
- 屬於：大大提高您的工作效率
一、薪資如何體現公平
有人曾經感嘆說，自己在給別人做下屬的時候，最想要的就是一個“公平”。工作後，循此思路，將對公平的思考，轉化為一系列人力資源管理制度，如“賽馬不相馬”的人才理念、“三工並存動態轉換”的管理制度與80/20法則等，支持了人生的超速發展。這種高度重視相對公平的心理，是中國文化突出的特徵，通過管理制度落實、保障企業內部公平在海爾管理模式中具有重要的激勵意義。
也有的因為文化差異，原有成功的管理模式遇到了新的問題，如何認識企業國際化過程中不同文化對企業管理的不同要求，成為制約中國企業國際化速度與成效的重要問題。從東西文化比較角度，分析不同文化下企業管理模式有效性的依據及其對中國企業管理創新的借鑑意義。這是現代發展的一個方向。
二、基本分工與合作
管理的本質與目的，是人與人如何在群體、組織、社會生活中共同達成一個目標的問題。換句話說，就是組織生產力如何才能實現？這就需要人與人的分工與合作，而以什麼樣的企業組織結構和管理制度實現組織成員的分工與合作，就要受人們共同認可的共識的影響。這個共識，就是管理學中反覆討論的人性假設。
為了說明東西文化差異對企業管理模式差異的影響，因為討論的是不同文化的核心價值觀對管理的影響，而作為一門科學的管理學出現在20世紀初，因此中對西方文化核心價值觀的歸納，也是20世紀初以後的特徵，對些說明以免引起不必要的分歧。
1，人在組織、社會結構中的位置與職責分工，由橫坐標與縱坐標的交叉點標示 ，橫軸代表不同行業、職業、崗位類別分工，是社會分工的橫向維度；縱軸表示個體在組織、社會結構中的不同層級，是分工的縱向維度。
橫坐標與縱坐標的交叉點，標示出個體在組織結構中的具體位置與相應職責分工；整個坐標系表示由個體分工、合作而形成的組織結構，這是不同文化下管理模式的共性。
2，東西方文化價值觀對社會分工合作方式的不同影響
西方文化建立在人性惡假設上，形成以個體為本位的文化價值觀，其制度設計重視通過規章制度界定各自職責，優先保證個體之間的橫向平等，組織結構有效性以橫向的部門合作效率為考慮重點，橫軸為主軸。
東方文化建立在人性善假設上，形成以群體為本位的文化價值觀，組織效能能否實現往往依賴於群體凝聚力與組織目標的一致性，組織結構有效性以縱向的上下級配合效率為考慮重點，縱軸為主軸。
這種因為文化價值觀取向而造成的分工、合作方式的差異，是不同文化下管理模式的個性。
三、不同文化對企業管理模式選擇的具體影響
1、西方管理模式的本質是個人本位下的“制度管理”
西方文化認為人性本惡，形成了以法律保護個人權利的個人本位價值觀。在人力資源管理中，表現為與個人本位取向相一致的“工作分析”、與薪酬系統掛鈎的“崗位評價”，明確界定各個崗位的崗位職責與職位價值，這是組織分工的價值觀依據，也是科學管理在西方的本意。
個人本位下如何實現合作？個人在群體、組織中形成合作的條件，體現為外在規章制度明文要求下形成的“他律”。即使表現在道德上也是如此，儘管康德說過：“使他敬畏的是頭上的星空與心中的道德律令”，但是西方道德經過宗教改革後的含義，是指超越於個人之上的、只對上帝與法律負責的義務；激勵力量主要來自個體成就感。
2、東方管理模式的本質是群體本位下的“文化管理”
東方文化認為人性善，形成了群體本位價值觀。在企業管理中的成功經驗是，集體獎勵的激勵制度、重視團隊合作、更易出現員工公民行為等。
個人在群體、組織生活中的合作，是以人們信仰的強勢企業文化為核心，根據各自所處位置與身份“自律”為主的控制方式。中國文化下的道德自律與西方的道德自律不同，是對群體中的他人負責，而不是對神（或者規章制度）負責；激勵力量主要來自以個體在所屬群體中的相對位置為標誌的公平感和榮譽感。
美國管理學家敏銳地認識到造成管理模式差異的文化差異，是造就日本經濟奇蹟與日本企業競爭力背後的原因，提出了管理學中的“企業文化”理論。從以上分析可以看出，東方文化下的企業管理模式，在主要的約束與激勵力量上，與西方企業存在明顯差異。
3、日本企業管理經驗的文化實質
同為受儒家學說影響的文化，雖然中日之間在核心文化價值觀上存在差異，中國文化以仁為本，日本文化以和為本，但都屬於群體本位的文化模式。日本在發展市場經濟過程中，形成了很多不同於西方企業管理原則要求的做法，這些做法值得我們仔細分析、思考與借鑑。
在日本企業管理內部，有質量圈活動、工作小組、全面質量管理、集體獎勵制度等；在市場上，有大企業與小企業、企業與銀行之間結盟與共好。以上現象都是與日本的群體主義文化價值觀相一致的管理活動與組織形態，形成以群體為形式的競爭主體。在最為知名的日本豐田生產模式中，無論是領導自上而下的強力推行，還是培養員工自下而上追求精益生產的自覺主動精神，沒有凝聚在強勢企業文化之中的群體本位價值觀支撐，難以實現持續降低成本、提高效率的目的，這也是豐田生產模式在我國企業學習借鑑過程中效果不佳的原因----只學流程，沒有文化支撐。
這種以群體、集群為單位的市場競爭主體及其相應的企業生產管理模式，要比單個企業的競爭實力大得多。後來出現的供應鏈管理理論，其實質是為了解決豐田生產方式在企業內部推行所受到的外部制約，以拉式生產、訂單生產、柔性生產為核心，將準時生產、訂單生產思想擴張到整個供應鏈條，以縱向企業聯盟形式參與市場競爭，體現出很強的東方文化色彩。在我國成功的經驗是浙江溫州地區民營企業形成的產業集群，既與溫州商業文化中重視、相信地緣合作有密切關係，也推動了溫州企業的整體競爭事實。
四、中國企業管理模式創新的出路是堅持群體本位
中國企業管理模式屬於群體主義文化下的文化管理。單個企業成功管理模式，支持了企業 20幾年的高速成長壯大，對海爾管理成功經驗的具體分析，這些成功都是以群體主義價值觀為文化支撐而形成的。
日本企業將工業工程理論與日本文化相結合，創造出了豐田生產模式。中國企業也需要在學習外國成功的企業管理經驗中，結合自己的文化特質進行管理制度、管理模式的創新。在學習借鑑歐美與日本的企業管理經驗過程中，應注重以企業文化建設促進對日本管理經驗的吸收；重視以文化管理思路促進企業管理科學化的重要性，將群體本位價值觀與西方現有的事管理薪資管理系統結合在一起。
十一五期間，國家通過實行創新戰略推動中國企業國際化的進程，表現出薪資高低差距。在中國企業管理模式創新的過程中，無論是在企業內部管理中學習外國管理經驗進行管理制度創新，還在激烈的市場競爭中，人事薪資管理系統嘗試通過橫向或縱向的企業間聯合進行研發投資實現技術創新，以群體為競爭主體的思路，是中國企業的做大作強的必然選擇。
