《中小企業人才選用育留技巧》是3E薪資創始人張守春老師多年人力資源從業經驗的研究精華。張老師站在管理領域的最前沿，藉助自己的豐富管理知識，解析了中小企業目前存在的人才“育留”誤區；書中介紹的6W+1H分析模式、“選單式”說明書等管理技術均為作者原創。本書共七章，分別從部門經理的選人技巧、卓越企業面試流程、面試流程及策略、職位說明書、企業員工薪酬制度設計、員工績效管理及中小企業員工培訓與發展計畫對人才發展給予指導和說明。
基本介紹
- 書名：中小企業人才選用育留技巧
- 出版社：企業管理出版社
- 頁數：239頁
- 開本：20
- 作者：張守春 隋淑娥
- 出版日期：2014年7月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787516408278
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,序言,
基本介紹
內容簡介
1)《中小企業人才選用育留技巧》——首次解密“3E薪資”設計法則！
國內企業大多缺乏科學的薪酬體系設計，薪酬福利對內沒有公平性，對外沒有競爭力，成為規範人力資源管理的瓶頸。因此，建立一套規範、公平、競爭力強的薪資體系，是國內企業迫切解決的難題。作者根據自己在聯合利華、朗訊等知名企業工作和專業諮詢經驗，整合現代最先進、規範的薪資設計技術與管理理念，在國內首倡“3E薪資設計”。
2)《中小企業人才選用育留技巧》——百家500強企業最成功的經典培訓課程！
張老師有著多年的人力資源管理實戰經驗，能將海外人力資源研究理論與國內實際情況相結合，所講內容已得到眾多企業的認可和使用，被多家媒體機構評為中國最具實戰的十大優秀培訓師之一。培訓和諮詢的企業包括：可口可樂、埃索、網通、奧林巴斯、富士通、ABB，大唐電訊、朗訊上海、新浪、民生人壽、兆維科技等。
3)《中小企業人才選用育留技巧》——美國朗訊、聯合利華、搜狐、通用四大名企昔日人力資源經理的工作筆記！
張守春老師先後擔任過美國朗訊、通用、搜狐、聯合利華等500強企業的人力資源總監或人事經理。多年的臨床實踐保證了張老師管理理念的落地性、有效性、權威性。而本書內容則是作者結合自己選用人才的真實心得而來。真實而不失通用性！言語質樸而不失情節性！。
4)《中小企業人才選用育留技巧》——數名學員真情推薦，用親身實踐給本書最有利的證明
國內中小企業急缺的人才瓶頸、薪酬管理弱勢、員工跳槽風險等一系列問題，張老師都將會在本書一一指導；數名培訓人員普遍認為理論和實用案例講解開啟了最新的人才管理模式。學員的實踐感受是讀者心靈安慰的最有利證明。
國內企業大多缺乏科學的薪酬體系設計，薪酬福利對內沒有公平性，對外沒有競爭力，成為規範人力資源管理的瓶頸。因此，建立一套規範、公平、競爭力強的薪資體系，是國內企業迫切解決的難題。作者根據自己在聯合利華、朗訊等知名企業工作和專業諮詢經驗，整合現代最先進、規範的薪資設計技術與管理理念，在國內首倡“3E薪資設計”。
2)《中小企業人才選用育留技巧》——百家500強企業最成功的經典培訓課程！
張老師有著多年的人力資源管理實戰經驗，能將海外人力資源研究理論與國內實際情況相結合，所講內容已得到眾多企業的認可和使用，被多家媒體機構評為中國最具實戰的十大優秀培訓師之一。培訓和諮詢的企業包括：可口可樂、埃索、網通、奧林巴斯、富士通、ABB，大唐電訊、朗訊上海、新浪、民生人壽、兆維科技等。
3)《中小企業人才選用育留技巧》——美國朗訊、聯合利華、搜狐、通用四大名企昔日人力資源經理的工作筆記！
張守春老師先後擔任過美國朗訊、通用、搜狐、聯合利華等500強企業的人力資源總監或人事經理。多年的臨床實踐保證了張老師管理理念的落地性、有效性、權威性。而本書內容則是作者結合自己選用人才的真實心得而來。真實而不失通用性！言語質樸而不失情節性！。
4)《中小企業人才選用育留技巧》——數名學員真情推薦，用親身實踐給本書最有利的證明
國內中小企業急缺的人才瓶頸、薪酬管理弱勢、員工跳槽風險等一系列問題，張老師都將會在本書一一指導；數名培訓人員普遍認為理論和實用案例講解開啟了最新的人才管理模式。學員的實踐感受是讀者心靈安慰的最有利證明。
作者簡介
清華大學電機系畢業
美國新澤西州立大學人力資源管理學碩士
中國最早一屆留美人力資源管理碩士
“美國薪資協會”會員
國內知名人力資源諮詢顧問專家、培訓師，
曾任世界著名跨國公司朗訊集團人力資源總部薪資管理經理
聯合利華、通用、搜狐等知名企業人力資源經理
華泰保險人力資源總監
背景
1、1994年，畢業於清華大學電機系，隨後進入聯合利華（中國）從事人力資源工作；
2、1997年，赴美國新澤西州立大學學習，成為中國最早一屆留美人力資源管理碩士；
3、在美國期間，擔任朗訊集團人力資源總部（位於美國新澤西州）薪資管理經理；
4、回國後，歷任通用國際、搜狐、ChinaRen等知名企業HR高階，華泰保險人力資源總監；
5、先後擔任新浪網、新華人壽、五礦集團等大型企業的HR顧問，設計二十餘家企業薪酬諮詢項目。
6、具有薪酬領域的專業海外研究功底，有豐富的外企、國企、民企的實戰和諮詢經驗，深諳國內企業薪酬設計的誤區和困惑，多次被國內權威機構評為中國最具實戰性培訓師。
7、首創“3E薪資體系”，讓複雜的薪酬管理變得簡單化；開發“3E薪資軟體”，讓繁瑣的薪酬管理變得傻瓜化。
美國新澤西州立大學人力資源管理學碩士
中國最早一屆留美人力資源管理碩士
“美國薪資協會”會員
國內知名人力資源諮詢顧問專家、培訓師，
曾任世界著名跨國公司朗訊集團人力資源總部薪資管理經理
聯合利華、通用、搜狐等知名企業人力資源經理
華泰保險人力資源總監
背景
1、1994年，畢業於清華大學電機系，隨後進入聯合利華（中國）從事人力資源工作；
2、1997年，赴美國新澤西州立大學學習，成為中國最早一屆留美人力資源管理碩士；
3、在美國期間，擔任朗訊集團人力資源總部（位於美國新澤西州）薪資管理經理；
4、回國後，歷任通用國際、搜狐、ChinaRen等知名企業HR高階，華泰保險人力資源總監；
5、先後擔任新浪網、新華人壽、五礦集團等大型企業的HR顧問，設計二十餘家企業薪酬諮詢項目。
6、具有薪酬領域的專業海外研究功底，有豐富的外企、國企、民企的實戰和諮詢經驗，深諳國內企業薪酬設計的誤區和困惑，多次被國內權威機構評為中國最具實戰性培訓師。
7、首創“3E薪資體系”，讓複雜的薪酬管理變得簡單化；開發“3E薪資軟體”，讓繁瑣的薪酬管理變得傻瓜化。
圖書目錄
前言
如何選到最適合的人才？/1
為什麼我的企業留不住人？/2
如何使績效管理真正發揮激勵作用？/3
績效考核的結果用於什麼？/4
績效考核都考什麼？/6
如何留住最中意的員工？/7
第一章
部門經理的選人技巧
第一節解讀求職者簡歷/4
第二節員工面試中的“六脈神劍”/7
第三節面試官的面試氣氛控制/13
第四節面試提問的四大方向/17
第五節菜鳥級面試官的通用提問/30
第二章
卓越企業面試流程
第一節群面的喜與憂/37
第二節情境面試法/38
第三節壓力面試/39
第四節結構化面試/40
第五節如何選擇面試問題/41
第六節追問求職者核心能力/42
第七節其他面試策略/48
第三章
面試流程及策略
第一節由表及里，看透求職者/53
第二節不可犯的問答失誤/55
第三節最佳面試問題30例（上）/58
第四節最佳面試問題30例（下）/70
第五節面試官必須爛記於心的傻瓜題/81
第四章
工作分析：職位說明書
第一節6W+1H工作分析模式/87
第二節工作分析的過程和方法/90
第三節如何撰寫職位說明書/94
第四節“選單式”方法制定說明書/101
第五節工作設計及工作輪換/101
第六節工作分析相關表格範本/105
第五章
企業員工薪酬制度設計
第一節員工薪酬結構及管理/117
第二節中小企業崗位測評及薪酬水平設計/121
第三節中小企業薪酬制度設計/132
第四節全面薪酬管理/136
第五節中小企業薪酬方案設計/138
第六節中小企業薪酬調整/140
第七節中小企業員工獎罰措施/144
第八節針對高管人員的靈活有效的分紅型股權激勵/147
第六章
員工績效管理
第一節績效與績效管理/155
第二節中小企業績效考核特點與流程/163
第三節績效考核常見誤區/170
第四節績效面談步驟及程式/176
第五節績效反饋和改進/179
第六節員工績效管理實例/187
第七章
中小企業員工培訓與發展計畫
第一節職業生涯規劃的影響因素/199
第二節企業的職業生涯規劃設計/205
第三節個人的職業生涯評估設計/211
第四節企業員工培訓計畫/214
第五節企業員工開發計畫/216
第六節企業員工職業生活質量調查問卷/217
第七節員工跳槽原因分析及應對策略/229
附錄
附錄1：人力資源職能管理的功能模組/234
附錄2：績效管理必須了解的重要觀念/236
附錄3：績效考核不得不了解的重要觀念/237
附錄4：你該不該選擇的人/238
如何選到最適合的人才？/1
為什麼我的企業留不住人？/2
如何使績效管理真正發揮激勵作用？/3
績效考核的結果用於什麼？/4
績效考核都考什麼？/6
如何留住最中意的員工？/7
第一章
部門經理的選人技巧
第一節解讀求職者簡歷/4
第二節員工面試中的“六脈神劍”/7
第三節面試官的面試氣氛控制/13
第四節面試提問的四大方向/17
第五節菜鳥級面試官的通用提問/30
第二章
卓越企業面試流程
第一節群面的喜與憂/37
第二節情境面試法/38
第三節壓力面試/39
第四節結構化面試/40
第五節如何選擇面試問題/41
第六節追問求職者核心能力/42
第七節其他面試策略/48
第三章
面試流程及策略
第一節由表及里，看透求職者/53
第二節不可犯的問答失誤/55
第三節最佳面試問題30例（上）/58
第四節最佳面試問題30例（下）/70
第五節面試官必須爛記於心的傻瓜題/81
第四章
工作分析：職位說明書
第一節6W+1H工作分析模式/87
第二節工作分析的過程和方法/90
第三節如何撰寫職位說明書/94
第四節“選單式”方法制定說明書/101
第五節工作設計及工作輪換/101
第六節工作分析相關表格範本/105
第五章
企業員工薪酬制度設計
第一節員工薪酬結構及管理/117
第二節中小企業崗位測評及薪酬水平設計/121
第三節中小企業薪酬制度設計/132
第四節全面薪酬管理/136
第五節中小企業薪酬方案設計/138
第六節中小企業薪酬調整/140
第七節中小企業員工獎罰措施/144
第八節針對高管人員的靈活有效的分紅型股權激勵/147
第六章
員工績效管理
第一節績效與績效管理/155
第二節中小企業績效考核特點與流程/163
第三節績效考核常見誤區/170
第四節績效面談步驟及程式/176
第五節績效反饋和改進/179
第六節員工績效管理實例/187
第七章
中小企業員工培訓與發展計畫
第一節職業生涯規劃的影響因素/199
第二節企業的職業生涯規劃設計/205
第三節個人的職業生涯評估設計/211
第四節企業員工培訓計畫/214
第五節企業員工開發計畫/216
第六節企業員工職業生活質量調查問卷/217
第七節員工跳槽原因分析及應對策略/229
附錄
附錄1：人力資源職能管理的功能模組/234
附錄2：績效管理必須了解的重要觀念/236
附錄3：績效考核不得不了解的重要觀念/237
附錄4：你該不該選擇的人/238
序言
21世紀的競爭是人才的競爭，這點想必大家都很清楚。在我看來，人才的競爭就是企業的競爭，經營人才實質上是經營客戶。你在選擇人才的同時，人才也在選你。企業可持續發展的前景直接影響到顧客的忠誠度和滿意度，而企業經營的直接途徑便是為顧客創造價值，帶來利益；要實現這一點，企業產品的質量和服務水平是重中之重。而能夠生產出顧客滿意的產品，實現顧客滿意的服務，則直接取決於員工的工作效率與素質。員工素質高，生產效率高，則能從最大程度上保證公司的品牌。你想要員工為你的企業服務，首先你要能夠為員工服務，為員工提供滿意的服務，以保證員工的需要可以得到滿足，個人價值可以得到實現。這是人才育留的問題，是企業人力資源產品服務開發的問題。所以，一個人力資源開發與管理系統健全的企業，才是最具生命力的企業，也是最具持續發展的企業。這個企業經營價值鏈，從根本上說明了一個問題：經營企業就是經營人才，經營人才就是經營客戶。將人才視為客戶，為核心人才提供面向客戶的人力資源產品與服務，是每個渴望蓬勃發展的企業最需要認識到的問題。
■ 如何選到最適合的人才？
假如你的公司新招來一名員工，幹了不到兩月就走人，你的損失相當於其年薪的1到3倍，職位越高，倍數越高。其實，企業損失的何止這些？留下的人會不會忐忑不安，看人家新來的都走了，是不是咱們企業不夠好？
由此看來，選對人才何等重要。但在眾多求職者中找到最能與自己協作的下屬，又談何容易。我就有過慘痛的教訓。當年我招聘時一看求職者獲過好幾個獎，專業技術在全國都數得上號，二話不說就把人招進來了。但過了一段時間卻發現這個人的性格有點偏執。一次，為了冷庫溫度的事和總經理大吵起來，跟公司的管理層對峙了整整兩周。
當然，這是極個別的例子，但也提醒了我們招聘時一定要看全面，而且看準確。不能一味看重人的知識技能或某個方面。不過，通過這個案例，我們倒是可以反思一下，在員工招聘時：
● 內行者對於人才知識技能水平的評判可以通過哪些方面？
● 外行者應該怎樣進行專業性地面試提問？
● 面試官應該怎樣判定面試人員的素質高低？
● 人才在我的企業是否能待長久？
● 如何確定人員與我的管理風格的匹配？
● 人才是否能夠同化公司文化？
如果在面試時，就將這些問題考慮到，將能大大降低企業的人力、物力和財力，我根據自己十幾年來在中外企業做面試官的經驗，把這些問題一一擊破。
■ 為什麼我的企業留不住人？
一個堂堂名牌大學畢業的碩士生每天的工作就是發郵件，他會有非常強的成就感嗎？他能在你的企業繼續待下去嗎？
恐怕大多數人都會搖頭。我剛進入美國朗訊總部做人力資源工作的時候，一開始主要的事情就是每天發郵件，覺得非常卑微，一點意思沒有，但是卻被我們朗訊人力資源副總化腐朽為神奇，成了一件非常有成就感和價值的工作。
那一天，這個掌管著全球30萬名員工的朗訊人力資源副總視察到我這兒了，對我說：“Andrew，現在你厲害了。”我感到很奇怪，便問我怎么厲害了。副總說：“現在我們全球的人事幹部都知道你了。”我一聽也對，因為我老給他們發垃圾郵件。但是通過這句話我就琢磨，發垃圾郵件這么一個無聊的事居然還是很有價值的，還是能產生成就和成績的，那幫人還等著我。接下來這位副總又給我安排了一些新的工作，並告訴我這些新的工作能夠給朗訊帶來什麼價值，我於是又有了新的成就感，於是這樣一步一步做了下去。
我想通過自己的故事告訴大家，企業留人除了加薪之外，還有很多訣竅，例如用非現金收入（成就感）來留住人才；提前支付，以保持新招聘的人才和老員工之間工資的平衡；選人的時候注意人才的職業生涯期望；建立導師制度；對其進行職業生涯規劃；及時輪崗，等等。
■ 如何使績效管理真正發揮激勵作用？
中小企業最大的困惑之一，就是績效考核“費力不討好”，花費了大量的精力，但成效甚微。如果一個企業的考核僅僅為了決定發獎金，獎勤罰懶，那我覺得甚至不用做考核都行。年底隨便拿出一個表，設計一張紙，大致評一評，工作態度、工作量、及時性、質量，也可以把誰好誰壞評出來，也可以把獎金分下去。但對目前許多中小企業來講，考核更應該發揮提升員工和企業業績的目的，而不僅僅是作為分配獎金的主要目的。
績效考核做得好 ，可以成為貫徹企業戰略的一種工具和手段，但績效考核的這個目的，幾乎被所有的管理者忽視掉了。比如，有些企業的戰略是一定要做高端客戶，總經理會上也是三令五申，採購時一定要買好的東西。可是散了會以後，採購經理仍不由自主地認為作為一個優秀的採購首先要給公司“省錢”，所以他經常用一些較低的價格買一些不甚可靠的供貨原材料，最後客戶稍微有一個緊急需求，他的貨沒供到，於是高端客戶就跑了。
很多企業失敗了，不是戰略做得不好。70%的企業失敗是因為它的戰略得不到有效的落實，沒有根據其戰略來進行績效考核。我認為，像上面這些企業如果能有一些指標追蹤採購部門，比如對於目標客戶，供貨及時率必須達到100%；供應商的質量必須達到A級……就會迫使採購經理按照公司的戰略思路去採購。
其實，中小企業除了考慮考核該怎么有效地設定外，還有一些困惑：怎么設定工資體系？怎么制定績效考核的內容和指標？如何使績效管理真正發揮出激勵作用，而不僅僅局限於空洞的口號和方案？績效考核有哪些誤區？對於人事、財務等很難找出量化指標的職能部門，該如何考核？……
針對這些令中高層管理者們頭疼不已的問題，我在這本書里會給大家提供最簡單有效的解答。根據我為中海油、民生人壽、朗訊上海等數十家企業設計過的薪酬和績效考核系統，我總結了中小企業薪酬和績效的有效而簡便易行的方案。
比如關於績效考核，我們可以初步談一下。
公司、企業都是要搞績效考核的，這個事情是在人力資源部的組織下進行，實際具體每個崗位的考核內容和標準，以及相應的打分，都是由部門負責人來設定的。我編輯這本書，目的在於給企業領導、部門負責人設定績效考核內容時，提供相應的參考和實例借鑑。
簡單說，績效考核就是對人員的“performance”進行評價和打分，而這個“performance”翻譯過來就是業績、績效，它指的是一個人工作中所有的過程和結果，不僅僅是效益。通常績效考核在年初或者月初，由上級和被考核者共同商定考核內容，然後平時上級對下級進行輔導，到了季度（或者月度）、年度對下級進行評價打分。一般是百分制。
■ 績效考核的結果用於什麼?
績效考核的結果首先用於薪酬（即工資）的管理。具體來講，薪酬跟考核掛鈎的地方有兩處，一是月薪（含固定工資）的調薪，一是績效工資（或效益獎金）的發放。
關於調薪，我們把員工的考核結果評價為ABCDE幾等，具體可參考如下：
對於考核被定為ABCDE的員工（含經理），我們再依據上表（僅作為示例參考）對員工進行相應的調薪。
調薪通常在年底進行，從而使調薪有了客觀的依據，避免平時申請調薪，主管領導面臨批與不批以及批多少的尷尬。
而績效獎金的發放則根據下表中的個人績效係數，即將員工的目標績效工資（如月薪的20%）乘以下述的個人績效係數，即是個人的實得獎金。
我們不建議簡單地按績效考核成績發放績效工資，即譬如考核為85分，就發績效工資的85%；考核為70分，就發績效工資的70%。原因很簡單，因為這樣，員工是不可能拿到全額的績效工資乃至一倍多的績效工資的。
■ 績效考核都考什麼？
一個人的績效考核內容具體都考什麼，這才是最為重要的內容。
首先，要分成部門和崗位，對於部門經理的考核，基本也就是對部門的考核，我們要具體列出考核內容。對經理下屬的崗位，也是如此。本書就是給出了大量的實例，作為企業設定考核內容的參考。
本書給出的考核內容，一般按部門分類。
具體實戰中，考核內容，除了本書主要給出的量化指標（即KPI），可以有四方面：
1. PKI （關鍵業績指標，即量化的指標，特點是有計算公式，如產品合格率）。這是本書大量羅列的。當本書使用“指標”一詞時，指量化指標，即KPI。
2. 關鍵任務。它不是指標，而是工作任務，是該崗位要完成的某件事情，比如職能部門可以有“推行薪酬改革”這個關鍵任務。這也是考核表內可以有的重要項目，且應該不只一個關鍵任務。
3. 行為考核。即某些職責的行為標準。它既不是指標（KPI，量化的），也不是關鍵任務，但對於一些不易量化的職責和工作，是可以用行為考核的。
4. 在職者的能力素質。細化為個體的崗位知識、技能、能力是否合格，能得多少分。
企業按照以上四類，設定考核內容，應該就是很順利的了。
注意，考核內容也不必項目太多，一個崗位總計控制在十項左右，也就足夠了。
■ 如何留住最中意的員工？
這裡涉及長期激勵方案（包括分紅型股權激勵）、職業生涯設計、用人方式等多個問題。而在這一部分，我則主要講述一下中小企業員工跳槽的原因，以及避免員工非正常流動的策略等相關問題。
張守春
2013年11月
■ 如何選到最適合的人才？
假如你的公司新招來一名員工，幹了不到兩月就走人，你的損失相當於其年薪的1到3倍，職位越高，倍數越高。其實，企業損失的何止這些？留下的人會不會忐忑不安，看人家新來的都走了，是不是咱們企業不夠好？
由此看來，選對人才何等重要。但在眾多求職者中找到最能與自己協作的下屬，又談何容易。我就有過慘痛的教訓。當年我招聘時一看求職者獲過好幾個獎，專業技術在全國都數得上號，二話不說就把人招進來了。但過了一段時間卻發現這個人的性格有點偏執。一次，為了冷庫溫度的事和總經理大吵起來，跟公司的管理層對峙了整整兩周。
當然，這是極個別的例子，但也提醒了我們招聘時一定要看全面，而且看準確。不能一味看重人的知識技能或某個方面。不過，通過這個案例，我們倒是可以反思一下，在員工招聘時：
● 內行者對於人才知識技能水平的評判可以通過哪些方面？
● 外行者應該怎樣進行專業性地面試提問？
● 面試官應該怎樣判定面試人員的素質高低？
● 人才在我的企業是否能待長久？
● 如何確定人員與我的管理風格的匹配？
● 人才是否能夠同化公司文化？
如果在面試時，就將這些問題考慮到，將能大大降低企業的人力、物力和財力，我根據自己十幾年來在中外企業做面試官的經驗，把這些問題一一擊破。
■ 為什麼我的企業留不住人？
一個堂堂名牌大學畢業的碩士生每天的工作就是發郵件，他會有非常強的成就感嗎？他能在你的企業繼續待下去嗎？
恐怕大多數人都會搖頭。我剛進入美國朗訊總部做人力資源工作的時候，一開始主要的事情就是每天發郵件，覺得非常卑微，一點意思沒有，但是卻被我們朗訊人力資源副總化腐朽為神奇，成了一件非常有成就感和價值的工作。
那一天，這個掌管著全球30萬名員工的朗訊人力資源副總視察到我這兒了，對我說：“Andrew，現在你厲害了。”我感到很奇怪，便問我怎么厲害了。副總說：“現在我們全球的人事幹部都知道你了。”我一聽也對，因為我老給他們發垃圾郵件。但是通過這句話我就琢磨，發垃圾郵件這么一個無聊的事居然還是很有價值的，還是能產生成就和成績的，那幫人還等著我。接下來這位副總又給我安排了一些新的工作，並告訴我這些新的工作能夠給朗訊帶來什麼價值，我於是又有了新的成就感，於是這樣一步一步做了下去。
我想通過自己的故事告訴大家，企業留人除了加薪之外，還有很多訣竅，例如用非現金收入（成就感）來留住人才；提前支付，以保持新招聘的人才和老員工之間工資的平衡；選人的時候注意人才的職業生涯期望；建立導師制度；對其進行職業生涯規劃；及時輪崗，等等。
■ 如何使績效管理真正發揮激勵作用？
中小企業最大的困惑之一，就是績效考核“費力不討好”，花費了大量的精力，但成效甚微。如果一個企業的考核僅僅為了決定發獎金，獎勤罰懶，那我覺得甚至不用做考核都行。年底隨便拿出一個表，設計一張紙，大致評一評，工作態度、工作量、及時性、質量，也可以把誰好誰壞評出來，也可以把獎金分下去。但對目前許多中小企業來講，考核更應該發揮提升員工和企業業績的目的，而不僅僅是作為分配獎金的主要目的。
績效考核做得好 ，可以成為貫徹企業戰略的一種工具和手段，但績效考核的這個目的，幾乎被所有的管理者忽視掉了。比如，有些企業的戰略是一定要做高端客戶，總經理會上也是三令五申，採購時一定要買好的東西。可是散了會以後，採購經理仍不由自主地認為作為一個優秀的採購首先要給公司“省錢”，所以他經常用一些較低的價格買一些不甚可靠的供貨原材料，最後客戶稍微有一個緊急需求，他的貨沒供到，於是高端客戶就跑了。
很多企業失敗了，不是戰略做得不好。70%的企業失敗是因為它的戰略得不到有效的落實，沒有根據其戰略來進行績效考核。我認為，像上面這些企業如果能有一些指標追蹤採購部門，比如對於目標客戶，供貨及時率必須達到100%；供應商的質量必須達到A級……就會迫使採購經理按照公司的戰略思路去採購。
其實，中小企業除了考慮考核該怎么有效地設定外，還有一些困惑：怎么設定工資體系？怎么制定績效考核的內容和指標？如何使績效管理真正發揮出激勵作用，而不僅僅局限於空洞的口號和方案？績效考核有哪些誤區？對於人事、財務等很難找出量化指標的職能部門，該如何考核？……
針對這些令中高層管理者們頭疼不已的問題，我在這本書里會給大家提供最簡單有效的解答。根據我為中海油、民生人壽、朗訊上海等數十家企業設計過的薪酬和績效考核系統，我總結了中小企業薪酬和績效的有效而簡便易行的方案。
比如關於績效考核，我們可以初步談一下。
公司、企業都是要搞績效考核的，這個事情是在人力資源部的組織下進行，實際具體每個崗位的考核內容和標準，以及相應的打分，都是由部門負責人來設定的。我編輯這本書，目的在於給企業領導、部門負責人設定績效考核內容時，提供相應的參考和實例借鑑。
簡單說，績效考核就是對人員的“performance”進行評價和打分，而這個“performance”翻譯過來就是業績、績效，它指的是一個人工作中所有的過程和結果，不僅僅是效益。通常績效考核在年初或者月初，由上級和被考核者共同商定考核內容，然後平時上級對下級進行輔導，到了季度（或者月度）、年度對下級進行評價打分。一般是百分制。
■ 績效考核的結果用於什麼?
績效考核的結果首先用於薪酬（即工資）的管理。具體來講，薪酬跟考核掛鈎的地方有兩處，一是月薪（含固定工資）的調薪，一是績效工資（或效益獎金）的發放。
關於調薪，我們把員工的考核結果評價為ABCDE幾等，具體可參考如下：
對於考核被定為ABCDE的員工（含經理），我們再依據上表（僅作為示例參考）對員工進行相應的調薪。
調薪通常在年底進行，從而使調薪有了客觀的依據，避免平時申請調薪，主管領導面臨批與不批以及批多少的尷尬。
而績效獎金的發放則根據下表中的個人績效係數，即將員工的目標績效工資（如月薪的20%）乘以下述的個人績效係數，即是個人的實得獎金。
我們不建議簡單地按績效考核成績發放績效工資，即譬如考核為85分，就發績效工資的85%；考核為70分，就發績效工資的70%。原因很簡單，因為這樣，員工是不可能拿到全額的績效工資乃至一倍多的績效工資的。
■ 績效考核都考什麼？
一個人的績效考核內容具體都考什麼，這才是最為重要的內容。
首先，要分成部門和崗位，對於部門經理的考核，基本也就是對部門的考核，我們要具體列出考核內容。對經理下屬的崗位，也是如此。本書就是給出了大量的實例，作為企業設定考核內容的參考。
本書給出的考核內容，一般按部門分類。
具體實戰中，考核內容，除了本書主要給出的量化指標（即KPI），可以有四方面：
1. PKI （關鍵業績指標，即量化的指標，特點是有計算公式，如產品合格率）。這是本書大量羅列的。當本書使用“指標”一詞時，指量化指標，即KPI。
2. 關鍵任務。它不是指標，而是工作任務，是該崗位要完成的某件事情，比如職能部門可以有“推行薪酬改革”這個關鍵任務。這也是考核表內可以有的重要項目，且應該不只一個關鍵任務。
3. 行為考核。即某些職責的行為標準。它既不是指標（KPI，量化的），也不是關鍵任務，但對於一些不易量化的職責和工作，是可以用行為考核的。
4. 在職者的能力素質。細化為個體的崗位知識、技能、能力是否合格，能得多少分。
企業按照以上四類，設定考核內容，應該就是很順利的了。
注意，考核內容也不必項目太多，一個崗位總計控制在十項左右，也就足夠了。
■ 如何留住最中意的員工？
這裡涉及長期激勵方案（包括分紅型股權激勵）、職業生涯設計、用人方式等多個問題。而在這一部分，我則主要講述一下中小企業員工跳槽的原因，以及避免員工非正常流動的策略等相關問題。
張守春
2013年11月
