中大工作坊是一個以解決問題、達成共識為目標，讓不同部門、不同崗位的員工能夠有效共同參與，以世界咖啡、群策群力、未來探索、開放空間等組織形式開展的培訓方式。
基本介紹
- 中文名：中大工作坊
- 外文名：workshop
- 時間： 20世紀初，
- 人物：波士頓醫生
中大工作坊定義,中大工作坊獨特性,一、與培訓課程相比,二、與諮詢項目相比,三、與普通會議相比,工作坊的適用情形,工作坊獲得的價值,工作坊產品,工作坊技術,工作坊開展形式,一、群策群力,二、世界咖啡,三、未來探索,工作坊標桿案例,開放空間——上海政府組織的動態會議,群策群力——通用電氣群策群力的企業文化,世界咖啡——可口可樂全球實驗室論壇,未來探索——中國移動戰略規劃,
中大工作坊定義
工作坊（workshop）一詞最早出現在教育與心理學的研究領域之中。勞倫斯 20世紀初，一個叫普拉特的波士頓醫生，把結核病人集中在一起，讓他們相互分享適合自己的調節方法和令他們高興的事。結果病人們不僅增強了戰勝疾病的信心，而且對治療效果有意想不到的提升，後來就被醫學界、心理學界逐漸接受並發展。後來心理工作坊不再被作為“治病”的方式而存在，用途也越來越廣泛。
在1960年代美國著名風景園林師勞倫斯·哈普林（LawenceHarplin）將“工作坊”的概念引用成為一種鼓勵參與、創新、以及找出解決對策的手法，使其成為不同立場、族群的人思考、探討和相互交流的一種方式。
中大工作坊
勞倫斯
中大工作坊
在1960年代美國著名風景園林師勞倫斯·哈普林（LawenceHarplin）將“工作坊”的概念引用成為一種鼓勵參與、創新、以及找出解決對策的手法，使其成為不同立場、族群的人思考、探討和相互交流的一種方式。
中大工作坊
勞倫斯中大工作坊工作坊課程套用“學習——績效同步轉化”技術，促進知識、技能獲得以及心態的改善，最大化地實現員工績效的提升，解決企業實際難題，是引領未來最具實效的培訓方式。
中大諮詢充分考慮中國企業中管理人員及員工的特點，運用多種工具方法，專門設計與研發工作坊，旨在幫助中國企業有效實踐世界500強企業的優秀學習技術，在面對21世紀善變、無常、複雜、模糊的商業環境，能把握時代脈搏，在新的全球化商業浪潮中，通過快人一步的學習法贏得先機。
中大工作坊獨特性
一、與培訓課程相比
· 根據企業實際需求個性化定製
· 更強調學員互動參與，從知識層面到心態層面的轉化
· 套用“學習-績效同步轉化”技術，能把培訓與員工績效相關聯
· 能為企業解決實際問題
· 更強調學員互動參與，從知識層面到心態層面的轉化
· 套用“學習-績效同步轉化”技術，能把培訓與員工績效相關聯
· 能為企業解決實際問題
二、與諮詢項目相比
· 大幅降低項目費用
· 在解決問題的同時能達到員工能力提高的效果
· 工作坊中產生的行動方案及計畫是員工共同創造而並非是外力強迫他們改變，因此，更容易贏得尋求改變的承諾並自動自發的執行
· 在解決問題的同時能達到員工能力提高的效果
· 工作坊中產生的行動方案及計畫是員工共同創造而並非是外力強迫他們改變，因此，更容易贏得尋求改變的承諾並自動自發的執行
三、與普通會議相比
· 有更加良好而積極的動機，並非走流程
· 學員更容易產生共同的目標感
· 使得每個人都有參與討論的機會，更多的雙向互動，並非單向傳達
· 學員更容易產生共同的目標感
· 使得每個人都有參與討論的機會，更多的雙向互動，並非單向傳達
工作坊的適用情形
1. 學員要求有更多的課堂互動，希望充分表達意見時候，尤其是中高層領導培訓
2. 企業需要就某問題統一思想、達成共識，特別適用於跨部門、跨崗位溝通
3. 把諮詢項目拆分成多個工作坊，在關鍵節點給予工具、方法以及外部專家建議等指導
4. 在大型培訓項目中，結合多種培訓手段以便全方位提升學員能力
5. 需要突破慣性思維、掙脫限制去激發創新，尋找另類解決問題的方法
2. 企業需要就某問題統一思想、達成共識，特別適用於跨部門、跨崗位溝通
3. 把諮詢項目拆分成多個工作坊，在關鍵節點給予工具、方法以及外部專家建議等指導
4. 在大型培訓項目中，結合多種培訓手段以便全方位提升學員能力
5. 需要突破慣性思維、掙脫限制去激發創新，尋找另類解決問題的方法
工作坊獲得的價值
工作坊獲得的價值包括：工作坊價值
工作坊價值
工作坊價值工作坊產品
中大工作坊具有高度的靈活性，可根據客戶需求定製主題，並根據不同主題選擇組織形式及設計特定流程。
工作坊技術
工作坊技術工作坊要成功舉辦有一個重要因素：引導師。作為一個工作坊引導師，需要掌握很多核心技能（CorePractices）與方法，以下主要介紹過程性工具（ProcessTools）：導催化，特別是運用技術引發小組成員進行深刻的質疑和反思，但他本身又不參與到解決問題之中。正是因為這個角色的存在，才使得工作坊與一般的研討會或者頭腦風暴等活動有了本質的區別。
工作坊開展形式
一、群策群力
群策群力（Work-out）群策群力法目的在於將公司從官僚主義和繁雜而低效率的工作程式中解放出來，快速地發動組織成員集體參與到決策過程中，從而支持組織變革、解決問題和改進流程。
1.“群策群力”在組織中營造一個全體成員能平等、無拘無束、坦誠地溝通與交流的環境，並通過這樣的環境來凝聚組織的智慧。
2.“群策群力”能高度有效，快速解決企業中跨部門的扯皮推諉問題。中國企業一般都按照直線職能的部門組織結構來管理，同時缺乏面向流程的管理方法，造成企業內部時常出現扯皮現象，責任人與所有者不能清楚界定的現象十分普遍。總得來說，“群策群力”方法消除了常見的推諉和議而不決的現象。
3.“群策群力”強調對問題的快速解決，在解決問題的過程中依賴於各個部門與該問題直接相關的人員的參與及貢獻，而不依賴於領導者。
群策群力（Work-out）曾經達到以下收益：
· 6個月內將營業費用減少1000萬美元
· 3個月內將進入系統的數據的精確度提高30%
· 將產品的開發周期時間減少到原來一半的時間
· 在四個月中將客戶的投訴率從18%降低到2%
· 不降低客戶滿意度的前提下，在100天內將維修成本平均每件減少10%
· 在始終達到服務標準的前提下，將生產效率提高20%
· 在“群策群力”實施的12個星期內提高50萬美元收入
· 在4周內將客戶建議的準備周期減少50%
· 在6個月內減少250-500萬美元的直接索賠費用
· 在3-4個月間將系統產出提高25%
· 在100天內收回600萬愛爾蘭鎊的應收帳款
· 電話中心員工在兩個月內處理一個銷售來電的平均時間減少20%
· 4個月消除了訂貨過程400步的大部分，在採購循環上節省50%的時間
· 6個月內將不必要的報告數量減少50%...
· 快速發現投資少，花費時間短，收益高的“盈利機會”
· 找出最適合公司實際情況的項目推進辦法
· 企業文化變革
· 發現及培養敢於擔當的領導者
· 基於組織變革的學習與發展體系建設
常規的年度、半年度、季度、月度會議上，大家只能被動的聽取一些人發言，而無法將自己的信息與更多人共享，會議沉悶，無趣，並且常常議而不決。開完會後，大家之前該怎么做還怎么做，會議冗長，無效。運用“群策群力”召開會議，能快速解決問題，形成行動計畫，同時會議形式新穎，有趣，能充分調動大家的積極性，主動性，及參與者對行動方案的承諾。
公司舉辦的培訓課程，脫離員工的實際工作，儘管請來的外部老師非常擅長活躍課堂氣氛，由於課程內容不能立刻運用於員工的工作績效，大家聽得高興，回去後卻不能立即套用於自己的團隊或者正在進行的項目。運用“群策群力”動態工作坊進行培訓，參與者能學會一種快速運用至工作，迅速提升績效的方式，參與者往往帶著興奮與思考了一部分的行動方案與自己的團隊成員深度交流，並快速進入實際工作。
公司做了諮詢項目，項目諮詢報告寫得非常好，由於任何一次諮詢項目落地都一次組織變革的過程，因此項目落地非常關鍵。然而大部分諮詢項目由於無法落地，導致組織變革失去民心，人們抱怨公司的變化，並消極應對，諮詢項目的實施常常胎死腹中或者半途而廢。“群策群力”能幫組組織在實施諮詢項目的過程中，以漸變的方式進行變革及轉型。組織中的員工積極投入，從變革的反對者變成變革的參與者，協助組織推動轉型的進程。
1.“群策群力”在組織中營造一個全體成員能平等、無拘無束、坦誠地溝通與交流的環境，並通過這樣的環境來凝聚組織的智慧。
2.“群策群力”能高度有效，快速解決企業中跨部門的扯皮推諉問題。中國企業一般都按照直線職能的部門組織結構來管理，同時缺乏面向流程的管理方法，造成企業內部時常出現扯皮現象，責任人與所有者不能清楚界定的現象十分普遍。總得來說，“群策群力”方法消除了常見的推諉和議而不決的現象。
3.“群策群力”強調對問題的快速解決，在解決問題的過程中依賴於各個部門與該問題直接相關的人員的參與及貢獻，而不依賴於領導者。
群策群力（Work-out）曾經達到以下收益：
· 6個月內將營業費用減少1000萬美元
· 3個月內將進入系統的數據的精確度提高30%
· 將產品的開發周期時間減少到原來一半的時間
· 在四個月中將客戶的投訴率從18%降低到2%
· 不降低客戶滿意度的前提下，在100天內將維修成本平均每件減少10%
· 在始終達到服務標準的前提下，將生產效率提高20%
· 在“群策群力”實施的12個星期內提高50萬美元收入
· 在4周內將客戶建議的準備周期減少50%
· 在6個月內減少250-500萬美元的直接索賠費用
· 在3-4個月間將系統產出提高25%
· 在100天內收回600萬愛爾蘭鎊的應收帳款
· 電話中心員工在兩個月內處理一個銷售來電的平均時間減少20%
· 4個月消除了訂貨過程400步的大部分，在採購循環上節省50%的時間
· 6個月內將不必要的報告數量減少50%...
· 快速發現投資少，花費時間短，收益高的“盈利機會”
· 找出最適合公司實際情況的項目推進辦法
· 企業文化變革
· 發現及培養敢於擔當的領導者
· 基於組織變革的學習與發展體系建設
常規的年度、半年度、季度、月度會議上，大家只能被動的聽取一些人發言，而無法將自己的信息與更多人共享，會議沉悶，無趣，並且常常議而不決。開完會後，大家之前該怎么做還怎么做，會議冗長，無效。運用“群策群力”召開會議，能快速解決問題，形成行動計畫，同時會議形式新穎，有趣，能充分調動大家的積極性，主動性，及參與者對行動方案的承諾。
公司舉辦的培訓課程，脫離員工的實際工作，儘管請來的外部老師非常擅長活躍課堂氣氛，由於課程內容不能立刻運用於員工的工作績效，大家聽得高興，回去後卻不能立即套用於自己的團隊或者正在進行的項目。運用“群策群力”動態工作坊進行培訓，參與者能學會一種快速運用至工作，迅速提升績效的方式，參與者往往帶著興奮與思考了一部分的行動方案與自己的團隊成員深度交流，並快速進入實際工作。
公司做了諮詢項目，項目諮詢報告寫得非常好，由於任何一次諮詢項目落地都一次組織變革的過程，因此項目落地非常關鍵。然而大部分諮詢項目由於無法落地，導致組織變革失去民心，人們抱怨公司的變化，並消極應對，諮詢項目的實施常常胎死腹中或者半途而廢。“群策群力”能幫組組織在實施諮詢項目的過程中，以漸變的方式進行變革及轉型。組織中的員工積極投入，從變革的反對者變成變革的參與者，協助組織推動轉型的進程。
二、世界咖啡
世界咖啡（WorldCafé）世界咖啡（WorldCafé）會議模式的主要精神就是“跨界（Crossover），不同專業背景、不同職務、不同部門的一群人，針對數個主題，發表各自的見解，互相意見碰撞，激發出意想不到的創新點子。
深度匯談是通過在所有對話者參與的同時，分享所有對話者的意義，從而在群體和個體中獲得新的理解和共識的交流活動過程。深度匯談並不是去分析解剖事物，也不是去贏得爭論，或者去交換意見，而是一種集體參與和分享。
深度匯談仿佛是一種流淌於人們之間的意義溪流，它使所有的對話者都能夠參與和分享這一意義之溪，並因此能夠在群體中萌生新的理解和共識。在深度匯談進行之初，這些理解和共識並不存在。這是那種富於創造性的理解和共識，是某一種能被所有人參與和分享的意義，它能起到一種類似“膠水”或“水泥”的作用，從而把人和社會粘結起來。
（一)所有參與者將他們的思維假定懸掛在面前：說出自己對該問題的真實的內心深處的想法，以便不斷地接受詢問和觀察。
(二)參與者必須視彼此為學習夥伴。學習夥伴關係並不是說要贊成和持有相同的看法，視彼此為夥伴真正能發揮力量反而是在看法有差異的時候。視彼此為學習夥伴，要消除因地位高而可能占優勢的情況，同時也要避免因地位低而害怕陳述自己看法的情況。
(三)對話的早期階段必須有一位“引導師”來掌握深度匯談的精義與架構。“引導師”是深度匯談的“主持人”，其作用是保持對話順暢進行而有效率。
1.明確會談
2.創造熱情友好的
3.探索相關
4.鼓勵每個人的投入/貢獻
5.吸收多元文化，接受不同
6.共同審議不同的模式、觀點和深層次的
7.收穫、分享共同成果
· 創設輕鬆的，創造性的環境以便參與者進行深度匯談
· 通過跨行業的專家進行深度交流以產生未來領先的技術或管理創意
· 創造開放的組織溝通環境
· 快速獲得領先的技術創新
由於組織機構越來越龐大，召開的有關創新的會議無法獲得真正的創新思想和成果，與會者使用普通的頭腦風暴也無法獲得令人眼睛一亮的創意。“世界咖啡”運用新穎的會議模式，精心設計的過程及行業、領域專家的組合，令與會者在充滿創意的環境中快速的思維創新，獲得意想不到的行業創新產品。
組織里各個部門都有自己的專家，專家們往往從各自的視角看待問題，解決問題，對其他部門的解決方案往往看不上眼，也不願意提供自己的建議。召開跨部門的會議時，也充滿了敷衍的態度。“世界咖啡”能將組織中各方面的專家能量充分的協調並重新平衡，讓各類專家拋開成見，放下城府，互相理解其他人不同的看待問題的視角，並能創造出新的合作方式或是創新的產品及服務。
深度匯談是通過在所有對話者參與的同時，分享所有對話者的意義，從而在群體和個體中獲得新的理解和共識的交流活動過程。深度匯談並不是去分析解剖事物，也不是去贏得爭論，或者去交換意見，而是一種集體參與和分享。
深度匯談仿佛是一種流淌於人們之間的意義溪流，它使所有的對話者都能夠參與和分享這一意義之溪，並因此能夠在群體中萌生新的理解和共識。在深度匯談進行之初，這些理解和共識並不存在。這是那種富於創造性的理解和共識，是某一種能被所有人參與和分享的意義，它能起到一種類似“膠水”或“水泥”的作用，從而把人和社會粘結起來。
（一)所有參與者將他們的思維假定懸掛在面前：說出自己對該問題的真實的內心深處的想法，以便不斷地接受詢問和觀察。
(二)參與者必須視彼此為學習夥伴。學習夥伴關係並不是說要贊成和持有相同的看法，視彼此為夥伴真正能發揮力量反而是在看法有差異的時候。視彼此為學習夥伴，要消除因地位高而可能占優勢的情況，同時也要避免因地位低而害怕陳述自己看法的情況。
(三)對話的早期階段必須有一位“引導師”來掌握深度匯談的精義與架構。“引導師”是深度匯談的“主持人”，其作用是保持對話順暢進行而有效率。
1.明確會談
2.創造熱情友好的
3.探索相關
4.鼓勵每個人的投入/貢獻
5.吸收多元文化，接受不同
6.共同審議不同的模式、觀點和深層次的
7.收穫、分享共同成果
· 創設輕鬆的，創造性的環境以便參與者進行深度匯談
· 通過跨行業的專家進行深度交流以產生未來領先的技術或管理創意
· 創造開放的組織溝通環境
· 快速獲得領先的技術創新
由於組織機構越來越龐大，召開的有關創新的會議無法獲得真正的創新思想和成果，與會者使用普通的頭腦風暴也無法獲得令人眼睛一亮的創意。“世界咖啡”運用新穎的會議模式，精心設計的過程及行業、領域專家的組合，令與會者在充滿創意的環境中快速的思維創新，獲得意想不到的行業創新產品。
組織里各個部門都有自己的專家，專家們往往從各自的視角看待問題，解決問題，對其他部門的解決方案往往看不上眼，也不願意提供自己的建議。召開跨部門的會議時，也充滿了敷衍的態度。“世界咖啡”能將組織中各方面的專家能量充分的協調並重新平衡，讓各類專家拋開成見，放下城府，互相理解其他人不同的看待問題的視角，並能創造出新的合作方式或是創新的產品及服務。
三、未來探索
未來探索（FutureSearch）未來探索是一種特別適用於在複雜、高衝突及不確定性的情況下進行合作的會議方法。這一過程可以使人們通過分組對話和集中對話，共同探討過去、現在和渴望的未來，從而達成集體共識，並制定切實的行動計畫，以及快速轉化為具體的行動。
未來探索是被世界各地數百個社區和組織使用的一種獨特方法。這個方法能夠讓大型的不同團體：
1.確認共同使命
2.為行動負責
3.承諾執行
未來探索會議可以由60-70人參加，有時是100人或更多。人們在“利益相關者”小組裡工作，（如公司員工與供應商，客戶員工一起、公司內部常需要跨部門合作的團隊、公司員工與所在社區居民一起等、公司與消費者，公司與VIP），每個人都有說話和傾聽的機會。
未來探索的四項原則
1.讓整個系統在房間裡
2.把焦點議題放在全球的視角里，幫助每個人看到一幅比平時更大的圖畫
3.探求共識和渴望的未來
4.讓人們管理他們自己的小組並為他們所知的負責任
未來探索工作坊流程：
每個工作坊有5個階段，分別是過去、現在、未來、共識和行動。每個階段都包括集合信息、小組分享、整體匯報和團體對話幾個環節。
· 各階段是遞進的，成果是一個行動計畫和跟進架構
· 工作坊中的人們首先會回顧歷史
· 每個利益相關者小組講述對於主要趨勢，他們正在做什麼及他們將來想做什麼
· 再之後小組構想想要的未來景象
· 人們確認他們的共識，主題出現在每個未來景象里
· 最後一個階段是行動計畫，一個執行策略及其說明
短期目標
· 幫助組織內各部門跳出部門角度，站在組織整體來看待問題的解決方案並制定各個部門都參與其中的行動計畫
· 幫助組織內外的利益相關者跳出各自的組織，站在一個更大的系統上達成共識
長期目標
· 培養組織系統思考的能力
· 幫助組織進行漸進式變革並取得變革成功
· 讓組織的全供應鏈的利益相關者達成實際共識及形成一個良性的生態系統
適用情形
情景一：公司新的領導班子成立，對與公司的成長曆程需要更全面的認識，各個領導成員之間。領導成員與員工之間需要共享心智模式並希望在一個更短的時間內達成共識。傳統的會議模式沉悶，拘謹，參與者無法打開心扉，會議充滿套話與距離。運用“探索未來”，會議令人耳目一新，人們在輕鬆愉快的環境中開放溝通，並能快速度過磨合期，達成共識，更快投入到新的合作中。
情景二：公司召開半年會議或年終總結會議，需要讓所有參與者了解公司的成績並制定下半年或者第二年的行動計畫，並且這行動計畫是隨著市場環境而及時變化的。傳統會議中，各個職能部門報告各自的工作成績，未達成的目標，及未來的行動計畫，這些計畫往往不考慮其他職能部門的協作與配合，同時在未達成的目標敘述中，往往將問題歸咎於其他部門不能及時配合。會議或者充滿抱怨，或者推諉扯皮。用“探索未來會議”能夠讓人們從一個更大的系統看待問題，並從協作的角度，重新定義自己的計畫，人們在共享智慧與經驗的氛圍中達成實際共識並積極履行自己的責任。
情景三：公司與供應商及客戶之間的流程出現問題，客戶責怪公司，公司埋怨供應商，價值鏈上的三個環節的管理者坐在一起開會，傳統會議中大家互相指責，始終無法定位問題，找出解決問題的最佳方法。“探索未來會議”中，三方的管理者能夠在新的思考方式及思維同步技術的引導下，放下偏見，達成協定，並找到彼此能夠坦誠合作的關鍵點。
情景四：公司的產品期望在VIP客戶中獲得更高的品牌忠誠度，傳統的做法有贈送禮品、更多的廣告，需求調查等。“探索未來會議”是一種更新的贏得客戶忠誠度的方法，通過與客戶在工作坊中共享價值，讓VIP客戶們在開放的環境中提出自己的想法，並與公司一起探討趨勢，未來及可行的行動策略，充分運用了客戶的智慧的同時也體現了對客戶的尊重。
四、開放空間
開放空間（OpenSpaceTechnology）開放空間是一個規則簡明又充滿創意與能量的高效會議方法。組織中激發高績效和高創新力，並能捕捉到“靈光咋現”的時刻，與一群有共同興趣與專業能力的團隊，挽起袖子將其變成創新的成果。
當組織需要創新出現該怎么辦？
如何在組織需要的時候促成創新？既然創新不會依照計畫中的時間出現，而且又不會來自於主流的系統，組織當中的我們如何促成創新呢？對於創新，我們要的可不只有好的想法(Goodidea)，我們需要的是可實踐的想法(Implementedideas)。
除了等著閃電打中我們產生靈光一現之外，其他時刻就是開放空間科技(OpenSpaceTechnology)可以幫得上忙的地方了。
開放空間可以幫您解決哪些問題？
· 企業需要源源不斷的創新點子去解決各種各樣的問題
· 企業內部存在一些難以找到解決方案的難題
· 所有問題都會得到人們足夠的討論
· 所有討論將會被記錄下來並收編成策，讓每一位與會者都擁有
· 所有問題會找出優先順序
· 所有相關的問題會被整合在一起
· 每個人都會擔待起接下來的行動計畫
· 與會者足夠關心的每一個問題將被攤到桌上
開放空間促動技巧（OpenSpaceFacilitationSkill）
一個“人們可以有效討論，以解決錯綜複雜、暗藏衝突或有實際衝突、且亟需立即處理的議題，並觸動組織變革”的過程。
一個“開展領導能力、擴展團隊對行動的承諾以及責任感”的方法。
一個“計畫、交流、信息蒐集與分享”的過程。
一個激發創造力與熱忱的途徑，讓人們如在中場休息時熱烈交流般地全心參與。讓人們有如參加加一場充電營後那樣的精力充沛；能夠產生具體可行的行動方案。
短期目標
· 解決複雜的衝突
· 創造性的解決問題並獲得行動計畫
長期目標
· 為組織建立一種良性的，有效的溝通環境
· 為組織建立充滿能量的創造性解決問題的環境
適用情形
情景一：公司傳統的溝通會議，往往是員工提了許多問題，公司的管理層，有時候是總經理，拿著整理好的問題，一條一條的解釋與應對，有時候碰到公司的“刺頭”對問題窮追不捨，氣氛非常尷尬，讓總經理也下不來台，其實其他人不一定非常關注他提出的問題。“開放空間”會議用於溝通場合，可以讓參與的員工充分的提出自己關心的問題，員工們即是問題的提出者，也是問題的建議者，開放空間運用了空間與時間重疊技術及同步對話技術，讓組織中抱怨及衝突的能量有效化解及轉化，與會者在離開會議現場時都會感到高興與輕鬆。
情景二：組織中的創新思維枯竭時，人們往往找不到創新的方向，開會時，人們也無法提出好點子，好主意，創新會議許多時候提出的是同質的，重複的點子，人們的能量沒有獲得激發與混合。開放空間充分運用了腦科學，喚起人們被壓制的能量。開放空間是一種非線性的會議模式，因此在激發創造力與創新方面，與一般的線性的頭腦風暴會議不同，它能夠讓參與者精神振奮，在現場就想挽起袖子大幹一場。
未來探索是被世界各地數百個社區和組織使用的一種獨特方法。這個方法能夠讓大型的不同團體：
1.確認共同使命
2.為行動負責
3.承諾執行
未來探索會議可以由60-70人參加，有時是100人或更多。人們在“利益相關者”小組裡工作，（如公司員工與供應商，客戶員工一起、公司內部常需要跨部門合作的團隊、公司員工與所在社區居民一起等、公司與消費者，公司與VIP），每個人都有說話和傾聽的機會。
未來探索的四項原則
1.讓整個系統在房間裡
2.把焦點議題放在全球的視角里，幫助每個人看到一幅比平時更大的圖畫
3.探求共識和渴望的未來
4.讓人們管理他們自己的小組並為他們所知的負責任
未來探索工作坊流程：
每個工作坊有5個階段，分別是過去、現在、未來、共識和行動。每個階段都包括集合信息、小組分享、整體匯報和團體對話幾個環節。
· 各階段是遞進的，成果是一個行動計畫和跟進架構
· 工作坊中的人們首先會回顧歷史
· 每個利益相關者小組講述對於主要趨勢，他們正在做什麼及他們將來想做什麼
· 再之後小組構想想要的未來景象
· 人們確認他們的共識，主題出現在每個未來景象里
· 最後一個階段是行動計畫，一個執行策略及其說明
短期目標
· 幫助組織內各部門跳出部門角度，站在組織整體來看待問題的解決方案並制定各個部門都參與其中的行動計畫
· 幫助組織內外的利益相關者跳出各自的組織，站在一個更大的系統上達成共識
長期目標
· 培養組織系統思考的能力
· 幫助組織進行漸進式變革並取得變革成功
· 讓組織的全供應鏈的利益相關者達成實際共識及形成一個良性的生態系統
適用情形
情景一：公司新的領導班子成立，對與公司的成長曆程需要更全面的認識，各個領導成員之間。領導成員與員工之間需要共享心智模式並希望在一個更短的時間內達成共識。傳統的會議模式沉悶，拘謹，參與者無法打開心扉，會議充滿套話與距離。運用“探索未來”，會議令人耳目一新，人們在輕鬆愉快的環境中開放溝通，並能快速度過磨合期，達成共識，更快投入到新的合作中。
情景二：公司召開半年會議或年終總結會議，需要讓所有參與者了解公司的成績並制定下半年或者第二年的行動計畫，並且這行動計畫是隨著市場環境而及時變化的。傳統會議中，各個職能部門報告各自的工作成績，未達成的目標，及未來的行動計畫，這些計畫往往不考慮其他職能部門的協作與配合，同時在未達成的目標敘述中，往往將問題歸咎於其他部門不能及時配合。會議或者充滿抱怨，或者推諉扯皮。用“探索未來會議”能夠讓人們從一個更大的系統看待問題，並從協作的角度，重新定義自己的計畫，人們在共享智慧與經驗的氛圍中達成實際共識並積極履行自己的責任。
情景三：公司與供應商及客戶之間的流程出現問題，客戶責怪公司，公司埋怨供應商，價值鏈上的三個環節的管理者坐在一起開會，傳統會議中大家互相指責，始終無法定位問題，找出解決問題的最佳方法。“探索未來會議”中，三方的管理者能夠在新的思考方式及思維同步技術的引導下，放下偏見，達成協定，並找到彼此能夠坦誠合作的關鍵點。
情景四：公司的產品期望在VIP客戶中獲得更高的品牌忠誠度，傳統的做法有贈送禮品、更多的廣告，需求調查等。“探索未來會議”是一種更新的贏得客戶忠誠度的方法，通過與客戶在工作坊中共享價值，讓VIP客戶們在開放的環境中提出自己的想法，並與公司一起探討趨勢，未來及可行的行動策略，充分運用了客戶的智慧的同時也體現了對客戶的尊重。
四、開放空間
開放空間（OpenSpaceTechnology）開放空間是一個規則簡明又充滿創意與能量的高效會議方法。組織中激發高績效和高創新力，並能捕捉到“靈光咋現”的時刻，與一群有共同興趣與專業能力的團隊，挽起袖子將其變成創新的成果。
當組織需要創新出現該怎么辦？
如何在組織需要的時候促成創新？既然創新不會依照計畫中的時間出現，而且又不會來自於主流的系統，組織當中的我們如何促成創新呢？對於創新，我們要的可不只有好的想法(Goodidea)，我們需要的是可實踐的想法(Implementedideas)。
除了等著閃電打中我們產生靈光一現之外，其他時刻就是開放空間科技(OpenSpaceTechnology)可以幫得上忙的地方了。
開放空間可以幫您解決哪些問題？
· 企業需要源源不斷的創新點子去解決各種各樣的問題
· 企業內部存在一些難以找到解決方案的難題
· 所有問題都會得到人們足夠的討論
· 所有討論將會被記錄下來並收編成策，讓每一位與會者都擁有
· 所有問題會找出優先順序
· 所有相關的問題會被整合在一起
· 每個人都會擔待起接下來的行動計畫
· 與會者足夠關心的每一個問題將被攤到桌上
開放空間促動技巧（OpenSpaceFacilitationSkill）
一個“人們可以有效討論，以解決錯綜複雜、暗藏衝突或有實際衝突、且亟需立即處理的議題，並觸動組織變革”的過程。
一個“開展領導能力、擴展團隊對行動的承諾以及責任感”的方法。
一個“計畫、交流、信息蒐集與分享”的過程。
一個激發創造力與熱忱的途徑，讓人們如在中場休息時熱烈交流般地全心參與。讓人們有如參加加一場充電營後那樣的精力充沛；能夠產生具體可行的行動方案。
短期目標
· 解決複雜的衝突
· 創造性的解決問題並獲得行動計畫
長期目標
· 為組織建立一種良性的，有效的溝通環境
· 為組織建立充滿能量的創造性解決問題的環境
適用情形
情景一：公司傳統的溝通會議，往往是員工提了許多問題，公司的管理層，有時候是總經理，拿著整理好的問題，一條一條的解釋與應對，有時候碰到公司的“刺頭”對問題窮追不捨，氣氛非常尷尬，讓總經理也下不來台，其實其他人不一定非常關注他提出的問題。“開放空間”會議用於溝通場合，可以讓參與的員工充分的提出自己關心的問題，員工們即是問題的提出者，也是問題的建議者，開放空間運用了空間與時間重疊技術及同步對話技術，讓組織中抱怨及衝突的能量有效化解及轉化，與會者在離開會議現場時都會感到高興與輕鬆。
情景二：組織中的創新思維枯竭時，人們往往找不到創新的方向，開會時，人們也無法提出好點子，好主意，創新會議許多時候提出的是同質的，重複的點子，人們的能量沒有獲得激發與混合。開放空間充分運用了腦科學，喚起人們被壓制的能量。開放空間是一種非線性的會議模式，因此在激發創造力與創新方面，與一般的線性的頭腦風暴會議不同，它能夠讓參與者精神振奮，在現場就想挽起袖子大幹一場。
工作坊標桿案例
中大諮詢通過全方面的了解、分析，開展各種合適的培訓活動。
開放空間——上海政府組織的動態會議
居民分類積極性不高、常年生活習慣不願意改變、具體怎么分類搞不清楚……在生活垃圾分類的推進過程中，幾乎每個小區都會遇到這些問題，如何解決這些問題不能依靠政府職能部門“拍腦袋”解決，畢竟分類主體是居民。11月7日，一場形式新穎的“開放空間”式動態會議在普陀圖書館舉行，來自社區、物業、政府職能部門和公益組織的人群開始了一場關於垃圾分類的對話。
“開放空間”工作坊模式：激發參與度和責任感！經常開會的人都知道，會場中間常設定一個“茶歇時間”，這種小型簡易茶話會往往是一個會議最活躍的時刻，此時的交流效果倍增。“開放空間”工作坊就是這樣一種能夠將整個會議在茶歇的氣氛中開展下去的動態模式，它倡導參與者自由發問、自行解答。
“開放空間”是一種民主討論的形式，將參加活動的人員組織到一個特定的空間，由參會者自行討論的一種模式。在整個工作坊過程中，每個參與者都要發言，觀點都會被記錄，只有不同，沒有對錯。
“開放空間——綠洲公寓垃圾分類工作坊”活動，就是圍繞著垃圾分類的主題展開。參與者主要是綠洲公寓的居民，也有真如鎮各職能部門代表、復旦大學研究社區活動的博士生團隊、其他街道主管垃圾分類的人員、NGO公益組織志願者等等。50餘參加者在簡單的自我介紹之後，相繼提出自己對於生活垃圾方面的問題，並且把這些問題寫在紙上，一一排列。志願者隨即對這些問題進行歸類，一共分成8大類問題，形成8個討論小組。參與者的問題包括“政府部門如何深入宣傳垃圾分類”、“如何讓垃圾分類更具持續性”等等。其中，最受關注的是“如何宣傳”和“如何從自身做起”兩大問題，每個小組裡都有8-10名成員。
對於創新，我們要的可不只有好的想法，我們需要的是可實踐的想法，所以具體如何推進也引來居民熱烈討論。在這次開放空間工作坊上，居民們對於垃圾分類提出了很多創新的點子，因為是使用者自身提出的建議，在以後的實施過程中將會更加順暢。
“開放空間”工作坊模式：激發參與度和責任感！經常開會的人都知道，會場中間常設定一個“茶歇時間”，這種小型簡易茶話會往往是一個會議最活躍的時刻，此時的交流效果倍增。“開放空間”工作坊就是這樣一種能夠將整個會議在茶歇的氣氛中開展下去的動態模式，它倡導參與者自由發問、自行解答。
“開放空間”是一種民主討論的形式，將參加活動的人員組織到一個特定的空間，由參會者自行討論的一種模式。在整個工作坊過程中，每個參與者都要發言，觀點都會被記錄，只有不同，沒有對錯。
“開放空間——綠洲公寓垃圾分類工作坊”活動，就是圍繞著垃圾分類的主題展開。參與者主要是綠洲公寓的居民，也有真如鎮各職能部門代表、復旦大學研究社區活動的博士生團隊、其他街道主管垃圾分類的人員、NGO公益組織志願者等等。50餘參加者在簡單的自我介紹之後，相繼提出自己對於生活垃圾方面的問題，並且把這些問題寫在紙上，一一排列。志願者隨即對這些問題進行歸類，一共分成8大類問題，形成8個討論小組。參與者的問題包括“政府部門如何深入宣傳垃圾分類”、“如何讓垃圾分類更具持續性”等等。其中，最受關注的是“如何宣傳”和“如何從自身做起”兩大問題，每個小組裡都有8-10名成員。
對於創新，我們要的可不只有好的想法，我們需要的是可實踐的想法，所以具體如何推進也引來居民熱烈討論。在這次開放空間工作坊上，居民們對於垃圾分類提出了很多創新的點子，因為是使用者自身提出的建議，在以後的實施過程中將會更加順暢。
群策群力——通用電氣群策群力的企業文化
傑克·韋爾奇從來都不對群策群力進行評價，因為他說，假如他們開始評價並追蹤成效，可能得做到死為止。但對於群策群力究竟有沒有效，他心裡可是一清二楚。他一手締造了通用電氣的神話，並使通用電氣一直保持著驕人的業績。
GE公司的群策群力的流程非常簡單明了。經理人和員工以跨部門、跨層級或兩者兼具的方式分成不同的小組，提出重要的業務問題、研究草擬建議事項，然後在代表會議上向高層主管提交。經過公開的討論後，主管要“當場”決定這些建議可不可行、授權底下的人執行已經批准的建議，然後定期檢查進度，以確保結果能順利達成。這個原則不管怎么變化，都能帶來相似的利益。那些不必牽涉好幾個部門和級別的問題，按照上面所說的實施也並不困難。這些問題可以立即反映出存在已久的官僚陋習，以及需要大刀闊斧才能解決的嚴重問題。經理人可以建議要討論什麼主題，或者也可以由各組員工自行決定。建議事項可能要花好幾周或好幾年的時間才能完成，進度檢查則可以採取正式或非正式的做法。
群策群力這種光靠常識就可以搞定的簡單流程為什麼可以節省並盈利好幾百萬美元，同時還能讓影響好幾十萬人的全球企業改變內部運作？假如群策群力真的這么簡單，為什麼它不會自然且持續地發生？
組織不斷成長，不同的部門、單位和區域必要的溝通變得更正式、公式化，同時越來越少的人能參與足以影響整個企業的決策。每個人的工作範圍都被局限在職務的層次，眼光也變得越來越狹隘。他們會漸漸對彼此的工作視而不見，而且更嚴重的是，他們會看不見大方向，同時也無法得知各項任務、工作和職責如何合力達成組織的最高目標。
在這樣的環境下，群策群力才能展現出它的價值。GE就是靠群策群力在複雜的大型組織中重現創業精神，使不同級別與部門的人攜手合作，而不管彼此的身份與頭銜。在討論問題時，大家會去思考怎么做對整個組織最有利，決策的動作會變得很快，並且是在每個人都可以參與以及發言的情形下形成。人員會得到“放手去做”的權力，而不需要經過煩瑣的手續、層層批准或官僚體系。當這種情況出現時，信息、想法、決策、回饋甚至資源就會開始以更快的速度在組織上下流動。邊界雖然還在，但它們已不再是行動的嚴重阻礙，反而充滿靈活性和彈性，有時候可以推動事情做得更快、更有效率。
“群策群力”工作坊為GE高層再次證實了他們的認識：距離工作最近的人最了解工作。通過“群策群力”，GE從員工那裡得到了許多寶貴的意見和建議，為GE創建了一種能夠平等交流與溝通的文化。對韋爾奇來說，群策群力不但可以讓旗下的經理人投入這種過程，更能開啟整個公司的對話渠道。
GE公司的群策群力的流程非常簡單明了。經理人和員工以跨部門、跨層級或兩者兼具的方式分成不同的小組，提出重要的業務問題、研究草擬建議事項，然後在代表會議上向高層主管提交。經過公開的討論後，主管要“當場”決定這些建議可不可行、授權底下的人執行已經批准的建議，然後定期檢查進度，以確保結果能順利達成。這個原則不管怎么變化，都能帶來相似的利益。那些不必牽涉好幾個部門和級別的問題，按照上面所說的實施也並不困難。這些問題可以立即反映出存在已久的官僚陋習，以及需要大刀闊斧才能解決的嚴重問題。經理人可以建議要討論什麼主題，或者也可以由各組員工自行決定。建議事項可能要花好幾周或好幾年的時間才能完成，進度檢查則可以採取正式或非正式的做法。
群策群力這種光靠常識就可以搞定的簡單流程為什麼可以節省並盈利好幾百萬美元，同時還能讓影響好幾十萬人的全球企業改變內部運作？假如群策群力真的這么簡單，為什麼它不會自然且持續地發生？
組織不斷成長，不同的部門、單位和區域必要的溝通變得更正式、公式化，同時越來越少的人能參與足以影響整個企業的決策。每個人的工作範圍都被局限在職務的層次，眼光也變得越來越狹隘。他們會漸漸對彼此的工作視而不見，而且更嚴重的是，他們會看不見大方向，同時也無法得知各項任務、工作和職責如何合力達成組織的最高目標。
在這樣的環境下，群策群力才能展現出它的價值。GE就是靠群策群力在複雜的大型組織中重現創業精神，使不同級別與部門的人攜手合作，而不管彼此的身份與頭銜。在討論問題時，大家會去思考怎么做對整個組織最有利，決策的動作會變得很快，並且是在每個人都可以參與以及發言的情形下形成。人員會得到“放手去做”的權力，而不需要經過煩瑣的手續、層層批准或官僚體系。當這種情況出現時，信息、想法、決策、回饋甚至資源就會開始以更快的速度在組織上下流動。邊界雖然還在，但它們已不再是行動的嚴重阻礙，反而充滿靈活性和彈性，有時候可以推動事情做得更快、更有效率。
“群策群力”工作坊為GE高層再次證實了他們的認識：距離工作最近的人最了解工作。通過“群策群力”，GE從員工那裡得到了許多寶貴的意見和建議，為GE創建了一種能夠平等交流與溝通的文化。對韋爾奇來說，群策群力不但可以讓旗下的經理人投入這種過程，更能開啟整個公司的對話渠道。
世界咖啡——可口可樂全球實驗室論壇
美國質量學會會員與顧客供方部的負責人斯蒂文·海克先生決定以世界咖啡屋形式舉辦可口可樂全球實驗室論壇。海克認為，世界咖啡屋方式是可行的。他說：“人們渴望對話與交流，咖啡屋的環境非常適宜這種交流。這種對話形式和藝術家繪畫似的過程是醫療界的新品牌。這一形式取得巨大成果。”
題為“實驗室醫學對風險世界的反應”的論壇在馬里蘭州的巴爾的摩市舉行。大約40位極具創意的高層管理者參加了論壇。他們的目標是制定一個未來實驗室醫學願景，接下來的就是採取什麼措施向著這一目標前進了。
海克說：“顏色筆、標示物和坦誠的談話達到了預期的效果。這種互動使參加者自覺承擔了開創一個世界實驗室運動的基礎工作。我們並不是關註解決問題，談話的目的是構思願景。”
海克是從美國質量學會的行政主任和總戰略官波爾?博拉斯基那裡熟悉世界咖啡屋概念的。海克首次採納這一方法於去年美國質量學會會員與顧客供方部的年度研討會。談到世界實驗室醫學論壇的成功時，博拉斯基說：“看到世界咖啡屋這一工具被使用的如此有效，很令人激動。質量怎樣朝著我們期望的方向發展並大範圍的用於人類關心的問題？類似這樣的問題都可以在論壇中探討。
埃瑞恩·伍德這位活躍的戰略諮詢師為美國質量學會的理事、會員和員工進行了這一方法的培訓。在過去11年中，伍德曾經主辦過350次咖啡屋論壇活動，於2002年將這一概念介紹給美國質量學會。伍德說：“咖啡屋論壇不涉及政治，只有坦誠、集體的思考和暢所欲言――所有這些都是由提問引導的。這一形式可以用於任何地點，適於任何人。它為人們提供了講心裡話的氛圍。談話中免不了出現一些觀點的對峙，但不影響彼此互相尊重。全心投入和積極的態度會使你有不同的感覺。這是你應該體驗的。”
題為“實驗室醫學對風險世界的反應”的論壇在馬里蘭州的巴爾的摩市舉行。大約40位極具創意的高層管理者參加了論壇。他們的目標是制定一個未來實驗室醫學願景，接下來的就是採取什麼措施向著這一目標前進了。
海克說：“顏色筆、標示物和坦誠的談話達到了預期的效果。這種互動使參加者自覺承擔了開創一個世界實驗室運動的基礎工作。我們並不是關註解決問題，談話的目的是構思願景。”
海克是從美國質量學會的行政主任和總戰略官波爾?博拉斯基那裡熟悉世界咖啡屋概念的。海克首次採納這一方法於去年美國質量學會會員與顧客供方部的年度研討會。談到世界實驗室醫學論壇的成功時，博拉斯基說：“看到世界咖啡屋這一工具被使用的如此有效，很令人激動。質量怎樣朝著我們期望的方向發展並大範圍的用於人類關心的問題？類似這樣的問題都可以在論壇中探討。
埃瑞恩·伍德這位活躍的戰略諮詢師為美國質量學會的理事、會員和員工進行了這一方法的培訓。在過去11年中，伍德曾經主辦過350次咖啡屋論壇活動，於2002年將這一概念介紹給美國質量學會。伍德說：“咖啡屋論壇不涉及政治，只有坦誠、集體的思考和暢所欲言――所有這些都是由提問引導的。這一形式可以用於任何地點，適於任何人。它為人們提供了講心裡話的氛圍。談話中免不了出現一些觀點的對峙，但不影響彼此互相尊重。全心投入和積極的態度會使你有不同的感覺。這是你應該體驗的。”
未來探索——中國移動戰略規劃
2008年10月，中國移動分公司引入了“未來探索”工作坊。90多名公司的中高層管理人員，通過兩天的學習與體驗，探討了支持公司戰略的行動計畫，並帶著高度的熱情回各崗位自發地執行，已取得初步的成效。
2008年11月，移動的管理人員與部門的關鍵員工運用未來探索法，探討“2009年公司戰略規劃”，在一天時間內，探討基於“品牌”、“信息化”、成本高效運營“戰略下的2009年公司運營策略，各個職能部門運用未來探索的思維技術，從整個組織系統思考的角度而非單純的從部門角度出發，結合移動的“腦圖”，快速制定了珠海移動的2009年部門工作計畫，而以往，制定這樣的行動計畫，往往需要兩周以上的時間。公司總經理熊總將每年11月定為“幸福探索月”，並計畫在12月運用“未來探索”召開全員會議。
2008年12月，移動創造性的運用未來探索的方式，在電視台與全體員工一起舉辦了“幸福探索月-移動未來探索會議”，會議中，員工們暢所欲言，積極向公司貢獻自己的建議，員工感言：過去公司的工作計畫都是至上而下，我們只能執行，卻很少能夠直接的、快速的將自己的建議提供給公司，並同時與這么多同事一起分享。今天公司運用這樣的方式開會，傾聽我們的建議，並讓我們分享自己心得，還有機會聽取其他同事的經驗，真的是太讓我們激動了！會議同時邀請了移動的集團客戶，客戶公司的高管們在參與了會議後，都表示被珠海移動新穎的會議方式及學習型組織的氛圍所打動，希望能夠引入到自己的企業中。
2009年1月，移動下屬分公司繼續邀請“未來探索”引導師為他們的“VIP客戶”導入“愛的季節”移動VIP客戶年終交流會，運用創新的方式，為VIP客戶提供高附加值的增值服務。
2008年11月，移動的管理人員與部門的關鍵員工運用未來探索法，探討“2009年公司戰略規劃”，在一天時間內，探討基於“品牌”、“信息化”、成本高效運營“戰略下的2009年公司運營策略，各個職能部門運用未來探索的思維技術，從整個組織系統思考的角度而非單純的從部門角度出發，結合移動的“腦圖”，快速制定了珠海移動的2009年部門工作計畫，而以往，制定這樣的行動計畫，往往需要兩周以上的時間。公司總經理熊總將每年11月定為“幸福探索月”，並計畫在12月運用“未來探索”召開全員會議。
2008年12月，移動創造性的運用未來探索的方式，在電視台與全體員工一起舉辦了“幸福探索月-移動未來探索會議”，會議中，員工們暢所欲言，積極向公司貢獻自己的建議，員工感言：過去公司的工作計畫都是至上而下，我們只能執行，卻很少能夠直接的、快速的將自己的建議提供給公司，並同時與這么多同事一起分享。今天公司運用這樣的方式開會，傾聽我們的建議，並讓我們分享自己心得，還有機會聽取其他同事的經驗，真的是太讓我們激動了！會議同時邀請了移動的集團客戶，客戶公司的高管們在參與了會議後，都表示被珠海移動新穎的會議方式及學習型組織的氛圍所打動，希望能夠引入到自己的企業中。
2009年1月，移動下屬分公司繼續邀請“未來探索”引導師為他們的“VIP客戶”導入“愛的季節”移動VIP客戶年終交流會，運用創新的方式，為VIP客戶提供高附加值的增值服務。
