深度破解中國企業執行難題的權威之作。本書一針見血地將中國企業目前面臨的問題細細道來，分析堪稱透徹。作者不僅點出了問題，而且根據自己的實踐經驗提出了相應的解決思路，並佐以大量的案例分析，是一本難得的實用性很強的書,也是中國經理人正確理解執行、掌握執行的優秀讀物。 本書主要分析了中國企業的8個關鍵問題：目標效能缺失、執行計畫迷失、人員角色錯位、上下無法同欲、關鍵流程不暢、權責體系漏洞、績效考核失效、激勵獎罰失當。本書切合中國實際，理論豐富，案例翔實，既有理論深度，又通俗易懂，是中國經理人正確理解執行、掌握執行的優秀讀物。
基本介紹
- 書名：中國企業的執行問題
- 出版社：機械工業出版社
- 頁數：213頁
- ISBN：7111181298
- 作者：周永亮
- 出版日期：2006年1月1日
- 開本：16開
- 品牌：機械工業出版社
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
基本介紹
內容簡介
深度破解中國企業執行難題的權威之作。本書一針見血地將中國企業目前面臨的問題細細道來，分析堪稱透徹。作者不僅點出了問題，而且根據自己的實踐經驗提出了相應的解決思路，並佐以大量的案例分析，是一本難得的實用性很強的書,也是中國經理人正確理解執行、掌握執行的優秀讀物。
作者簡介
北京國富經濟研究院執行院長，北京國富創新管理諮詢公司重事長，北京大學法學博士，北京大學MB管理諮詢協會高級顧問。英國蘭開斯特大學管理學院中國管理研究中心、曼徹斯特商學院中國管理髮展中心合作研究項目成員。被媒體譽力“中國企業執行力研究第一人”。曾經為中國電信、中國移動、中國電力、德隆集團、華立集團、廣東聯通、香港金馬家居、日本三洋等知名企業提供過服務。著作有《中國企業前沿問題報告》、《中國經濟前沿問題報告》、《矛攻還是盾守》、《經營大失敗》、《名牌競爭戰略》、《華立突破》、《溫州資本》等。
媒體推薦
書評
本書深度破解了本土企業的大量案例，是中國企業難得的好教科書。
——汪力成 華立控股股有限公司董事局主席
周博士是一位將執行力理論與實踐緊密結合的傑出專家，他撰寫的這本
書可以說是實踐的結晶，所以讀起來很有觸動感！
——劉遠炳 廣州美林基業集團董事長
本書用通俗易懂的論述解讀了中國企業在執行中存在的一系列難題，一
針見血，值得企業領導者和管理人員學習。
——茅忠群 寧波方太廚具公司總經理
本書通過由淺入深的案例式講解，讓人猶如身臨其境般體會深刻，破解
了令諸多企業家困惑的謎團，充滿了讓人振奮的偉大思想和令人折服的人生
哲理。
——張惠欣 北京金三元餐飲連鎖公司總經理
我們幾次邀請周博士為我們的幹部進行執行力培訓，本書凝聚了許多精
彩的培訓案例，延伸了培訓的觀點，很有價值。
——劉建奇 東風汽車公司幹部培訓中心主任
本書深度破解了本土企業的大量案例，是中國企業難得的好教科書。
——汪力成 華立控股股有限公司董事局主席
周博士是一位將執行力理論與實踐緊密結合的傑出專家，他撰寫的這本
書可以說是實踐的結晶，所以讀起來很有觸動感！
——劉遠炳 廣州美林基業集團董事長
本書用通俗易懂的論述解讀了中國企業在執行中存在的一系列難題，一
針見血，值得企業領導者和管理人員學習。
——茅忠群 寧波方太廚具公司總經理
本書通過由淺入深的案例式講解，讓人猶如身臨其境般體會深刻，破解
了令諸多企業家困惑的謎團，充滿了讓人振奮的偉大思想和令人折服的人生
哲理。
——張惠欣 北京金三元餐飲連鎖公司總經理
我們幾次邀請周博士為我們的幹部進行執行力培訓，本書凝聚了許多精
彩的培訓案例，延伸了培訓的觀點，很有價值。
——劉建奇 東風汽車公司幹部培訓中心主任
圖書目錄
推薦序
前言
關鍵問題一 目標效能缺失
執行：白龍馬與毛驢
病症：目標管理的致命傷
效能：決定性的執行目標
關鍵步驟：目標效能的落地
執行案例評析
關鍵問題二 執行計畫迷失
現象分析：迷失的計畫
追求細緻：計畫如何有效
執行案例評析
關鍵問題三 人員角色錯位
執行者的責任感：角色還是崗位
導師與獅子：最高執行者的角色要求
標桿與獵豹：中層執行者的角色要求
技師與蜜蜂：一線執行者的角色要求
執行案例評析
關鍵問題四 上下無法同欲
確立核心愿景
坦誠面對現實
塑造規範標準
進行系統訓練
保持深度溝通
樹立傳播榜樣
執行案例評析
關鍵問題五 關鍵流程不暢
認識執行流程
戴爾的“流程制勝”
中國企業的執行流程病症
如何建造高效的執行流程
執行案例評析
關鍵問題六 權責體系漏洞
執行體系中的權責體系
最常見的權責體系問題
強化執行過程的權責體系設計
執行案例評析
關鍵問題七 績效考核心失效
什麼是執行績效考核
績效管理為什麼失效
如何有效地進行績效管理
執行案例評析
關鍵問題八 激勵獎罰失當
為什麼獎罰失效
實施有效獎罰的關鍵要素
執行案例評析
參考文獻
後記
作者簡介
前言
關鍵問題一 目標效能缺失
執行：白龍馬與毛驢
病症：目標管理的致命傷
效能：決定性的執行目標
關鍵步驟：目標效能的落地
執行案例評析
關鍵問題二 執行計畫迷失
現象分析：迷失的計畫
追求細緻：計畫如何有效
執行案例評析
關鍵問題三 人員角色錯位
執行者的責任感：角色還是崗位
導師與獅子：最高執行者的角色要求
標桿與獵豹：中層執行者的角色要求
技師與蜜蜂：一線執行者的角色要求
執行案例評析
關鍵問題四 上下無法同欲
確立核心愿景
坦誠面對現實
塑造規範標準
進行系統訓練
保持深度溝通
樹立傳播榜樣
執行案例評析
關鍵問題五 關鍵流程不暢
認識執行流程
戴爾的“流程制勝”
中國企業的執行流程病症
如何建造高效的執行流程
執行案例評析
關鍵問題六 權責體系漏洞
執行體系中的權責體系
最常見的權責體系問題
強化執行過程的權責體系設計
執行案例評析
關鍵問題七 績效考核心失效
什麼是執行績效考核
績效管理為什麼失效
如何有效地進行績效管理
執行案例評析
關鍵問題八 激勵獎罰失當
為什麼獎罰失效
實施有效獎罰的關鍵要素
執行案例評析
參考文獻
後記
作者簡介
文摘
書摘
可見，強大的執行力首先來自於最高管理者對前線的關注力度，從而建
立一種“關注前線”的執行文化。也許有人會忍不住大呼：“我的天哪!這
不是讓我事必躬親嗎?”三國時代的諸葛亮不就是最後積勞成疾不幸早死的
嗎?了解前線的執行素養並不是說要高層管理者“事必躬親”，也不是要傑
出部屬工作的權力，相反，這是一種更為積極的執行行為。就執行過程而言
，最高執行者時刻都應該捫心自問：“有誰比自己更了解企業目前的狀況?
有誰比自己更了解目前執行的進展?有誰比自己更了解企業的人員?有誰比自
己更了解所處的環境?”惟有最高管理者的位置能夠了解，而且只有親臨前
線才能了解!只有了解了真實的現狀，最高管理者才能提出一針見血的問題
，促使計畫真正落地。那些善於推動執行的領導者們常常會從一些非常具體
、有時甚至非常關鍵的工作細節中提出關鍵問題，並加以解決。
在海爾推行流程再造的過程中，張瑞敏不僅擬定思路，而且還站在第一
線不斷了解工作的進展。德國的一位經理人對張瑞敏說：“像你這么乾的話
就是累死也不會幹好。為什麼呢?在我的企業里，定戰略是我的事。但一旦
定下來之後，怎么把它執行到位，有成形的系統一定會給我做到。而你既要
考慮戰略決策的對錯與否，同時又要親臨前線看看他們是否做到位了!後者
不應該是你做的事情!”美國沃頓商學院的一位教授也對張瑞敏直言相告：
“你如果能夠做到這一點，海爾就是全世界最好的企業，但你肯定做不到，
因為這需要大量的基礎工作!”但是，我們不能不說，德國人、美國人與中
國人是不同的!所以，張瑞敏也深有體會，他似乎帶有些無奈地說：“像中
國企業家的這種做法，外國人不會幹。原因在什麼地方?第一，這樣做太累
。微觀管得太多，巨觀很可能會失誤!第二，已經做到了很大規模，再想做
得很細，也不可能實現。”但是，他還是抱著“每天走鋼絲”的感覺認真了
解著“前線”發生的事情，以免一旦失誤而引發的地震!
授權激勵：通過有效授權激勵部屬成為執行主體
優秀的最高執行者不僅自己具有強大的執行能力，而且能夠在充分了解
前線的基礎上將大量的具體執行事務恰當地授權給下屬，充分發揮執行團隊
的能量。韋爾奇說：“如果我們讓員工茁壯成長，鼓勵他們的自信心，賦予
他們更多的責任；如果我們將他們最好的想法加以利用，那么，我們就有了
贏得競爭的機會。解放思想、賦予員工權利不再只是說說而已，而是參與競
爭的條件。”
執行力的提升是整個企業範圍內的事情，而不只是少數管理者的權利，
最高管理者在其中所起的作用是不可或缺的，他就像一個火車頭，有意識地
引導部屬，從而使“執行”成為企業的核心要素。“授之以魚，飽其一日；
授之以漁，方可飽其終生。”單純的發號施令與授權激勵的區別也就在於此
。
TCL楊偉強先生曾有一個有趣的觀察和對比：在香港，華娛和鳳凰衛視
兩家電視台同時起步，但5年後的今天，華娛幾乎無法繼續下去了，天天都
是幾個同樣的、不太受喜愛的面孔在談論一些大家並不關心的話題；而鳳凰
衛視則人才濟濟、蒸蒸日上。兩家的根本區別在於，一家讓自己的員工一個
個都成了明星，鳳凰這個舞台也就成了觀眾喜愛的地方；另一家沒有讓任何
一個人成功，其本身也就毫無生機。
由此可見，除了有效的戰略之外，充分授權會產生多么大的威力，最高
執行者的合理授權，不僅有助於鍛鍊和提高部屬的才幹，而且將提高組織的
整體執行力。但是很多實踐證明，執行過程並不是“一授就靈”!
很多讀者可能還記得“綠丹蘭”這個化妝品品牌。綠丹蘭在20世紀90年
代短短的4年時間中，產值就達到了1億元以上，經濟效益連年以110%的速
度增長。然而，90年代末，綠丹蘭在沒有任何先兆的情況下突然崩潰，令人
扼腕!
據曾經任職高層執行者的一位人士講，綠丹蘭垮就垮在了董事長兼總裁
李貴輝曾經炫耀的渠道政策上。
P53-54
可見，強大的執行力首先來自於最高管理者對前線的關注力度，從而建
立一種“關注前線”的執行文化。也許有人會忍不住大呼：“我的天哪!這
不是讓我事必躬親嗎?”三國時代的諸葛亮不就是最後積勞成疾不幸早死的
嗎?了解前線的執行素養並不是說要高層管理者“事必躬親”，也不是要傑
出部屬工作的權力，相反，這是一種更為積極的執行行為。就執行過程而言
，最高執行者時刻都應該捫心自問：“有誰比自己更了解企業目前的狀況?
有誰比自己更了解目前執行的進展?有誰比自己更了解企業的人員?有誰比自
己更了解所處的環境?”惟有最高管理者的位置能夠了解，而且只有親臨前
線才能了解!只有了解了真實的現狀，最高管理者才能提出一針見血的問題
，促使計畫真正落地。那些善於推動執行的領導者們常常會從一些非常具體
、有時甚至非常關鍵的工作細節中提出關鍵問題，並加以解決。
在海爾推行流程再造的過程中，張瑞敏不僅擬定思路，而且還站在第一
線不斷了解工作的進展。德國的一位經理人對張瑞敏說：“像你這么乾的話
就是累死也不會幹好。為什麼呢?在我的企業里，定戰略是我的事。但一旦
定下來之後，怎么把它執行到位，有成形的系統一定會給我做到。而你既要
考慮戰略決策的對錯與否，同時又要親臨前線看看他們是否做到位了!後者
不應該是你做的事情!”美國沃頓商學院的一位教授也對張瑞敏直言相告：
“你如果能夠做到這一點，海爾就是全世界最好的企業，但你肯定做不到，
因為這需要大量的基礎工作!”但是，我們不能不說，德國人、美國人與中
國人是不同的!所以，張瑞敏也深有體會，他似乎帶有些無奈地說：“像中
國企業家的這種做法，外國人不會幹。原因在什麼地方?第一，這樣做太累
。微觀管得太多，巨觀很可能會失誤!第二，已經做到了很大規模，再想做
得很細，也不可能實現。”但是，他還是抱著“每天走鋼絲”的感覺認真了
解著“前線”發生的事情，以免一旦失誤而引發的地震!
授權激勵：通過有效授權激勵部屬成為執行主體
優秀的最高執行者不僅自己具有強大的執行能力，而且能夠在充分了解
前線的基礎上將大量的具體執行事務恰當地授權給下屬，充分發揮執行團隊
的能量。韋爾奇說：“如果我們讓員工茁壯成長，鼓勵他們的自信心，賦予
他們更多的責任；如果我們將他們最好的想法加以利用，那么，我們就有了
贏得競爭的機會。解放思想、賦予員工權利不再只是說說而已，而是參與競
爭的條件。”
執行力的提升是整個企業範圍內的事情，而不只是少數管理者的權利，
最高管理者在其中所起的作用是不可或缺的，他就像一個火車頭，有意識地
引導部屬，從而使“執行”成為企業的核心要素。“授之以魚，飽其一日；
授之以漁，方可飽其終生。”單純的發號施令與授權激勵的區別也就在於此
。
TCL楊偉強先生曾有一個有趣的觀察和對比：在香港，華娛和鳳凰衛視
兩家電視台同時起步，但5年後的今天，華娛幾乎無法繼續下去了，天天都
是幾個同樣的、不太受喜愛的面孔在談論一些大家並不關心的話題；而鳳凰
衛視則人才濟濟、蒸蒸日上。兩家的根本區別在於，一家讓自己的員工一個
個都成了明星，鳳凰這個舞台也就成了觀眾喜愛的地方；另一家沒有讓任何
一個人成功，其本身也就毫無生機。
由此可見，除了有效的戰略之外，充分授權會產生多么大的威力，最高
執行者的合理授權，不僅有助於鍛鍊和提高部屬的才幹，而且將提高組織的
整體執行力。但是很多實踐證明，執行過程並不是“一授就靈”!
很多讀者可能還記得“綠丹蘭”這個化妝品品牌。綠丹蘭在20世紀90年
代短短的4年時間中，產值就達到了1億元以上，經濟效益連年以110%的速
度增長。然而，90年代末，綠丹蘭在沒有任何先兆的情況下突然崩潰，令人
扼腕!
據曾經任職高層執行者的一位人士講，綠丹蘭垮就垮在了董事長兼總裁
李貴輝曾經炫耀的渠道政策上。
P53-54
