著名舞蹈家、編舞大師Twyla Tharp在一本名為《創新習慣》的著作中表示，無論是在舞蹈、商業還是餐飲業等各個行業，成就其實都是一系列行為的結果——從詳細的準備、計畫、有方向的努力到按照成功經驗去執行。NABC正是這樣的一套框架，當你試圖提出一項嶄新的提案之際，它能夠提供四個思維基點，令你的商業策劃具備天馬行空的基礎。
具體來說，NABC是四個關鍵字的首字母縮寫—
Need（需求）—現在市場上未被滿足但又急需滿足的客戶需求是什麼？
Approach（方法）—要滿足這種需求，我能夠提出什麼獨特的方法嗎？
Benefits （收益）—該方法給顧客提供的便利是什麼？
Competition (競爭) —對於競爭對手和其他可選擇的方案來說，這種單位成本收益的優勢在哪裡？
NABC這一全新的思維方法論,事實上，已經被通用電氣、寶潔公司、保德電氣（Baldor）、豐田汽車，3M和W.L.Gore聯合公司等運用。
基本介紹
- 中文名：NABC法則
- 外文名：NABC A COURSE OF TRANSLATION
- 關鍵字：需求方法收益競爭
- 概述：詳細的準備計畫有方向的執行
運用,在創意中運用,
運用
我們發現，很多銷售人員在提出建議方案時，通常是“nAbc”，強調自己的方法，而對需求、單位成本收益和競爭分析卻著力不多，還是以我為主的立場。而藉助NABC法則，我們可以形成更能吸引客戶的建議書：從客戶需求和痛點談起（Need），過渡到我們的解決方案或產品（Approach），並對解決方案可以帶來的收益進行闡述（Benefits per cost），需要藉助同類案例或定量數據來說明，最後還不要忘記競爭分析（Competition），突出我們的競爭優勢和差異性。
同樣，在內部提出一項產品創新提案時，產品研發人員也喜歡“nAbc”，而決策層通常更關注“NabC”，因為他們想要的是“解決客戶未滿足需求並打敗競爭對手”。用“nAbc” 來應對 “NabC”，使產品研發人員和決策層難以形成共同的溝通語境，常常使一項好的產品創意不了了之，而如果善於使用“NABC”，讓“NABC”成為產品研發人員和決策層共同遵循的描述原則，那么產品研發人員就需要不斷深化思考自己的產品創意或提案，而決策層決策時也具有更充分的決策依據。
著名演講家伍德羅.威爾遜曾經說過“如果要做十分種的演講，我需要準備一個星期。如果要做一個小時的演講，我現在就可以開始”。如何在短暫的時間內吸引你的聽眾、你的客戶、你的投資商？大家都聽說過電梯遊說術，它就是一個特定價值主張的簡要總結，需要在1-2分鐘的時間講述完畢，並能引起潛在客戶、合作夥伴、雇員或者主管的注意。
對於電梯遊說術，NABC同樣是一個有力法則。大家在日常工作中可以參考下面的電梯遊說術工作表，把它靈活套用在自己的各種工作場景中。
開始：引子是什麼？―――有吸引力，使人願意聽下去 | |||
要滿足的客戶和市場 的需求是什麼？（N） | 有什麼具體的步驟 來滿足這些需求？（A） | 使用這些方法的 單位成本收益如何？（B） | 為什麼這些收益 要優於競爭對手或其他可選方法？（C） |
結束語：希望引起什麼樣的後續結果？ | |||
在創意中運用
事實上，NABC完全可以還原成日常的生活實踐。比如，準備和一位訪客去吃午餐、順便聊天的時候，你很可能會說 ：“我餓了，估計你也一樣（需求）。我們去必勝客（方法）怎么樣？就別去麥當勞（競爭者或可選擇方案）了。必勝客雖然貴點，但更好吃，關鍵是更安靜，便於咱們談話（單位成本收益）。”
這個生活場景說明了關於NABC的幾個決定性問題。首先，基本問題的順序並不重要，先回答哪個都行，關鍵在於絕不能漏掉其中的任何一個；其次，有很多方法來滿足某種特定的需求，而最終目的在於，找到一種超越競爭對手的方法來滿足客戶需求，並且提供更好的單位成本收益。
然而，看似順理成章的方式在真實的商業實踐中反而很難達成。比如一開始，你很難將這四個問題回答完整，因為答案通常休戚相關，不便將其割裂開來，採取各個擊破的方法逐一解決。
怎么辦？開始的時候不要緊張，最好集中於潛在的客戶需求向多人諮詢，不斷通過他人的啟發來使你的價值主張更加清晰，將最新的方法納入其中。在藉助他人力量的時候不必猶豫，因為單憑一己之力做好一個完美的價值主張，幾乎是天方夜譚。
在充分調研之後，需要及時把你的思路按照NABC的路數羅列出來，最好言簡意賅，同時可以考慮適當使用圖片、模型等來更好地搭建你的結構。
確定最初思路的整個過程值得苦心經營。當你滿載而歸地欣賞新奇創意、準備落筆時，最容易犯的錯誤是將價值主張的重點放在推介自己的理念、構想之上，從而忽略了對為客戶需求、單位成本收益等其他也許更加重要問題的論證。
讓我們以字號大小作為重要性的標誌。常見的商業創意策劃書的布局是—
需求、方法、單位成本收益、競爭(nAbc)，
而商業決策所需要的格式則是—
需求、方法、單位成本收益、競爭(NabC)。
就是說，價值主張的重點理應放在理解、把握客戶需求與潛在的競爭上面。事實上，這條定律最好能貫穿價值主張的整個創造過程中，以便隨時對思路進行修正。對充滿靈感的創新鬥士而言，著迷於自己的方法是常見的誤區：員工提出的是“nAbc”，而決策者感興趣的則是“NabC”。
因此，為保證創新流程的通暢，時刻提醒自己運用NABC的思維框架來確保統一的溝通語境，不要讓創新成為公司內部的巴別塔。
按照NABC的提示思考，能幫助你創造一個富有說服力的創新價值主張，贏得同事、主管、客戶的認同。不過，NABC價值主張框架的魔力不僅在於它回答問題的方式切中肯綮，而且，作為一個確定基準的框架，NABC所具備的彈性空間可以不斷完善你的創意。
一般而言，我們需要兩個價值主張。首先是面對你的潛在客戶，即那些即將購買你的產品的人。此時的重點包括單位成本收益，以及這些單位成本收益和你的競爭者相比有什麼優勢。
第二份價值主張是面向投資者—在一個組織里，這第二份檔案則是面向單位的高層經理。當然，在另外一些情況里，則可能是外部投資者，比如風險投資商等。在這種情況下，要想成功說服他們，你還必須加進這樣的因素，比如市場規模、利潤、營收增長率以及投資回報率。總之，對象不同，他們關注的側重點就會不同，你的創意思路需要隨之加以調整。
讓我們來選取一個矽谷知名創業者的價值主張來做樣板。該主張是用來說服一個電信公司高管啟用video-on-demand系統時用的：
需求 電影出租業務現在的市場規模為50億美元，而這是一個你尚未涉足的市場。在整個電影出租業務流程中，消費者最不喜歡的過程就是必須得回到音像店，歸還影碟，還得為超過約定的租期支付費用。消費者覺得這太浪費時間，又極不方便。
方法 我們開發了一個大片收視系統。利用你的電視網，消費者可以觀看各種新出的電影大片。我們的方法就是使用你的閒置頻道，不會對你現有的頻道系統有任何影響。此外，你也不用額外投入資本。每部電影我們向消費者收取的費用是六塊九毛九，和消費者在音像店租一個影碟的價格相同。
單位成本收益 每線上出租一部電影，你能得到5美元的收入，除去為電影支付的成本，你能得到1美元利潤。在收看電影時，你的客戶就跟使用影碟機看電影沒有什麼兩樣，能夠隨意快進、倒帶，而且看完後也不用還影碟，也沒有任何因逾越租期未還而產生的費用。我們預測你能達到的市場份額為20%。
競爭 我們擁有這套系統的專利，是目前市場上唯一能夠涵蓋我提到的上述所有功能的系統。網路線上出租對你我而言都是一個新的挑戰，但是他們有一個操作成本，每張影碟需要75美分左右，這是一個弊端。歸還影碟很不方便，而且他們無法提供自發購買。
這份策劃書的對象除了投資者外，還包括擁有分銷系統的電視網所有人，策劃書有義務將後者變為創業者的合伙人。
於是，價值主張強調了引入該計畫能夠為公司帶來的營收和利潤增長。而在提到單位成本收益的時候，突出競爭對手在定價相同的情況下的收益比較，以及省去了歸還影碟過程的好處。在商業實踐中，這種額外價值的提供至關重要，甚至可以說，對電視網主來說，額外價值是最具魅力的誘餌。
當然，如果你覺得不同版本的價值主張還不足以容納創意的獨創性，那么請考慮定量分析、講故事的方式，但要保證數據與案例的精準，那些模稜兩可的說法甚至假設，是非常危險的。
比如，在一份便攜免提車用手機的價值主張中有這么一句，“美國和其他外國政府正試圖草擬法案，以限制開車時使用手機”，這句就不夠好。我們必須要知道相關法律出台的日期，具體是怎樣規定的，是禁止還是限制。另外，該價值主張中還假設說，現有的5億手機用戶中有十分之一將會使用這項服務—能夠引導人們認同這一創意的，是證明為何潛在用戶群如此眾多的具體證據，而不是大而化之的“十分之一”這類修辭。
有效的價值主張能夠修繕創意的思維路徑，並能夠適用到每日的商業實踐中去。最佳效果是，能夠為客群描繪出選擇你的創意之後呈現出的清晰圖景，這使天馬行空的創新變得觸手可及。在本節內容的最後，讓我們來重複一下有說服力的價值主張的要點：
客戶
和你的潛在客戶聊聊：深刻了解一下你所在的市場空間
在考慮了所有潛在價值之後，做一個初步的價值分析，從一些具象的價值到抽象價值，比如安全性和身份象徵等等
做一個模型，至少能夠勾畫出你產品和服務的藍圖
初步實踐你的服務或者產品藍圖，並且去觀察研究你的消費者的反應和行為
競爭
歷數羅列你的競爭者
好好研究他們
展望未來：有哪些可能的新競爭者進入，以及影響這個市場結構的因素
定量分析：保證數據的準確性，講有體驗性的故事
反覆修改：完成後做點不相干的事情，再以旁觀者的冷靜進行檢查和潤色
