東莞市品時柏展示包裝有限公司（Luxury Packaging Ltd) 位於廣東東莞,是一家集設計, 研發, 生產, 銷售, 服務於一體的現代化企業。 自2001年成立至今，品時柏一直專業為世界一流的著名奢侈品品牌提供包裝盒及展示道具，服務行業包括高檔珠寶，高檔手錶，高級洋酒等等，服務品牌包括Cartier(卡地亞）, Longines（浪琴）, BlancPain（寶柏）, FENDI（芬迪），Martell（馬爹利）, Moet Chandon（酩悅香檳）等等100多個。
基本介紹
- 中文名：LUXUPAK品時柏
- 外文名：Luxury Packaging Ltd
- 品牌創始人：韓炳新
- 成立時間：2001年
公司簡介,品牌創始人: 韓炳新,相關報導,
公司簡介
經過十多年穩健而快速的發展，品時柏已經擁有一支穩定而專業的管理團隊，1500名職員，並在法國巴黎和美國加洲註冊有辦事處，在瑞士，英國，德國等國家有銷售代理。2011年，品時柏投資成立了品時柏開合國際商貿（北京）有限公司，運營自有品牌------“開·合”品牌，為高品位生活人群提供日常生活使用的盒子。
品牌創始人: 韓炳新
他喜歡旅行, 足跡已踏遍英國、法國、瑞士、義大利、德國等等歐洲近20 個國家，以及美國、日本及東南亞各國……
他曾獨自一人背著雙肩包用雙腿徒步走遍巴黎、紐約、倫敦、愛丁堡、米蘭、佛羅倫斯、日內瓦等城市……
他喜歡北歐簡單，返璞歸真的生活方式，最留戀挪威的森林……
他曾三度參觀巴黎羅浮宮，兩度參觀大英博物館，還說至少再看三次……
他對所有“設計感”強而且做工精良的東西特別“有感覺”，大至建築物，小至領帶夾……
他從世界各地及全國各地“搜”集大量古代工藝或手工精細的各類盒子，默默籌備“盒子博物館”……
他博覽群書，搜羅及翻閱了一切與盒子有關的書籍，包括博物館書籍，拍賣書籍，關於木雕，漆器，琺瑯等傳統工藝的書籍……
他大學畢業後自辦IT 公司，曾在業界風雲一時，終隨著當時IT 泡沫的爆破而大刀斧將IT 公司“ 瘦身” 並交給別人管理，自己去修讀MBA。其時痴迷市場戰略學, Michael Porter,Tom Peters 成為其“ 偶像”……
2001 年，他創立品時柏展示包裝有限公司(Luxury-pak)，為上百個世界頂級奢侈品品牌做包裝或展示道具……
2006 年，創立自己品牌LUXUPAK ( 品時柏)，決心將其打造成一個全新概念的國際奢侈品品牌……
2011年，創辦品時柏開合國際商貿（北京）有限公司，將品牌LUXUPAK（品時柏）改名為Opening & Closing(開.合）……
相關報導
品時柏 以不變應萬變
東莞市品時柏展示包裝有限公司成立於2001年，主要業務是為歐洲奢侈品品牌設計和生產展示道具和包裝盒。品時柏於3年前開始註冊“LUXUPAK品時柏”商標，設計、開發和經營自己品牌的收藏及家庭擺設類包裝盒，目標客戶為講求生活品味的高檔消費人群。
由於公司95%的產品外銷，可想而知國際市場的需求萎縮對公司的影響非常之大。面對金融危機，品時柏的方法是以不變應萬變，緊緊抓住正確的商業法則，使自己在風暴中屹立不倒。品時柏在2008、2009年都基本保持贏利，這受益於公司早就採取的正確的策略。
夯實基礎，品質、成本、速度三管齊下所謂正確的商業法則，其實來自基本的商業原理。對製造業來說，特別是勞動密集型的製造業，在競爭中取勝的商業法則只有一個，那就是：成本低，品質穩定，反應迅速。
四年前，我設計了一個圖形，做成噴畫掛在工廠最顯眼的地方。“Qualityontop”，每次有國外客戶來訪，當帶客戶走到這塊噴畫面前時，我都這么說。然後，我會補充說，“成本和速度也極其重要，所以只能把三者放置在一個等邊三角形的三個頂點。”我們圍繞這個認定的所謂製造業商業基本法則，在質量控制，採購控制等等各個環節狠下工夫，使公司產品在品質上得到了絕大部分世界一流奢侈品品牌的認可，可以說已經建立了“品質優異”的形象。在品質穩定的基礎上，公司又在採購管理上狠下工夫，除了保證原材料的質量外，把“準時交貨”當作一個硬指標來抓，形成了從供應商到企業內部全體員工的速度意識。扎紮實實做好這些基礎性工作，就是夯實了公司在激烈的競爭中立於不敗之地的基礎。
“即使市場萎縮一半，只要擁有成本低，品質優，速度快的競爭優勢，我們就可以占有另外那一半的市場。”這是金融風暴發生後品時柏公司經常用來激勵上下員工的一句話。
主動出擊，尋找直接客戶，繞開中間貿易商除了練好內功，打好基礎，採取正確的市場戰略也至關重要。品時柏的市場戰略是主動出擊，尋找直接客戶，繞開中間貿易商。一般的外貿出口型企業，絕大部分都是靠參加展覽會認識客戶，接訂單。一直以來，絕大部分的工廠都可以在展覽會上接到足夠的訂單，使工廠正常運轉，利潤也說得過去。然而，假如僅僅滿足於此，在風暴到來時，就會措手不及。因此，品時柏早在四年前就已經通過對所屬行業的供應鏈進行分析，判斷出不久的將來，競爭不是工廠與工廠之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。假如公司把產品賣給一個中間商再轉賣給品牌商或零售商，肯定沒有直接把產品賣給品牌商或零售商那么有優勢！
基於四年前的這個分析與判斷，公司於2005年在奢侈品市場最大的瑞士發展了銷售代表（瑞士人）；2006年，在美國註冊成立了分公司。2009年，公司又在法國巴黎註冊成立了辦事處。這些分布在歐洲、美國的辦事處或分公司的惟一任務就是與直接客戶聯繫，獲取訂單。品時柏簡單稱之為“godirect”行動。這樣一來，公司就可以與直接客戶做生意。一般中間商的利潤空間為20%－30%，而品時柏賣給直接客戶，即使便宜10%，也可以給公司增加10%－20%的利潤空間。
在金融危機下，絕大部分客戶的日子都不好過，因此成本控制對他們來說也非常重要。於是品時柏主動找到這些客戶，以低於他們原先採購價格10%－20%的低價賣給他們，加之品時柏產品的質量優異，交貨準時，使公司順利地接到了很多訂單。
作者：韓炳新（發表於 2008年《企業管理》雜誌）
