基本介紹
- 外文名：Günter Blümlein
- 國籍：德國
- 主要成就：現代瑞士制表產業光芒四射的專家之一
- 壽命長：58歲
Günter Blümlein個人簡介,Günter Blümlein的鐘表故事,很久以前在瑞士,改善處境,非凡德式制表,轉手經營,迎接未來,
Günter Blümlein個人簡介
Günter Blümlein曾經是現代瑞士制表產業光芒四射的專家之一。
Günter Blümlein共事過的人肯定都會有如此感受：崇敬他的經營風格以及他貢獻一生所獲得的成就。對Walter Lange而言，復興家族傳承、重建朗格鐘錶公司並非只是一門生意，而是一生的夢想。對於格拉蘇蒂地區的數千名工匠來說，朗格(A. Lange & S梔渀攀)的再生不僅代表生計有了著落，更是德國的驕傲。無論是在當時還是現在，當Walter Lange與Günter Blümlein在1990年復興朗格制表時，這位向來深具遠見並且經驗豐富的管理者見到不少商機，但他從未忘記制表工藝對於工匠制表師們的意義。
Günter Blümlein與朗格只是這個史詩般故欠坑炒事的一部分，該故事涉及三家品牌、一群才華洋溢的制表師、極具遠見的企業家，以及數千款機芯與堪稱世界最佳的表款。這個關於“LMH”集團與其主要領導人Günter Blümlein的故事始於1970年代。
Günter Blümlein的鐘表故事
很久以前在瑞士
首先是石英危機。根據IWC現任理事會成員暨發言人Hannes Pantli表示：“並不盡然”，他解釋：“有人說是石英危機，但事實上還有其他原因，那就是布雷頓森林協定(此協定成立了國際貨幣基金組織，將美元與黃金掛鈎)的終結。匯率與金價原本固定不變，一直都是每公斤黃金兌換5,800瑞士法朗。然而，當固定匯率改為浮動匯率後，金價一路攀升至每公斤43,000瑞士法郎，使得瑞士腕錶的美元價格整整貴了三倍。”
Hannes Pantli於1972年加入IWC，並且是指導IWC通往鐘錶大廠現代化道路的主要推手之一。VDO經理Albert Keck當時認為：“沒有人知道未來如何，所以我們先是製造音叉振盪的表款，後來換成石英表。”1978年IWC展開正式出售程式，VDO Adolf Schindling AG(一家德國汽車集團)接下這筆買賣，尋找適當的合作夥伴，企圖建立一個可對抗日本競爭者實力堅強的歐洲鐘錶集團。該計畫牽涉了數家小型德國品牌，幾乎所有的法國品牌和一兩家頂尖瑞士公司，連汽車大廠Matra馬特拉也積極參與。Hannes Pantli回憶道：“法國政府指示Matra拯救法國鐘錶產業，他們曾就汽車儀器生產與VDO進行長期合作。”
擁有積家(Jaeger-LeCoultre)與Favre-Leuba的Swiss Sapphire集團也參與了這項計畫。Hannes Pantli回憶道：“後來，情況催乃碑腳變得有點像一座巴比倫塔，因為法國人不會說德文，德國盼船人則不會說法文。”而這正是Günter Blümlein介入的原因，他之前是Junghans公司的工程師，當時任職VDO，精通這兩種語言，並且具備廣泛的鐘表知識。雖然歐洲鐘錶的偉大復興遲遲未到，但VDO收購了IWC與積家，年僅37歲的Günter Blümlein 那時接任總裁一職府慨遙，準備帶領這些瑞士品牌重返偉大榮耀。
改善處境
Günter Blümlein先生迅速發現積家最大的問題就是雖然懂得製造精彩產品，但卻不夠關注開發自家“品牌”。他們提供機芯給卡地亞與江詩丹頓，但他意識到依賴機芯的供應是賺不到大錢的。他必須做的第一件事就是重新建立品牌價值，而積家真正的成功便隨之而來。”Hannes Pantli回憶。
積家現任總裁Jér洀攀 Lambert回憶Günter Blümlein如何牛厚墓復興這家位於Le Sentier的品牌。“首先，他停止針對其他廠商機芯的供凶項淚匙應並且中止當時所有業務的45%，並出面說服VDO與愛彼(愛彼當時擁有積家精付才的一成股權)額外投入數百萬瑞士法郎以供過渡時期之用。然後他重新定位了公司的存在價值。” Jér洀攀 Lambert將Günter Blümlein的企業經營企劃比喻為一首精彩古典樂曲的主旋律。“當他講述每年的系列與產品時，就像在解說一段主旋律，而當時他身邊的團隊與當時的總裁Henry Belmont先生都懂得這段旋律並且加以潤飾，與組成樂團的其他樂手，共同演奏出一曲完整而動人的交響樂曲。”
而IWC能夠東山再起，必須歸功於Porsche Design的合作案與Günter Blümlein的生產改組計畫。此外，他重新定位了這家位於沙夫豪森，並陷入困境的品牌，將其產品政策改為著重精密技術，並且特別聚焦男仕時計。
在IWC紀念書籍《打造時光始自1868年》(Engineering Time since 1868)，作者Manfred Fritz如此形容Günter Blümlein：“IWC的睿智老闆曾說過自己最喜歡做的事就是挑一列退役的火車，使其重回軌道並且朝著相反方向賓士而去”這段話貼切地描述了Blümlein針對陷在困境的IWC與積家的策略與作為。
非凡德式制表
Walter Lange形容自己的長期商業夥伴是一位“真正的企業家”、一位充滿想法的人、一位完美主義者與辛勤工作者，此外他還是一個“行銷天才”。重建後，朗格便加入VDO旗下LMH(Les Manufactures Horlogères )集團的兩家姐妹公司，而LMH是由Günter Blümlein特別創立以作為這三家傑出品牌的根據地。
“下一個重要發展出現在柏林圍牆倒塌時。”Hannes Pantli回想道：“Keck、Blümlein和我當時正在一家餐廳，我們從廣播得知柏林圍牆已經倒塌了。由於我在1976年曾造訪朗格，我便毫不猶豫地說：“這是最佳時機。”兩人面面相覷在朗格的十周年紀念出版品上，我很高興見到Blümlein將其成就歸功於我，因為我認為任何人都可能會有這個想法。短短一年後，Walter Lange與Günter Blümlein於1990年12月7日正式註冊朗格鐘錶公司，至此，LMH三大品牌終於全員到齊。
IWC負責指導朗格的發展與營運。“我必須向IWC脫帽致意。”Walter Lange回憶道：“他們就像我們的老師。我們雇用的第一批技師被直接送到IWC接受訓練效果非常傑出。我很感謝IWC的人員。”創造Da Vinci萬年曆腕錶的IWC傳奇人物Kurt Klaus親自訓練了朗格機芯設計師Annegret Fleischer與Helmut Geyer，他們三人更打造出搭載於Lange 1表款的機芯。
Jér洀攀?Lambert當時是積家的年輕財務主管。“在Günter Blümlein的時代，IWC與積家共同成長、交流與合作。”他清楚記得：“朗格團隊沒有任何一位成員來自積家或IWC。這些德國人擁有非常不同於瑞士的堅實精緻制表文化，並且保有大部分的專業知識與技術背景。這種架構對於我們三家品牌猶如一塊肥沃的土地之於植物一般，而Günter Blümlein先生的願景恰好可順利從中開花結果。IWC與積家或許只是負責澆水而已，但使朗格成功的主因是這塊土地、植物與Günter Blümlein先生及格拉蘇蒂的結合。坦白說，我們只是澆上一些水：他們的實力、文化、願景與醚Ф際竊從謐約骸！?1994年亮相的4款朗格腕錶象徵了德國最著名品牌的再生，以及Günter Blümlein與Walter Lange兩人夢想的實踐。
轉手經營
1999年2月，Vodafone集團收購Mannesmann AG(1994年收購了VDO)。Vodafone的核心業務是行動通訊，並且想要脫手非相關領域的投資。因此，LMH集團便遭到出售，引起歷峰集團、Swatch集團與LVMH的競價大戰。最後的贏家是來自南非的Johann?Rupert所擁有的歷峰集團，當時該集團已擁有卡地亞、伯爵以及名士等鐘錶品牌。“Rupert付了30.8億瑞士法郎買下整個集團。”Hannes Pantli回憶道：“這個價格真是瘋狂，根本已達營業額(而非盈利額)的七倍！但現在可以明顯看出，這絕對是項正確的投資。”
Roger Dubuis、沛納海與江詩丹頓等其他知名品牌很快趕上LMH的腳步，使歷峰成為奢侈鐘錶產業最重要的集團之一。在2000年，LMH集團的收購案為歷峰集團帶來絕佳機芯技術，而Günter Blümlein亦留任負責三家品牌的經營。
Günter?Blümlein在歷峰集團日內瓦總部任職三家LMH集團的董事會主席與代表，隨後成了三家品牌的執行總監，但不久後他突發疾病辭世，年僅58歲。Walter Lange非常懷念自己的商業夥伴，而從Günter Blümlein56歲時(Jér洀攀 Lambert當時年僅27歲)開始與他共事的現任積家總裁Jér洀攀 Lambert指出，Günter Blümlein擁有非凡的先見之明。“每個人都會如此形容他。”Jér洀攀 Lambert重申，“是他定義了積家、IWC以及朗格的未來。如今，我們依然留在他於1997年為積家界定的願景中，朗格也是留在他於2000年為朗格規劃的願景中。歷經十年，朗格的確成為當初他心中藍圖的企業，這真是太令人讚嘆了。”
迎接未來
Walter?Lange在自己的回憶錄里表示，朗格得以重生必須歸功於兩項要素：其一，與IWC成果不凡的合作；其二，Günter Blümlein這位最佳夥伴，他在2001年10月1日的驟逝對身邊的親近夥伴造成重大打擊。為緬懷Günter Blümlein，他的真人尺寸半身像就放置在朗格位於格拉蘇蒂的總部正門入口處，他的精神也將與旗下三個心血結晶持續共存。
Martin Huber在Walter Lange回憶錄最後寫道：“我認為Walter Lange與Günter Blümlein的往來關係是我人生中最偉大的經歷之一。對我來說，朗格的重生就是這兩個人的故事，一段理想與現實結合，也讓我們見識到即便在商場上毫不妥協的作風，但也是有著濃厚情感的管理者。”
“朗格處處可見Blümlein的精神。”Jér洀攀 Lambert表示：“每一種態度都是出自Blümlein。你必須抱著謙虛的態度，根據他對這個品牌的期待進行學習、感受並且重新考量自己的想法。他規劃了朗格現在及未來的模樣，他是一位全才。”Walter Lange表示：“現代瑞士制表產業曾有兩位光芒四射的專家：一位是Nicolas G.Hayek，另一位就是Günter Blümlein。”
積家現任總裁Jér洀攀 Lambert回憶Günter Blümlein如何復興這家位於Le Sentier的品牌。“首先，他停止針對其他廠商機芯的供應並且中止當時所有業務的45%，並出面說服VDO與愛彼(愛彼當時擁有積家的一成股權)額外投入數百萬瑞士法郎以供過渡時期之用。然後他重新定位了公司的存在價值。” Jér洀攀 Lambert將Günter Blümlein的企業經營企劃比喻為一首精彩古典樂曲的主旋律。“當他講述每年的系列與產品時，就像在解說一段主旋律，而當時他身邊的團隊與當時的總裁Henry Belmont先生都懂得這段旋律並且加以潤飾，與組成樂團的其他樂手，共同演奏出一曲完整而動人的交響樂曲。”
而IWC能夠東山再起，必須歸功於Porsche Design的合作案與Günter Blümlein的生產改組計畫。此外，他重新定位了這家位於沙夫豪森，並陷入困境的品牌，將其產品政策改為著重精密技術，並且特別聚焦男仕時計。
在IWC紀念書籍《打造時光始自1868年》(Engineering Time since 1868)，作者Manfred Fritz如此形容Günter Blümlein：“IWC的睿智老闆曾說過自己最喜歡做的事就是挑一列退役的火車，使其重回軌道並且朝著相反方向賓士而去”這段話貼切地描述了Blümlein針對陷在困境的IWC與積家的策略與作為。
非凡德式制表
Walter Lange形容自己的長期商業夥伴是一位“真正的企業家”、一位充滿想法的人、一位完美主義者與辛勤工作者，此外他還是一個“行銷天才”。重建後，朗格便加入VDO旗下LMH(Les Manufactures Horlogères )集團的兩家姐妹公司，而LMH是由Günter Blümlein特別創立以作為這三家傑出品牌的根據地。
“下一個重要發展出現在柏林圍牆倒塌時。”Hannes Pantli回想道：“Keck、Blümlein和我當時正在一家餐廳，我們從廣播得知柏林圍牆已經倒塌了。由於我在1976年曾造訪朗格，我便毫不猶豫地說：“這是最佳時機。”兩人面面相覷在朗格的十周年紀念出版品上，我很高興見到Blümlein將其成就歸功於我，因為我認為任何人都可能會有這個想法。短短一年後，Walter Lange與Günter Blümlein於1990年12月7日正式註冊朗格鐘錶公司，至此，LMH三大品牌終於全員到齊。
IWC負責指導朗格的發展與營運。“我必須向IWC脫帽致意。”Walter Lange回憶道：“他們就像我們的老師。我們雇用的第一批技師被直接送到IWC接受訓練效果非常傑出。我很感謝IWC的人員。”創造Da Vinci萬年曆腕錶的IWC傳奇人物Kurt Klaus親自訓練了朗格機芯設計師Annegret Fleischer與Helmut Geyer，他們三人更打造出搭載於Lange 1表款的機芯。
Jér洀攀?Lambert當時是積家的年輕財務主管。“在Günter Blümlein的時代，IWC與積家共同成長、交流與合作。”他清楚記得：“朗格團隊沒有任何一位成員來自積家或IWC。這些德國人擁有非常不同於瑞士的堅實精緻制表文化，並且保有大部分的專業知識與技術背景。這種架構對於我們三家品牌猶如一塊肥沃的土地之於植物一般，而Günter Blümlein先生的願景恰好可順利從中開花結果。IWC與積家或許只是負責澆水而已，但使朗格成功的主因是這塊土地、植物與Günter Blümlein先生及格拉蘇蒂的結合。坦白說，我們只是澆上一些水：他們的實力、文化、願景與醚Ф際竊從謐約骸！?1994年亮相的4款朗格腕錶象徵了德國最著名品牌的再生，以及Günter Blümlein與Walter Lange兩人夢想的實踐。
轉手經營
1999年2月，Vodafone集團收購Mannesmann AG(1994年收購了VDO)。Vodafone的核心業務是行動通訊，並且想要脫手非相關領域的投資。因此，LMH集團便遭到出售，引起歷峰集團、Swatch集團與LVMH的競價大戰。最後的贏家是來自南非的Johann?Rupert所擁有的歷峰集團，當時該集團已擁有卡地亞、伯爵以及名士等鐘錶品牌。“Rupert付了30.8億瑞士法郎買下整個集團。”Hannes Pantli回憶道：“這個價格真是瘋狂，根本已達營業額(而非盈利額)的七倍！但現在可以明顯看出，這絕對是項正確的投資。”
Roger Dubuis、沛納海與江詩丹頓等其他知名品牌很快趕上LMH的腳步，使歷峰成為奢侈鐘錶產業最重要的集團之一。在2000年，LMH集團的收購案為歷峰集團帶來絕佳機芯技術，而Günter Blümlein亦留任負責三家品牌的經營。
Günter?Blümlein在歷峰集團日內瓦總部任職三家LMH集團的董事會主席與代表，隨後成了三家品牌的執行總監，但不久後他突發疾病辭世，年僅58歲。Walter Lange非常懷念自己的商業夥伴，而從Günter Blümlein56歲時(Jér洀攀 Lambert當時年僅27歲)開始與他共事的現任積家總裁Jér洀攀 Lambert指出，Günter Blümlein擁有非凡的先見之明。“每個人都會如此形容他。”Jér洀攀 Lambert重申，“是他定義了積家、IWC以及朗格的未來。如今，我們依然留在他於1997年為積家界定的願景中，朗格也是留在他於2000年為朗格規劃的願景中。歷經十年，朗格的確成為當初他心中藍圖的企業，這真是太令人讚嘆了。”
迎接未來
Walter?Lange在自己的回憶錄里表示，朗格得以重生必須歸功於兩項要素：其一，與IWC成果不凡的合作；其二，Günter Blümlein這位最佳夥伴，他在2001年10月1日的驟逝對身邊的親近夥伴造成重大打擊。為緬懷Günter Blümlein，他的真人尺寸半身像就放置在朗格位於格拉蘇蒂的總部正門入口處，他的精神也將與旗下三個心血結晶持續共存。
Martin Huber在Walter Lange回憶錄最後寫道：“我認為Walter Lange與Günter Blümlein的往來關係是我人生中最偉大的經歷之一。對我來說，朗格的重生就是這兩個人的故事，一段理想與現實結合，也讓我們見識到即便在商場上毫不妥協的作風，但也是有著濃厚情感的管理者。”
“朗格處處可見Blümlein的精神。”Jér洀攀 Lambert表示：“每一種態度都是出自Blümlein。你必須抱著謙虛的態度，根據他對這個品牌的期待進行學習、感受並且重新考量自己的想法。他規劃了朗格現在及未來的模樣，他是一位全才。”Walter Lange表示：“現代瑞士制表產業曾有兩位光芒四射的專家：一位是Nicolas G.Hayek，另一位就是Günter Blümlein。”
