BPG：Blocks Per Game 即場均蓋帽數這項數據是評價一名籃球運動員防守能力的重要參考之一，也是衡量一支籃球隊整體防守水平的重要參考之一。在NBA歷史中，奧拉朱旺是蓋帽王。在現役NBA球員中，霍華德在這一項數據上占據著統治性地位。
基本介紹
- 中文名：場均蓋帽數
- 外文名：Blocks Per Game
- 縮寫：BPG
- 參考：防守能力
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生物化學術語
2，3-二磷酸甘油酸
BPG是二磷酸甘油酸的簡稱，BPG在血紅蛋白運輸氧氣的過程中起極其重要的調控作用。BPG的存在會增加血紅蛋白在外周組織的釋放能力，同樣的與肺部也會降低血紅蛋白結合氧氣的能力。這是人體複雜調控機制中的小小一環。以人體到高原後的調節為例：
人體處於高原時，機體會增加體內BPG的濃度。這時，空氣中氧氣較稀薄，BPG的增加對結合氧氣的效果影響顯得不大，同時在肌肉等外周組織，他的增加使血紅蛋白更充分地釋放氧氣，增加機體利用氧氣的效率。
2.3-BPG只能與脫氧HB上的兩條β亞基之間的帶正電荷的空洞結合，穩定T態，顯著降低HB與O2的親和力，促進HB在組織中釋放O2。
保加利亞醫藥集團
保加利亞醫藥集團（BPG）：Bulgarian Pharmaceutical Group
作為保加利亞玫瑰的國家級聯合組織—保加利亞玫瑰股份有限公司（Bulgarska rosa），其總部位於玫瑰谷中的卡洛沃（Karlovo）市，該公司掌控著保加利亞國內玫瑰的種植、生產和銷售。是代表保加利亞國家榮譽的以大馬士革玫瑰花瓣為原料的“奧圖玫瑰精油”（Rose Otto或Rose Attar）的唯一生產商。公司生產的bp系列玫瑰精油、天然玫瑰水及溶入玫瑰精華的化妝品、洗浴用品在歐美、日本、澳洲等地擁有極高的消費群體和認知度，是世界公認的美容瑰寶。
世界上最昂貴最精緻的玫瑰精油來自保加利亞，又有“保加利亞奧圖玫瑰”之稱（Bulgarian Rose Otto）。這個舉世聞名的“玫瑰之邦”，遍種了上百種玫瑰，敬玫瑰為國花，甚至連國徽上亦是玫瑰的圖案。每年初夏時節，各色玫瑰競相盛放，全國映沒在一片段預告海香霧之中。
保加利亞玫瑰公司成立於1947年。總部位於富有傳統特色的，世界著名的玫瑰谷。玫瑰谷溫和的氣候、適宜的海拔是耕作輕油質農作物的絕佳地方。這是最佳耕種提取香料和化妝品原料的天然作物的先決條件。保加利亞玫瑰公司負責保加利亞玫瑰的種植、生產、研發為一體植物化學公司。
保加利亞玫瑰公司擁有60年的豐富經驗和現代的設備，能夠滿足最新的香料、化妝品和輕油工業的要求。
保加利亞玫瑰公司一開始就致力於玫瑰精油、熏衣草精油、薄荷精油等精油的蒸餾萃取，生產玫瑰浸膏、熏衣草浸膏，各種精油。在60年中保加利亞玫瑰公司開創了保加利亞天然芳香產品和合成芳香產品產業。
業務流程治理
內容
業務流程治理，即BPG(Business Process Governance)，就是流程管理的管理。其職責是將組織所有流程作為組織資產進行集中記錄，體系管理，協助把這些流程貫穿至組織上下，引入對所有流程的控制規則，從相關係統抽取必要數據，實現流程間的數據撮合，提供決策數據。治理，究其實就是組織流程活動中，持續協調流程及流程間關係，並做出有關流程決策的機制與過程。
對企業流程來說，有些是無法由IT系統執行的，有些使用IT執行的耗費太大，有些暫時不用IT系統支撐，這些流程都無法被工作流管理系統和業務流程管理體系所管理。此外，這些產品對流程管理體系化不夠，這個系統化涉及到的內容包括如何挖掘流程即將不清晰的流通過數據採集分析定義為流程、如何根據流程建立起流程型的組織、如何讓流程協調閉門人員之間的工作、如何控制流程。很顯然，對企業的流程管理體系來說，缺少了很重要的一塊拼圖，而業務流程治理則是最後一塊拼圖。
歷史
當組織擁有300支以上業務流程時，出於競爭與發展需要，都將有動力持續E化流程。而當其上線100支流程之後，必將碰到流程管理“天花板”，出現力不從心的流程管控亂局：反應失聰、質量失控、成本超支、最佳化維艱、運維吃力等。這幾乎已經成為了一個具有普遍規律性的魔咒。
就目前國內多數組織流程管理項目而言，基本上還是收集流程用戶需求，並使用流程管理軟體實現之而已。實際上，這只是流程生命周期中不可或缺的一小段而已。一個完整的流程實施過程應是一個持續最佳化過程，一個包含組織全體流程體系的生命周期，稱之為流程治理（Business Process Governance, BPG）。其目標是構建組織所有流程體系的生命周期規範，包括建立流程治理委員會、制定指導流程體系建設的策略準則、制定流程IT實現的評估準則、流程體系建設的方法步驟等。是一個面向決策、基於協調、持續互動的過程。
通俗地講，流程治理就是流程管理的管理。
分類
基於流程治理視角，組織流程可劃分為三大類：里程碑流程、工作流程與微流程。
一般而言，里程碑流程用以完成組織預設的管控職能，工作流程是E化流程，微流程是E化流程的工作指引。從流程是否在流程平台上執行角度來看，工作流程是在流程平台上真正執行的流程，里程碑流程和微流程都是非執行流程。
由此可見，業務流程管理主要關注工作流程，而流程治理同時關註裡程碑流程、工作流程與微流程。其中，價值鏈圖析戰略價值、里程碑流程傳導價值、工作流程創造價值、微流程確保價值。從而體現了流程治理的戰略導向性，彰顯流程治理對組織戰略博弈的支撐作用。
與其他管理的關係
1.與戰略管理的關係：
流程治理既然要實現對戰略博弈的支撐，流程治理與集團管控研究院認為必須在流程管理基礎之上增添新元素。
圖中流程平台對應傳統流程管理關注部分，流程中心對應流程治理新增部分。在流程體系治理平台中，將戰略績效指標直接對接高階里程碑流程績效指標；通過里程碑流程績效指標的層層分解，最後對接流程管理平台中執行流程績效指標；從而形成一套支持戰略、基於流程的實時績效評價體系。通過業務流程的層層分解，實現高階里程碑流程（對應高階業務流程）對低階里程碑流程（低階業務流程）、直至流程管理平台中執行流程（E化業務流程）的業務過程管控；可以通過微流程深化執行流程的工作指引（明細指引），條件成熟後，還可以將微流程向執行流程轉化，為業務過程管控精細化開闢通道。
2.與管理體系的嫁接
在公司管理中，已經存在著許多被廣泛採用的管理體系。如全面質量管理體系、全面成本管理體系、全面預算管理體系、全面風險管理體系、全面績效管理體系等，這些體系均已自成框架，但又各有側重。如何協同彼此之間的目標設定與資源限制？是否可以通過首先架構一個公共基礎體系，然後將以上體系嫁接起來，實現目標趨同、資源共享與功效倍增呢？這個公共基礎體系該如何構建呢？
分析發現，這些現存體系都存在一個共性：都有一個實現過程、都必須通過流程落地。因此，如下圖所示，不妨先構建一個統一的流程體系架構，便可將現存體系逐步嫁接過來。
要實現基於流程體系的各類管理體系嫁接，必須採用一套足以支撐管理體系持續嫁接的架構和方法論。
價值
就像工作流到流程管理的發展一樣，流程治理是流程管理的持續演進。與其說是概念炒作，都不如說是理念升級。如下圖所示，雖然工作流、流程管理與流程治理的工作重心發生了深刻變化，但其涵蓋範圍卻是包含與被包含關係。比如工作流追求採用一種新技術實現流程的自動化。流程管理進而追求解決流程持續改進的效率、效果與適應性問題。流程治理則更進一步追求組織資源的流程綁定與資產化，實現資源的最佳化配置與復用，提升流程對戰略實現的過程管控價值。
