21種領導人：創新型領導者管理企業

《21種領導人：創新型領導者管理企業》是2005年人民郵電出版社出版的圖書，作者是特姆彭納斯、漢普頓-特納。

基本介紹

• 書名：21種領導人：創新型領導者管理企業
• 作者：特姆彭納斯、漢普頓-特納
• ISBN：7115130426
• 出版社：人民郵電出版社
• 出版時間：2005年1月1日
• 開本：16

圖書信息

出版社: 人民郵電出版社; 第1版 (2005年1月1日)

外文書名: 21 Leaders for the 21st Century

平裝: 365頁

正文語種: 簡體中文

開本: 16

ISBN: 7115130426

條形碼: 9787115130426

尺寸: 25.6 x 18.2 x 2 cm

重量: 680 g

作者簡介

作者：（美國）特姆彭納斯（Trompenaars Fons） （美國）漢普頓-特納（Hampden-Turner Charles） 譯者：高愉 張玉婷 孟華婷

馮·特姆彭納斯（Fons Trompenaars）博士和查爾斯·漢普頓-特納（Charles Hampden-Turner）工商管理博士，合著有《跨越文化浪潮：理解全球化經營中的文化差異》（《Riding the Waves of Culture-Understanding Cultural Diversity in Global Business》），《構建跨文化競爭力：如何在矛盾的價值觀中創造財富》（《Building Cross-Cultural Competence: How to Create Wealth from Conflicting Values》）等書。特姆彭納斯博士是跨文化管理諮詢公司的執行董事。該公司主要從事國際管理服務，是畢馬威的成員企業。其客戶包括摩托羅拉、Mars、殼牌石油、龐巴迪和喜力啤酒等。漢普頓-特納在THT擔任管理顧問，並在劍橋大學管理學研究所從事研究，他曾任教於哈佛大學、布南代斯大學和多倫多大學等名校，曾獲得古根海姆、洛克菲勒和福特基金的獎學金。

內容簡介

《21種領導人:創新型領導者如何管理企業》通過對21位國際著名企業領袖的調查和採訪，對他們在領導企業發展、轉型或國際化的過程中遇到的各種矛盾進行了深入細緻的研究。讀者可以看到，領導人成功的最核心、最基本的能力，其實就是調和矛盾、化解衝突的能力。成功的領導人從來不懼怕矛盾。他們協調矛盾的過程，是融合各種價值觀和揚長避短的過程。

《21種領導人:創新型領導者如何管理企業》在體現解決矛盾、化解衝突主旨的同時，也展現了各個著名企業的發展歷程。《21種領導人:創新型領導者如何管理企業》內容有很強的知識性和可操作性，可供企業家、職業經理人、商學院教師、學生及管理研究人員閱讀。

媒體評論

書評

《21種領導人》介紹了21位傑出的領導人：

麥可·戴爾 戴爾電腦

理察·布蘭森 維珍集團

卡爾·伍斯汀 喜力啤酒

胡戈·列維克 荷蘭銀行

馬克·穆迪-斯圖亞特 殼牌集團

……

要想了解如何高效領導，首先需要了解領導人的態度和行為模式。《21種領導人》是第一部研究當今領導態度和行為的書。通過研究最具理想的領導人，勾劃了成功領導者的形象。

目錄

引言　關於領導力的理論　1第1章　跨文化競爭力　13

* 學習用“通過-通過”的思維方式思考和行動(第1部分)

什麼是領導力？不同的文化背景向跨國企業的領導人提出了哪些挑戰？領導人經常面對哪七種困境？區別不同文化共有七個維度，這些維度是領導人在進行思考和行動時應使用的衡量標準。本章介紹前三個維度：

普遍性與特殊性；

個人主義與團隊精神；

具體性與模糊性。第2章　跨文化競爭力　37

* 學習用“通過-通過”的思維方式思考和行動(第2部分)

本章探討領導人經常面對的七種困境的後四種。來自不同文化背景的人持有不同的價值觀，他們之間會發生矛盾和衝突。領導人應當學會調和這些矛盾和衝突：

情感內斂(理性)還是情感外露(感性)

注重成就還是注重資歷/潛力

由內向外還是由外向內

按順序進行還是同步進行第3章　現實世界的新觀點　57

* 理察·布蘭森維珍航空公司

本章介紹極富傳奇色彩的商業大亨——維珍航空公司的總裁理察·布蘭森，是如何憑藉他的獨特個性，創建他的商業帝國的，他遇到了怎樣的矛盾，他怎樣成功解決了這些矛盾的，介紹了理察·布蘭森和他的維珍航空公司面臨的各種困境。布蘭森本人就是充滿了矛盾的個體，他的周圍也充斥著矛盾。他既批評傳統的市場經濟，卻又從市場經濟的經營中傳奇般地獲得了巨大利潤。他的成功正是源於他掌握了解決矛盾、處理衝突的能力。第4章　造就跨文化的融合　75

* 馬丁·吉洛超微公司(AMD)

美國晶片生產巨頭超微公司，在東德建立了自己的晶片廠以後，如何通過創建獨特的公司文化，調和原東德、西德和美國企業的文化差異，讓兩種文化成功融合後發揮更大威力？本章講述了一個精心設計並建立起來的“超越國界的企業文化”。這種刻意營造的企業文化，正是為了調和來自不同背景的員工的不同價值觀。企業文化的融合者馬丁·吉洛，對本書的矛盾理論非常熟悉，運用該理論建立了超越民族文化的企業文化，他的經驗是對本書第1章和第2章矛盾理論的最好詮釋。第5章　成功轉型　89

* 菲利普·伯吉農地中海度假集團

地中海度假集團是久負盛名的旅遊集團，在連續虧損數年之後，在新總裁菲利普·伯吉農的帶領下成功轉型，重獲生機。伯吉農遭遇了哪些矛盾，他是如何處理這些矛盾的呢？他分析了企業轉型期間遇到的矛盾和困境，深知他必須把集團從習慣性的奢華造成的高額成本中解救出來。本章揭示了企業轉型期間領導者可能遇到的各種矛盾和困境，揭示了把企業從危機和困境中解救出來的領導人是怎樣想的、怎樣做的。第6章　回歸真正的使命　101

* 克里斯汀·馬吉德樂高集團

本章揭示了總裁克里斯汀·馬吉德如何使具有悠久歷史的、全球著名的兒童玩具製造商——樂高集團不斷創新，跟上時代發展的潮流，重新煥發青春。克里斯汀·馬吉德將集團從巨額赤字中解救出來，重塑了這個“20世紀兒童玩具”製造商曾經的輝煌。第7章　市場和產品的平衡　113

* 安德斯·納森邦·奧陸福森音響公司

邦·奧陸福森公司是丹麥的音響生產企業，由於過度注重產品品質而逐漸失去了原有的市場。其產品追求完美品質，但是價格貴得驚人，顧客寥寥。本章揭示了總裁安德斯·納森通過怎樣的努力，讓家族型企業開源節流，平安度過陣痛的轉型期，最後扭虧為盈。第8章　私營企業，公共服務　123

* 吉拉德·梅斯達累特蘇伊士-里昂水務公司

作為私營企業，蘇伊士—里昂水務公司承擔著與國計民生密切相關的水處理、生產飲用水等公共服務職能。究竟如何調和盈利與提供公共事業服務之間的矛盾，如何在追求企業利益的同時承擔相應的社會責任呢？總裁吉拉德·梅斯達累特將告訴我們答案。蘇伊士—里昂水務公司的做法展示了私營企業怎樣經營公共服務業。第9章　生命第一　135

* 瓦爾·谷丁保柏保險公司

在擁有完善國家醫療保險制度的英國，私營醫療保險公司——保柏公司，應如何發揮自己的優勢，求得生存並不斷發展？瓦爾·谷丁展示了她是如何重整私人醫療保險市場，使公司在夾縫中生存和發展的。第10章　領跑新型組織　151

* 吉姆·摩根套用材料公司

這是一家處於IT企業身後、提供晶片製造設備的巨人。套用材料公司應如何平衡客戶之間的競爭，如何適應飛速發展的技術，如何保持自己的領先地位呢？吉姆·摩根詳細研究了日本的電器生產戰略，出版了一本書。書中描述的全球戰略，其基礎是使東方和西方文化進行對話，已經被亞洲各國的企業廣泛借鑑。第11章　網際網路環境中的商業生態系統　169

* 麥可·戴爾戴爾電腦公司

戴爾電腦公司儘管是電腦行業的後來者，但是已經成為在網際網路上直銷電腦的成功企業。“戴爾直銷模式”使戴爾電腦成為最成功的個人電腦銷售商之一，在其直銷網站上，每個消費者都有自己的“個人頁面”。讓我們看看執行長戴爾是如何巧妙調和以下矛盾的：廣泛的客戶群與深入的、個性化的客戶關係；低成本產品與高端產品；面對面銷售與網際網路銷售。第12章　全球品牌，本地運作　185

* 施振榮宏碁電腦公司

宏碁公司的施振榮展示了以傳統中國模式經營的企業，是如何通過堅持價值觀而贏得國際市場份額的。中國企業文化的特點是重視人際關係，強調團隊精神和團隊成功，認為理性和自律是領導者的重要素質(情感內斂)。本章介紹了施振榮如何成功調和中國企業文化環境下的特有矛盾。第13章　經歷經濟轉型的考驗　203

* 謝爾蓋·基里延科俄羅斯前總理

本章介紹了矛盾理論模型中的極端例子。持有不同價值觀的極端力量可能造成毀滅性的破壞，甚至導致戰爭。謝爾蓋·基里延科在任俄羅斯總理之前，曾接管各利益方矛盾極為尖銳的諾斯石油公司。他通過採用積極的措施改善人們冷漠的狀態，促使石油供應商、政府稅務部門、債權人、貸款銀行和工會等各利益方之間一對一相互談判，從而巧妙地化解矛盾，使互相爭鬥的利益方互相理解，分享利益。第14章　建立新企業精神　217

* 埃德嘉·布隆弗曼希格拉姆公司

當老牌企業面臨市場的巨大挑戰時，其創建時的價值觀和行為模式也許已經過時，甚至阻礙企業的發展。企業需要建立新的價值觀，圍繞新價值觀建立新的企業文化和行為模式，從原來的強調個人成功、企業家精神、權威、工作自豪感和個人關係向新文化過渡，包括團隊合作、創新、正直和對消費者的關注。本章講述企業是如何通過改變價值觀，實現企業的轉變的。埃德嘉·布隆弗曼通過各種對話和溝通，使所有成員都認同企業新的價值觀，從而成功實現了企業的轉型。布隆弗曼成功的訣竅是持續溝通，同時監控最終結果。第15章　既繼承也變革　239

* 卡爾·伍斯汀喜力啤酒集團

企業的領導人已經意識到，如果不進行變革，曾經使企業自豪的“成功”將不再繼續。不等危機降臨，喜力啤酒的執行長卡爾·伍斯汀進行了積極的變革，化解了潛在的危機。他告訴我們如何調和三大主要矛盾：快速增長與股東利益的矛盾；高檔品牌的全球性產品與廉價的地區性產品的矛盾；傳統的與創新的產品和市場之間的矛盾。第16章　重生的挑戰　251

* 胡戈·列維克荷蘭銀行

作為董事會主席，荷蘭銀行的胡戈·列維克進行了積極的變革，消除了潛在的危機。他必須領導企業進行關鍵的轉變，必須處理好以下矛盾：維持現有業務還是領導一次改革；處理熟悉的問題還是發現新問題；利用已成功的模式還是建立新的模式；注重區域領導權還是跨國界領導權。第17章　與顧客緊密聯繫　261

* 大衛·科曼斯基美林證券

本章介紹了身處不斷變化的金融服務行業的企業——美林證券，其證券交易業務在網際網路時代卻遭到了其他企業低手續費網上交易的衝擊。究竟是和網上交易一決雌雄，還是也拓展網上交易業務？美林證券必須妥善解決的矛盾包括：向客戶提供低成本的數據和服務，還是提供信息豐富、高附加值的服務；注重客戶的個性，還是注重發揮美林證券全球團隊的實力。第18章　國際化過程管理　275

* 基斯·斯多姆荷蘭AEGON保險集團

荷蘭AEGON保險集團被捲入了世界性的收購浪潮。究竟應該收購其他企業還是被其他企業收購？它能管理好它收購的國外業務嗎？第19章　企業王朝的創新　285

* 拉荷米·克格克格集團

本章介紹土耳其的著名家族企業——克格集團。該企業擁有的電廠的產值，占土耳其國民生產總值的6%，土耳其全國11%的稅收來自於克格集團。克格集團被業界稱為土耳其的“第三戰線”。第20章　帶領企業變革　297

* 馬克·穆迪-斯圖亞特爵士荷蘭皇家殼牌集團

本章通過荷蘭皇家殼牌集團的案例，闡述跨國企業如何處理好其本身的企業文化與各分支機構所在國當地的企業文化之間的衝突，從而使企業擺脫困境。第21章　以事業為家與以家為事業　311

* 斯圖亞特·伯克溫、蒂姆·莫里斯和高登·比立基

本章講述了三個家族企業崛起的故事。一粒樹種是怎樣長成參天大樹的？什麼樣的困境扼殺了很多小型企業？怎樣在發展的前期“呵護”小型企業，以便它們能夠跨過最初的幾道難關？三位領導人分別講述了各自的故事。第22章　21種領導模式贏得跨文化競爭　333

本章對前面所有的案例進行了總結和提煉，總結了21位領導人如何使用文化維度，巧妙調和他們遇到的各種矛盾，化解衝突，衝出困境，再創輝煌。