基本介紹
- 中文名：2009年度20家失意大公司
- 外文名：The 2009 annual 20 frustrated big company
- 包括：谷歌中國、愛迪達等
- 評價書刊：《第一財經周刊》
概述,谷歌中國,豐田,愛迪達,達能,摩根史坦利,可口可樂,索尼愛立信,百安居,日立,柯達,蒙牛,聯想集團,南航,合生創展,網易,國美電器,中國聯通,中信泰富,中國鋁業,茂業國際,
概述
“競爭的本質不是比誰強壯、比誰敏捷，更不是比誰聰明，而是比誰少一些愚蠢，少犯些錯誤”。《第一財經周刊》評出中國內地市場2009年度表現不佳的大公司，它們都遭遇到了什麼樣的困境？
為大公司“挑刺”
愛迪達13億元人民幣的奧運贊助費用如何“打了水漂”？豐田取代通用成了世界最大的汽車公司，但在中國市場為何行動遲緩？是什麼原因讓可口可樂在中國出現賄賂醜聞？聯想公司成為全球公司反而迎來了虧損 2009年，它們的日子不好過。
1999年5月24日，摩托羅拉旗下銥星公司執行長約翰·理察森振振有辭地對《華盛頓郵報》說：“我們為MBA提供了一個經典案例。首先我們創造了一項技術奇蹟，然後我們就可以去想如何用它來賺錢了。”
三個月之後的一個星期五，在拖欠銀行15億美元貸款兩天之後，銥星公司提出了破產保護的申請。
銥星公司的確提供了一個經典的MBA案例，不過，它最終成為了一個經典的失敗案例。
為什麼一項革命性的技術並沒有給摩托羅拉公司帶來預想中的收益和市場，而是數十億美元的債務負擔？技術創新和企業管理者緊要關頭的戰略決策為何沒有把這家公司帶出泥沼，反而讓它沉入深淵？
類似銥星公司的悲劇並沒有停止，十年來這樣的錯誤還在我們身邊不斷上演。競爭中沒有常勝將軍，也沒有常勝法則。正如美國管理諮詢學者 Merrill R. Chapman在《IT大敗局》中所言，競爭的本質不是比誰強壯、比誰敏捷，更不是比誰聰明，而是比誰少一些愚蠢，少犯些錯誤。
我們所關注的正是過去一年裡在中國表現不佳的大公司。這是《第一財經周刊》第一次為在中國內地市場上一年度有著糟糕表現的大公司推出榜單。
你也許會驚訝地發現，這一榜單中不乏超級明星公司—谷歌、可口可樂、愛迪達、豐田等跨國公司都赫然在列；聯想集團、國美電器、網易這些傳奇的本土公司也在其中。
我們之所以列出這樣的榜單，就是為了給這些大公司“挑刺”。
危機之後，明星公司和傳統商業規則受到挑戰和質疑。巨頭接連垮台，領先者正眼看著自己的權力在一點點消逝。大公司們驚魂未定，很多還沒有從金融危機的衝擊下復原。彭博的統計數據顯示，微軟、思科和一些電腦公司訂單縮水，金融危機在2009年給全球科技企業帶來43億美元的損失；而全球100家大型金融公司因金融危機損失更是高達6600億美元。
對於包括那些明星公司在內的企業管理者來說，他們都渴望讓自己的企業能夠長久地保持良好的運營狀態，創造優秀的市場業績。為此，他們不惜任何代價，甚至有些盲目。
我們想表達的很簡單，同人無完人一樣，明星公司同樣會有茫然的市場行為，它們也會犯錯。
我們希望在“潮水退去”時刻發現一些問題和失誤，也希望看到這些偉大的公司做出反思和改進，進一步走向卓越，最終，我們希望呈現給讀者一個真實的商業世界。
在2009年的失意公司榜單中，一些公司在戰略上和市場策略上出現了失誤(愛迪達、豐田、聯想集團)；一些昔日的領先者現在丟掉了市場份額(索尼愛立信、柯達、日立)；另一些公司失去了絕佳的市場機會(可口可樂、中國鋁業(15.32,0.13,0.86%))。
鬱悶了半年的豐田中國從2009年6月開始急匆匆地推出了1.6L排量的卡羅拉，加大了排量低於1.6L的入門級小車雅力士的推廣力度，還推出了排量為2.4L的豪華車雷克薩斯ES240。
這些被動的改變讓豐田在中國重新回到增長軌道。但是，一年內五起因質量問題而作出的大規模召回事件也讓豐田在中國的品牌形象受到損傷。
在金融危機爆發之前，豐田汽車在全球一路擴張，並成功取代通用汽車成為全球最大的汽車公司。但是，隨著金融危機的深入，汽車業遭遇嚴重打擊，豐田—這個全球汽車的榜樣也未能倖免，出現銷量大降和巨額虧損。
這種打擊讓豐田在制定中國策略時畏首畏尾，嚴重低估了中國經濟刺激政策給車市帶來的利好，按部就班的產品投放和行銷策略，制約了豐田前進的速度。而豐田將太多精力投入到拯救死氣沉沉的美國市場，在面對中國這個活力十足的全球最大汽車市場時顯得準備不足。
現在，是豐田拋棄傲慢，正視中國市場的時候了。
愛迪達
存貨危機
有些事發生了，實在不好說是好是壞。2008年愛迪達在北京奧運會的主贊助商身份並沒為下一財年帶來節節上升的業績，卻成為一場危機。
這場危機是從大量存貨開始的：愛迪達高估了奧運會贊助權對市場需求的刺激，固執地讓中國市場經銷商增加20%至25%的拿貨量，造成了如今整年的清貨行動，這讓經銷商長時間喘不過氣來，並降低了來年訂單數量。
愛迪達的兩大經銷商百麗集團和勝道在全國各地開設了諸多的折扣店，一些高管開始流失到國內的體育公司。7月30日，百麗在上海啟動了大規模清倉活動，在此之前，為緩解運營壓力，該集團已經在第一季度關閉了176間運動門店。還有更極端的經銷商拒絕提貨，將貨物積壓在愛迪達的倉庫里。愛迪達只能極力幫助經銷商清理庫存。
與第一、二季度相比，愛迪達在2009年11月發布的第三季度財報創下集團銷售額最深降幅，銷售額扣除匯率因素同比減少7%。2009年第三季度財報顯示，公司營運利潤下降了29%，中國和日本為核心的亞洲市場的銷售額降幅僅次於北美市場，多虧了拉丁美洲市場19%的增幅，愛迪達的財報才有了點亮光。
在北京奧運會的開幕式上，李寧為愛迪達上演了一堂“沒有不可能”的行銷課，讓這家公司為北京奧運支付的13億元人民幣的巨額贊助費用某種程度上打了水漂。
愛迪達對奧運效應和奧運後市場的誤判可以說是大公司市場行銷戰略的一個“經典錯誤”。中國市場發生的只是愛迪達錯估奧運帶來的需求刺激導致的全球存貨危機的一個縮影。但即便判斷錯誤，中國市場也不至於弄得這么糟，如果在實施激進的行銷策略之前與渠道經銷商做更多的溝通，或許結果是另外一個樣子。
達能
痛失搖錢樹——達娃之爭
耗時兩年半之後，達能在2009年9月30日同娃哈哈達成和解，達能同意出售其在達能娃哈哈合資公司內擁有的51%股權。宗慶後不僅保住了非合資公司，還拿回了合資公司的所有權，而且付出的“分手費”也在其心理價位內。單從這個方案看，達能輸了。
娃哈哈曾經是達能在中國最賺錢的品牌，截至2008年底達能從五家達娃合資公司分得30多億元，中國市場也是達能近年增長最快的海外市場。 2009年，娃哈哈的營收目標是500億元，但是這已經跟達能沒有關係了。這是達能在短時間內第三次與重要的合作夥伴分手(之前相繼退出光明和蒙牛)，原本想通過入股中國乳製品及飲料行業的龍頭企業而迅速獲得最大市場份額的策略宣告失敗。
和解方案已經達成，誰違背了商業契約精神變成了次要問題，對達能而言，需要思考的是為何在中國併購的項目發展都不順利，是管理上沒有因地制宜，還是策略本身的失誤？目前嬰幼兒食品已經取代餅乾成為達能重點業務，多美滋品牌也將成為其在中國的重要收入來源。如何經營這些品牌將決定其在中國市場的未來。
摩根史坦利
倒霉蛋
2009年這一年，摩根史坦利在中國市場上碰到的倒霉事真是太多了。年初設定的公司目標—出售中金公司股份—不僅沒有實現，其在中國的業務也進行得很不順利。
它有兩場官司，一場在英國，另一場則在中國，針對的是同一套契約—與中國海升果汁控股有限公司之間的對沖契約。
在它的保薦業務中，三年來第一次有公司宣布延遲全球發售計畫。身為保薦機構的摩根史坦利貪大，一下子攬了包括禹洲地產、龍湖地產、卓越置業在內的三家地產公司的上市計畫。在同一個地區、同一個行業，把同類項目集中在同一個時段發行，之間必然形成潛在的利益衝突。考慮到太過密集的供應帶來的風險，卓越置業宣布延遲。
即使公司內部也不省心。繼2009年初曝出的可疑地產交易—該行中國地產業務前任主管嘉斯·彼得森涉嫌在中國的幾樁地產交易中違反了美國的《反海外腐敗法》，在去年9月，該行亞洲前董事總經理杜軍被法院裁定十項內幕交易罪名成立。到11月，香港區域法院重判杜軍刑期7年，罰款2330萬港元，另外要付證監會調查費93萬港元。法官在判詞中表示，這是他接觸過的最大宗內幕交易案。
華爾街向來主張“有行動好過沒行動”。這種躁動不安、孤注一擲的情緒在大摩公司內部自然也根深蒂固。很難說，這種企業文化帶來的好處多一些還是壞處多一些。
在2009年內地企業香港IPO承銷業務排行榜上，大摩位居第二，稍稍落後於瑞銀。2010年1月1日上任的CEO詹姆斯·戈爾曼被認為具備穩紮穩打的工作作風。或許因此，大摩今年在中國能交上好運？
可口可樂
失手匯源
可口可樂失去了製造中國史上最大外資併購案的機會。它本欲以24億美元收購匯源，但是2009年3月18日中國商務部做出裁定，鑒於可口可樂的市場支配地位和影響力，收購會產生有損市場競爭和消費者選擇的結果。
可口可樂在中國碳酸飲料市場的市場占有率超過50%，在果汁飲料領域憑藉美汁源品牌占有約10%的市場，收購匯源可以進一步提升在中國非碳酸飲料市場中的地位。但商務部裁定令其美夢破滅。
沒趕上收購班車，卻趕上了醜聞班車。2009年9月，可口可樂在亞洲最大瓶裝廠上海申美飲料食品有限公司的幾名員工涉嫌受賄被警方拘捕，行賄方是為獲得生意的廣告公司，金額可能高達1000萬元。
有可能是因為金融危機的到來讓可口可樂對當初的報價感到後悔，它最終選擇平靜接受中國商務部的裁定，但這並不會改變可口可樂在中國擴張其非碳酸飲料市場的戰略。除了管理好自己的產品品類，它還需要管理好自己的員工，申美員工受賄事件已敲響了警鐘。
索尼愛立信
丟掉自信
曾經書寫音樂與手機結合的神話、創造了照相與手機完美融合奇蹟的索尼愛立信，現在的日子卻不太好過。索尼愛立信截至2009年6月30日的第二季度財報顯示，其第二季度銷售額為16.84億歐元，同比下降40%，稅前虧損達到2.83億歐元，這是索尼愛立信連續第四季度出現虧損。索尼愛立信市場份額也進一步下滑，據Gartner調查，在2009年第一季度，其市場份額已退居第五位。
索尼愛立信屢屢虧損的一個原因在於中高端產品的缺失，尤其是中高端智慧型手機。據Gartner調查，2009年全球手機第一季度銷售比去年同期下滑9.4%，是手機產業的首次萎縮，但智慧型手機銷售仍逆勢增長12.7%。
另一方面，相對於諾基亞、LG來說，索尼愛立信進入新興市場的態度並不堅決。2006年，索尼愛立信也曾宣稱要大舉進軍中低端市場，但其低端手機的平均售價為191美元，為全球五大手機廠商中價格最高的，在這一產品區間無法形成價格上的優勢。
索尼愛立信是昔日引領市場的技術先行者，當初推出拍照手機和音樂手機時聲勢浩大，贏得了固定的消費群體，但這塊市場飽和之後，銷售出現下滑。在絕大多數手機廠商都在追求產品影像、音樂功能組合設計的情形下，索尼愛立信已經難以再脫穎而出了。
在低端和高端智慧型手機市場上的戰略失誤讓索尼愛立信一步步丟掉了市場，它能找到另一個技術奇蹟拯救自己嗎？
百安居
為擴張買單
百安居正努力抹去過去十年在中國留下的印記，其門店改造計畫正如約在全國推行。在上海普陀店等五店被納入“T計畫”後，2009年12月，百安居深圳泰然店也開始籌備轉型，新改造的店面採取在歐美流行的店庫合一模式，展示區更注重產品的關聯性，產品的更新率也達到了三成。
源自2008年的關店風潮在2009年仍然延續。百安居在中國的63家門店將陸續關張22家，剩餘門店也有17家縮減面積。其亞太區總裁 Matt Tyson希望通過關閉長期虧損的門店提高贏利能力。這讓前總裁衛哲提出的“2010年開滿百店”的目標有了些黑色幽默的意味。轉型直接影響到了百安居的銷售業績，截至2009年8月，百安居中國的銷售業績同比下滑18%。到了年底，業績同比下滑23.7%。
一旦強調速度，就容易忽略單店精耕細作，顧客消費體驗就會受損。在中國，家居建材超市的銷售占不到整體市場比例的10%，百安居們的優勢可能不在選擇的多樣性和價格便宜上，只可能在標準化和高質量的服務以及更時尚更具辨認度上，百安居正向這個方向轉變。
日立
等離子末路
2008財年，日立虧損7000億日元(約合519.7億元人民幣)，這是世界公司史上第二大虧損。日立表示，等離子顯示部門的虧損是造成集團巨虧的主要原因，集團將對該業務部門進行分拆，最終出售。
裁員則在所難免。2009年1月，日立宣布在全球裁員7000人，以降低運營成本。等離子顯示部門首當其衝，具體到中國，日立在電視機領域的行銷人員全部裁撤，黑電事業完全退出中國，日立電視此後只採取與蘇寧電器(19.10,-0.06,-0.31%)供應包銷定製液晶電視的方式維持在中國的存在。
2009年7月，安徽鑫昊等離子顯示器件有限公司出價20億元人民幣收購了日立的等離子生產線。
即使是百年老店，在風雲莫測的市場環境面前也難保不犯錯誤。不僅日立，索尼、松下、NEC、夏普等日本製造業大牌都在經濟危機中遭受重創，只有任天堂表現搶眼—盈利增長8.5%，其一大秘訣在於順應全球分工趨勢，將製造業向中國轉移，以削減成本。雖然所有的日本製造業企業都在這么做，但都沒有 Wii的生產工廠轉移得徹底。
柯達
數位化後遺症
美國著名歌手保羅？西蒙1973年在歌中唱到—“媽媽，別把我的柯達彩卷拿走”，也許只能成為伊士曼柯達最美好的記憶了。
2009年6月，當這家影像巨頭宣布，擁有74年歷史的柯達彩色膠片將於年底全部停產，今後的發展將立足在商業圖文印刷等領域時，人們依然沒有從柯達的新戰略中看到曙光。
根據柯達公布的第三季度財報，這一季度消費級數碼成像業務虧損8900萬美元，而去年同期是盈利2400萬美元；沖印和娛樂業務的運營利潤則從 2008年7700萬美元下降至4700萬美元。就連柯達最為倚重的商業級列印業務的運營利潤，也由去年同期的1800萬美元下滑至1000萬美元。
被認為是柯達提款機的中國市場也好不到哪裡去。4月，執掌柯達中國多年的葉鶯離職，而做為葉的繼任者的陳志軒，在2009年的後半年中推出的龐大的7000家門店改造計畫也被認為是換湯不換藥。
如果翻閱柯達的財報，你就會發現，過去十年逐步萎縮的傳統業務反而一直是柯達利潤的主要來源。貪戀於自己在傳統膠捲領域的壟斷地位，對行業變遷速度的誤判，讓柯達對於是否進行徹底的轉型一直游移不定。
反觀其競爭對手，你就知道這種錯誤是多么讓人不可原諒。以柯達的相機領域最大的競爭對手佳能為例，要知道，柯達是第一個感覺到數位技術對傳統影像行業衝擊的企業，它擁有最早數碼CCD技術，它發明了世界上第一款數位相機，但是後來者，同樣面臨數位化衝擊的傳統相機生產廠商佳能，一旦決定進行轉型就堅決而堅定，並通過數年的努力，研發出Cmos技術，繞過柯達的技術壁壘晉升為遊戲規則制定者，成為全球最大的數位相機生產廠商。
蒙牛
控股權旁落
重奪央視“標王”、成為第一家進入世界乳業第一方陣的中國乳企，並且躋身第19位，只是蒙牛已經不是原來的蒙牛。
三聚氰胺事件殘局尚未收拾，OMP事件又給貢獻了1/6銷售額、毛利在150%以上的高端品牌特侖蘇致命打擊，留給蒙牛的是龐大的資金缺口和持續低迷的股價。眼見抵押給摩根史坦利的股票價值不斷縮水，2009年7月5日，牛根生決定以每股17.6元的價格，將近10%的蒙牛股份配售給中糧和厚朴基金成立的一家目標公司，中糧集團投資61億港元由此控制了蒙牛20.03%的股份，成為第一大股東。
這是迄今中國食品行業最大一宗交易案，蒙牛締造的民企發展神話就此終結。
沒有成熟的鋪貨和運輸能力，但敢打“常態奶”；沒有資金，敢與風投簽訂對賭協定；它甚至沒有成熟的供貨源，僅和奶農維持相對鬆散的合作關係。這種依靠一系列高超行銷手段，“先建市場，後建工廠”的發展模式，讓蒙牛用不到十年的時間創造了乳業奇蹟，但脆弱的基於行銷的商業模式最終讓蒙牛難以為繼。牛根生終於還是為他人做了嫁衣裳。
聯想集團
全球公司代價
第四季度虧損2.64億美元；全年虧損2.26億美元；重組費用增至1.46億美元—這是2009年5月21日聯想公布的2008/09財年第四財季以及財年業績。這是聯想自1997年以來首次全年虧損，也是其成立25年來最大的一次虧損。
聯想的痛苦來自於吞下IBM PC部門之後的消化不良。一方面，聯想因為太過重視ThinkPad產品所在的商務電腦領域，而忽視了正在興起的消費筆記本市場；另一方面，引進大量的IBM和戴爾高管，使得中西方的文化差異在這個公司中變成了一個衝突。
這種衝突讓聯想搖擺於自己本來的文化和新文化之間，顯得有些不知所措。這種不知所措讓其全球化企業的宏偉策略偏離方向：即使聯想在2008年利用北京奧運會的奇蹟發起了行銷攻勢，並且在全球進行大規模擴張，但依然落後於其競爭對手。
現在，柳傳志重新回歸聯想擔任董事長，楊元慶擔任CEO。在不同的場合，他們都表示要將戰場重新放回中國，並且要重拾老聯想的文化。
聯想的新戰略正在獲得一些成效，但它的利潤率依然在下滑，它還沒有找到能緩解這一問題的方案。
跨國併購對於一家公司而言總是充滿風險。這種風險在一般的併購中表現為不同公司間文化融合的風險，而在跨地域併購時就包含著跨地域(國度)文化融合的風險。
在併購後的4年，聯想這家中國公司一直充當著學習者的角色，它期望不但能獲得IBM個人電腦業務的品牌，也希望能學到西方的銷售和管理技巧。
但在這個學習和蛻變的過程中，聯想卻從某種程度上失去了原有的高效率。柳傳志的回歸和楊元慶擔任CEO從某種程度上解決了自我認知模糊的問題，但它現在還需要解決的是，如何在老聯想文化下，保持Think部門的優良傳統和品牌價值。
南航
負債滾雪球
機群最大，國內航線最多，營業收入最高，但南航依然缺錢。2009年，南航集團為南航注資30億元，使南航資產負債率降低了3.55%，但仍高達85.73%。南航主要發展國內航線，每年80%的收入都是來自國內市場，但國內航線盈利水平不高，只有依靠規模優勢取勝；南航機群中的老舊飛機比重很大，每年的飛機維修成本占到總成本的8%左右，高於其他公司；高速鐵路的加速建設對航線的替代作用也逐步顯現，而南航首當其衝，其160條左右的國內航線中約38條與高鐵直接競爭。
迫於壓力，南航決定未來3至5年將會把自身國際航線的比例由17%提升至超過20%。但南航的基地設在廣州，周邊的城市如香港、深圳等均為國際化都市，競爭對手會有太多的據點直接爭搶客源。
高負債率是中國航空業的通病，南航則較為典型。每年都需要引入數架飛機，每架都數以十億元計，南航自身盈利微薄不足以支付，所求唯有外部融資，但年年虧損的現實，讓資本市場的融資幾乎不可能實現，只能借貸。如此困局非單純注資所能解決，南航需要的是一次大手術。
合生創展
重回創業年
項目停工、裁員降薪、高層震盪、老闆涉案 2009年的合生創展並未在房地產市場形勢一片大好中重拾生機。雖然2009年前8個月協定銷售額已達90億元，同比增長60%，但對於一家2004年即創下百億銷售額、規模曾經不遜於萬科、中海的老牌房產商來說，這樣的成績不但沒有趕上它的目標競爭對手，還在轉瞬間被曾經的追趕者保利、綠城等輕鬆超越。
幾乎每家房地產公司都在乘著2009年寬鬆的信貸政策狂奔，唯有合生創展落在了後面。和2008年連續拿下320萬平方米土地不同，2009年合生創展一直到9月底才以不足900元/平方米的價錢在慈谿拍下一塊地，這是合生2009年拿下的唯一一塊土地。在一線城市的土地拍賣會上，合生創展已經銷聲匿跡。
開發商跑馬圈地的時代還遠未結束，可合生創展卻失去了放手一搏的能力。像合生創展這樣的大開發商本應是銀行們競相籠絡的對象，但現在即使像東亞銀行這種急需拓展人民幣業務的中小銀行都婉拒了合生的貸款請求。融資不暢的問題能否解決，將決定合生創展未來的命運。
網易
陷入魔獸陰影
《魔獸世界》在中國是最受歡迎的網遊。不過對於網易來說，它也是一個大麻煩。2009年4月，網易取代第九城市，成為《魔獸世界》在中國內地的代理運營商。
不過這一次，網易顯然低估了市場環境的複雜程度。在國內，上線運營的網路遊戲必須經過文化部及國家新聞出版總署的雙重審批。前者負責內容審查，而後者則向運營商發放“版號”。一直到2009年12月，這款遊戲都沒有獲得準許其上線運營的版號。此時，距網易宣布獲得《魔獸世界》代理權已經將近三個季度。
網易面臨著一個兩難境地：一方面，產品無法完全進入正常的商業運營軌道；另一方面，支付代理費用和增加運營人手所帶來的成本卻在增加。
2009年9月19日，網易以已經通過文化部審查為由，宣布恢復《魔獸世界》的商業化運營。這極有可能為其招致新聞出版總署的懲罰，並使“版號”審批陷入更深的泥沼。
11月19日，網易CEO丁磊在第三季度財報發布時表示，《魔獸世界》的運營“在法規方面面臨一些不確定性”。這家公司或許已經做好準備，為自己的冒險舉動付出代價。
在中國，公司的所有者、管理者應該隨時保持著對商業運營環境的高度敏感，網易公司遭遇的便是一種始料未及的不可抗力。
更換運營商的網路遊戲產品“版號”的審批，比丁磊最初的預計要複雜得多，它與遊戲產品的社會影響力、產業環境及政策等諸多因素都有著微妙聯繫。因為輕視這些環節的影響，網易正在陷入“魔獸”的陰影之中。
爭取到《魔獸世界》的代理運營權是網易公司的一個戰略性舉措，當然，不可預知也無法計算的監管和政策性成本成了一項不確定的未來風險。
國美電器
黃光裕震盪——黃光裕案
失去了黃光裕的國美電器岌岌可危，作為中國最大的家電連鎖商，國美旗下逾千家門店已經和3000多家家電供應商、十幾萬員工緊緊捆綁在一起，國美與供應商之間的應收賬款已經大到了不能倒下的地步。銀行收緊資金鍊讓國美被迫引入新的戰略投資者貝恩資本。
在引入新的投資，緩解資金饑渴之後，國美新管理層開始嘗試改變前期粗放增長的路徑。國美電器2009年第三季報顯示，上市公司1-9月關閉了158家低效門店，新開41家。
在中國沒有哪個家電連鎖企業像國美這樣，從2001年起，每年都有兩三倍的增長，並且不計成本地將永樂、大中等昔日競爭對手併入門下。速度在成就黃光裕的“首富”光環的同時，也給公司埋下了巨大的經營隱患，即使黃光裕事件不發生，國美門店的大規模調整也必然會發生。當然，黃光裕被拘並不代表國美商業模式的終結，也不代表國美的終結，對國美而言，現在最大的挑戰來自於競爭對手蘇寧，後者不日就將超過國美成為老大。
中國聯通
iPhone冷遇
也不能怪中國聯通把如此大的精力和賭注投入到一款終端手機之上。之前中國也沒有任何一款IT產品上市前受到過如此密集的關注度，只因為它是 iPhone—蘋果公司的又一款時尚精神麻醉劑。2009年10月30日晚7時首發後，4天賣出去了約5000台，40天后銷售了約10萬台，這個數字顯然讓中國聯通的心涼了半截，它顯然沒有反映出中國內地的用戶對蘋果公司的痴迷度。當然，這可能是因為更多的人跑去購買水貨iPhone的緣故—價格更便宜，還保留著WiFi無線上網功能。要知道，蘋果iPhone在2007年首發時，美國運營商AT&T兩天激活了14.6萬部；蘋果iPhone 不久前在韓國上市，據稱12天銷量在6萬部左右。
中國聯通把iPhone當成一張用來反攻的王牌，卻並未理解iPhone生態系統最有價值的部分—App Store線上程式商店如何在中國落地生根。即便在最後發布聯通版iPhone的那一刻，聯通與蘋果也未能最終定義App Store在中國的套用形式。
把命運翻盤的賭注押在一個並不完全屬於自己的外來產品上，如果沒有足夠聰明的判斷力和執行力，這樣的冒險最好別輕易嘗試。
中國聯通當然不想在這場空前激烈的3G大戰只收穫眼球，公眾看到的還有它與蘋果iPhone談判的各種煙霧彈、發布時令人咂舌的價格以及效果不彰的行銷活動。
過高的期望值賦予了聯通版iPhone在價格上的無畏勇氣，而從它對App Store的態度以及在產品行銷環節與蘋果明顯的文化裂痕中可以看到這家公司在產品戰略上準備得並不充分。
中信泰富
命運捉弄
2009年，中信泰富的命運仿佛遭到了捉弄。4月8日，時任主席的榮智健引咎辭職，北京中信集團副董事長兼總經理常振明接任。
中信泰富的麻煩始於一筆澳元槓桿頭寸，這家香港上市公司有可能損失155億港元甚至更多。總共四份的槓桿式外匯買賣契約簽訂在2007年，當時，在澳大利亞建鐵礦石項目的中信泰富希望通過此舉來對沖澳元升值風險。不料澳元此後一路下跌。中信泰富的損失也越來越大—除了衍生品投資產生的虧損，2008年中信泰富的利潤下降了81%。事情至此失控。
2009年4月起，中信集團緊急巨額授信中信泰富，常振明攜團隊做了一系列業務調整，比如，中信泰富在澳大利亞的鐵礦石項目有2/3被出售。到11月，中信泰富的股價上漲近130%。
當初將中信泰富拖入一系列麻煩之中的源頭事件—澳元貶值—在榮智健辭職之後卻開始有了轉機，到2009年10月，澳元升至14個月以來的高位，中信泰富重組後的外匯契約已經賺錢。但這一切都與榮智健沒有關係了。包括他在內的幾位管理人員目前還在接受香港的刑事調查。
對於中國公司，尤其是包括中信泰富等在內的諸多央企，金融衍生品交易還是一個玩不起的高風險遊戲。統計數字顯示，在參與各種金融衍生品交易的28家央企中，虧損居多。
中信泰富的初衷是藉助複雜契約降低企業經營風險並擴大收益，沒想到卻因此給企業和管理者本身帶來了更大的風險。中信泰富的管理層認為自己已經做了風險管理—他們意識到澳元升值將給企業帶來經營成本上升，從而積極地尋求對策。但事實上，在整個過程中，中信泰富最缺乏的就是風險管理。
中國鋁業
痛失定價權
在離最後審批期限還有10天時，中國鋁業對力拓的收購計畫因遭到力拓股東、澳大利亞政府甚至力拓競爭對手必和必拓聯手阻擊而宣告流產。2009年6月5日，中鋁確認力拓集團已取消與其達成的195億美元注資協定，謀求國際氧化鋁市場定價權的美夢就此落空。
其在國內的霸主地位也將不保。金融危機讓國內氧化鋁價格一度暴跌60%，中國鋁業40%的氧化鋁產能停產，並爆出空前的35億元巨虧。中國4萬億振興計畫為鋁行業帶來的復甦契機，又讓機制靈活、成本低的民營鋁廠搶得先機。中國鋁業在國內氧化鋁市場的市場份額從2005年的90%以上降至現在的 38%，電解鋁市場份額已下降至27%。霸主地位和定價權正在喪失。
在鐵礦石談判話語權的大棋局下，金錢並非萬能。如何消除併購方的顧慮，如何掌握併購技巧，學會市場遊戲規則才是關鍵。中國氧化鋁市場霸主地位的失去同樣與此有關。中鋁之前以限產提價等做法保持壟斷利潤，才導致市場供給不足，市場出現的缺口給民營鋁廠提供了生存的空間。
茂業國際
黃茂如涉案
黃茂如經歷了人生中最煎熬的7天。2009年12月16日，有訊息稱他正在公安機關接受調查。隨後，其執掌的茂業國際宣布停牌。17日晚，茂業國際發布公告，承認黃茂如已無法履行職責。22日晚，茂業國際公告稱，黃茂如因處理緊急個人事務而不在公司，他自己則聲稱並未受任何中國政府或者執法機構的調查。
在黃茂如人間蒸發的一周里，除茂業國際始終停牌外，茂業系的A股公司大多坐了一回過山車—成商集團(26.11,0.21,0.81%)在訊息剛曝出的兩個交易日裡放量跌去逾16%，商業城(10.57,0.03,0.28%)和深國商(9.83,0.00,0.00%)也都大幅回落，剛剛被納入茂業系的渤海物流(7.70,0.26,3.49%)也從12月17日起臨時停牌。
流言隨之而來，有說法是黃茂如與前深圳市市長許宗衡、國美電器前主席黃光裕案有關，還有人稱與原深圳市國土局直屬分局副局長羅演廣有關。
茂業多年以來憑藉商業+地產的模式迅速發展，其商業地產地塊多與早期的工轉商用地相關聯，且交易時間正是羅演廣等官員任職期間。羅演廣被停職前分管土地費徵收和房地產市場工作，其中土地費徵收主要是對“將工業用地改功能為辦公或商業用地”項目的地價收繳。
雖然黃茂如已恢復工作，但這次失蹤是有驚無險還是風波未平現在還不明朗，各種流言也並未散去。
【1】新浪.中國內地市場2009年度20家失意大公司
