《2小時品牌素養(第3版)》第一次系統發布有關中國企業的品牌競爭力分析報告，揭示了中國一流企業在品牌戰略上面臨的深重危機，提出了定位突圍之道和實踐方法。全書分上下兩篇，上篇詳細分析了定位的原理，給出定位的三種方法，並特別為中國企業走向世界指出了三條出路，下篇以王老吉品牌戰略歷程為例，細緻論述了一個品牌打造的完整過程，並就品牌實踐中的許多關鍵問題進行了闡述和研討。作為兼顧理論和實踐的第3版，《2小時品牌素養(第3版)》簡明而完整地提供了關於品牌打造的專業知識，兼具入門工具與指導手冊之效。
基本介紹
- 書名：2小時品牌素養：詳解王老吉成功之道
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2011年9月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7111356764, 9787111356769
- 作者：鄧德隆
- 出版社：機械工業出版社
- 頁數：227頁
- 開本：16
- 品牌：機械工業出版社
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
《2小時品牌素養(第3版)》可謂中國版的《定位》。——傑克·特勞特，《2小時品牌素養(第3版)》是“定位”理論在中國的實踐。它系統發布有關中國企業的品牌競爭力分析報告，揭示了中國一流企業在品牌戰略上面臨的深重危機，提出了定位突圍之道和實踐方法糊備。
同時，以王老吉品牌戰略歷程為例，細緻論述了一個品牌打造的完整過程，簡明而完整地提供了關於品牌打造的專業知識，併兼具入門工具與指導手冊之效。
對美國行銷影響最大的觀念。
同時，以王老吉品牌戰略歷程為例，細緻論述了一個品牌打造的完整過程，簡明而完整地提供了關於品牌打造的專業知識，併兼具入門工具與指導手冊之效。
對美國行銷影響最大的觀念。
作者簡介
鄧德隆，特勞特（中國）戰略定位諮詢公司總經理。
戰略定位專家，定位之父傑克·特勞特先生的中國合伙人，多年來一直致力於在中國倡導並實踐特勞特的定位理論，被譽為“中國定位第一人”。
戰略定位專家，定位之父傑克·特勞特先生的中國合伙人，多年來一直致力於在中國倡導並實踐特勞特的定位理論，被譽為“中國定位第一人”。
媒體推薦
《2小時品牌素養(第3版)》可謂中國版的《定位》。
——傑克·特勞特
品牌行銷是降低交易成本和提升產品附加價值的利器，近年鞏厚騙府來這已成為商場戰略的一個熱門話題。《2小時品牌素養》用了許多清晰易懂的案例故事來講解美國行銷專家阿爾·里斯和傑克·特勞特於20世紀60年代末期提出，並被業界廣泛認同的“品牌定位理論”，讀來饒有興味。我相信，它會是一本在討論我國企業經營戰略時有用的參考讀物。
吳敬璉
中歐國際工商學院寶鋼經濟學講席教授
凡事沒有好壞之分，只有做得好壞之分，中國製造要實現向中國創造的乘記兆轉變，除了研發，還必須要打造自己的國際品牌。看了這本書，則把這件事理清了，弄明白了，更有利於大家聚焦，找到問題的關鍵。品牌的聚焦是重點，一個品牌只能對應一個心智．一個心智只能對應一個品牌。
馮軍
北京華旗資訊(愛國者)數碼科技有潤奔精限公司總裁
——傑克·特勞特
品牌行銷是降低交易成本和提升產品附加價值的利器，近年鞏厚騙府來這已成為商場戰略的一個熱門話題。《2小時品牌素養》用了許多清晰易懂的案例故事來講解美國行銷專家阿爾·里斯和傑克·特勞特於20世紀60年代末期提出，並被業界廣泛認同的“品牌定位理論”，讀來饒有興味。我相信，它會是一本在討論我國企業經營戰略時有用的參考讀物。
吳敬璉
中歐國際工商學院寶鋼經濟學講席教授
凡事沒有好壞之分，只有做得好壞之分，中國製造要實現向中國創造的乘記兆轉變，除了研發，還必須要打造自己的國際品牌。看了這本書，則把這件事理清了，弄明白了，更有利於大家聚焦，找到問題的關鍵。品牌的聚焦是重點，一個品牌只能對應一個心智．一個心智只能對應一個品牌。
馮軍
北京華旗資訊(愛國者)數碼科技有潤奔精限公司總裁
圖書目錄
特勞特致中國讀者
總序
推薦序一 傑克·特勞特
推薦序二 李福成
第3版前言
上篇
中國品牌競爭力分析報告
第1章 中國企業的七大品牌觀念誤區
第2章 品牌戰略方法的三次演變
第3章 定位的本質：占有心智資源
第4章 重新改善對待品牌的心智模式
第5章 品牌定位的三種方法
第6章 定位之後的系統整合
第7章 中國企業的世界品牌戰略
下篇 品牌實踐與交流
第8章 王老吉品牌的戰略歷程
第9章 品牌定位與企業戰略的三重關係
第10章 麥肯錫品牌觀的錯誤及教訓
第11章 如何打造國家和地區品牌
後記 TCL、長虹與聯想為什麼不聽忠告
致謝
附錄A 特勞特思想套用
附錄B 企業家感言
總序
推薦序一 傑克·特勞特
推薦序二 李福成
第3版前言
上篇
中國品牌競爭力分析報告
第1章 中國企業的七大品牌觀念誤區
第2章 品牌戰略方法的三次演變
第3章 定位的本質：占有心智資源
第4章 重新改善對待品牌的心智模式
第5章 品牌定位的三種方法
第6章 定位之後的系統整合
第7章 中國企業的世界品牌戰略
下篇 品牌實踐與交流
第8章 王老吉品牌的戰略歷程
第9章 品牌定位與企業戰略的三重關係
第10章 麥肯錫品牌觀的錯誤及教訓
第11章 如何打造國家和地區品牌
後記 TCL、長虹與聯想為什麼不聽忠告
致謝
附錄A 特勞特思想套用
附錄B 企業家感言
後記
轉瞬間TCL手機像流星一般從高空墜落，2003年還有7．84億港元的淨利潤，2004．年即報出2．24億港元的虧損。三年前，本書曾指出它“像一架不符合力學原理卻在高空飛行的飛機”，其時TCL手機正如日中天，高居國產手機第一的位置，且利潤十分豐厚。TCL集團未及時對手機戰略予以調整，卻全力發動恢宏的“龍虎計畫”，加強多領域業務的推進。且不論其企業資源是否能確保多行業領域的競爭優勢，依本書所言，單就眾多產業共用TcL品牌這一項設計，就已經制約了手機、電腦等後發事業單位的競爭力。
另一個更為典型的例子是長虹。1997年長虹最為輝煌時，淨利潤達到26．10億元人民幣，是“產業報國”的排頭兵，無論其社會影響力及商業成功，都遠高於今天的聯想(聯想2004—2005財年淨利才達11．2億港元)。就在1997年10月，長虹空調問世，悲劇從此開始。按常理論，長虹空調的推出一定要提高企業的整體營業額才對，這是長虹當時決策的理由與目的。可是自增加這個新的事業單位以來，長虹的營業收入不升反降，利潤開始連年大幅度下滑，從1997年的26．10億元人民幣下滑至2003年的2．06億元人民幣，2004年更驚曝巨額府組戰頸虧損36．8l億元人民幣。從表面上看，長虹2004．年巨額虧損的直接原因似乎是APEx欠款收不回來。然而更深層的原因在於，長虹空調破壞了長虹品牌在顧客心智中代表“彩電”的紋拘鑽認知，心智資源受損，從此逐漸失去競爭力。競爭力喪失，體現在營業上則是連年歉收，贏利能力降低，最後為了停止下滑不得不進行涉外的賒銷。溫家寶總理在考察完長虹後，諄諄告誡長虹的新掌門人趙勇，重振長虹的關鍵是品牌。可惜長虹的新政也是在原來錯誤戰略之下繼續破壞品牌，甚至越行越遠。競爭力之困
比照三年故幾譽前，本書報告當初論及過的許多企業，由於品牌運營欠佳，已普遍體現出了企業競爭力缺陷。當年耗費巨資投入的品牌，像銀得菲、順爽、第五季等，如今都被不幸言中而基本走向了消亡，海王、絲寶、健力寶這些企業則因此元氣大傷，特別是健力寶，幾乎整個被第五季拖垮。科龍從郎顧之爭鬧到嚴顧之爭，本書三年前曾指出其內部階梯的品牌戰略架構行不通，這導致企業經營違背外部顧客心智，失去競爭力和利潤，從而誘使危機以一種極端方式體現了出來。三年前娃哈哈高調進入童裝，如今也已遭受挫敗，其“非常可樂”品牌，則因戰略設計缺乏國家心智資源支持，逐漸淪為可口可樂、百事可樂兩家的鋪路石。還有小天鵝、熊貓、上廣電、CECT等，這個名單實在太長，只要讀過本書並有心去和實際相對比，就會發現這些企業因為品牌經營不當，競爭力逐日受到重創。
用彼得·聖吉韻一段話來描述中國企業界的現狀，頗為恰當。他在《第五項修煉》中談道：也許在適者生存的法則下。像這樣不斷地汰舊換新，對社會是好的，因為這可把經濟土壤重新翻過，重新分配生產資源給新的公司與新的文化；然而對員工與企業主而言，卻是痛苦的。但是，如果高死亡率不只是那些體質不良的企業才會面臨的威脅，而是所有企業都會面臨的問題時，怎么辦?
另一個更為典型的例子是長虹。1997年長虹最為輝煌時，淨利潤達到26．10億元人民幣，是“產業報國”的排頭兵，無論其社會影響力及商業成功，都遠高於今天的聯想(聯想2004—2005財年淨利才達11．2億港元)。就在1997年10月，長虹空調問世，悲劇從此開始。按常理論，長虹空調的推出一定要提高企業的整體營業額才對，這是長虹當時決策的理由與目的。可是自增加這個新的事業單位以來，長虹的營業收入不升反降，利潤開始連年大幅度下滑，從1997年的26．10億元人民幣下滑至2003年的2．06億元人民幣，2004年更驚曝巨額府組戰頸虧損36．8l億元人民幣。從表面上看，長虹2004．年巨額虧損的直接原因似乎是APEx欠款收不回來。然而更深層的原因在於，長虹空調破壞了長虹品牌在顧客心智中代表“彩電”的紋拘鑽認知，心智資源受損，從此逐漸失去競爭力。競爭力喪失，體現在營業上則是連年歉收，贏利能力降低，最後為了停止下滑不得不進行涉外的賒銷。溫家寶總理在考察完長虹後，諄諄告誡長虹的新掌門人趙勇，重振長虹的關鍵是品牌。可惜長虹的新政也是在原來錯誤戰略之下繼續破壞品牌，甚至越行越遠。競爭力之困
比照三年故幾譽前，本書報告當初論及過的許多企業，由於品牌運營欠佳，已普遍體現出了企業競爭力缺陷。當年耗費巨資投入的品牌，像銀得菲、順爽、第五季等，如今都被不幸言中而基本走向了消亡，海王、絲寶、健力寶這些企業則因此元氣大傷，特別是健力寶，幾乎整個被第五季拖垮。科龍從郎顧之爭鬧到嚴顧之爭，本書三年前曾指出其內部階梯的品牌戰略架構行不通，這導致企業經營違背外部顧客心智，失去競爭力和利潤，從而誘使危機以一種極端方式體現了出來。三年前娃哈哈高調進入童裝，如今也已遭受挫敗，其“非常可樂”品牌，則因戰略設計缺乏國家心智資源支持，逐漸淪為可口可樂、百事可樂兩家的鋪路石。還有小天鵝、熊貓、上廣電、CECT等，這個名單實在太長，只要讀過本書並有心去和實際相對比，就會發現這些企業因為品牌經營不當，競爭力逐日受到重創。
用彼得·聖吉韻一段話來描述中國企業界的現狀，頗為恰當。他在《第五項修煉》中談道：也許在適者生存的法則下。像這樣不斷地汰舊換新，對社會是好的，因為這可把經濟土壤重新翻過，重新分配生產資源給新的公司與新的文化；然而對員工與企業主而言，卻是痛苦的。但是，如果高死亡率不只是那些體質不良的企業才會面臨的威脅，而是所有企業都會面臨的問題時，怎么辦?
序言
中國正處在一個至關重要的十字路口上。製造廉價產品已使中國企業有了很大的發展，但上升的勞動力成本、環境問題、收入不平等以及對創新的需求都意味著重要的不是製造更廉價的產品，而是更好地進行產品行銷。只有這樣，中國企業才能賺更多的錢，才能在員工收入、環境保護和其他方面進行更大的投入。這意味著中國企業需要更好地掌握如何在顧客和潛在顧客的心智中建立品牌和認知，如何應對國內及國際上無處不在的競爭。
這也正是我的許多書能夠發揮作用的地方。它們都是關於如何通過在眾多競爭者中實現差異化來定位自己的品牌；它們都是關於如何保持簡單、如何運用常識以及如何尋求顯而易見又強有力的概念。總的來講，無論你想要銷售什麼，它們都會告訴你如何成為一個更好的行銷者。
我的中國合伙人鄧德隆先生正將其中的很多理論在中國加以運用，他甚至為企業家開設了“定位”培訓課程。但是，中國企業如果要建立自己的品牌，正如你們在日本、韓國和世界其他地方所看到的那些品牌，你們依然有很長的路要走。
有一件事很明了：繼續“製造更廉價的產品”只會是死路一條，因為其他國家的企業會想辦法把價格壓得更低。
這也正是我的許多書能夠發揮作用的地方。它們都是關於如何通過在眾多競爭者中實現差異化來定位自己的品牌；它們都是關於如何保持簡單、如何運用常識以及如何尋求顯而易見又強有力的概念。總的來講，無論你想要銷售什麼，它們都會告訴你如何成為一個更好的行銷者。
我的中國合伙人鄧德隆先生正將其中的很多理論在中國加以運用，他甚至為企業家開設了“定位”培訓課程。但是，中國企業如果要建立自己的品牌，正如你們在日本、韓國和世界其他地方所看到的那些品牌，你們依然有很長的路要走。
有一件事很明了：繼續“製造更廉價的產品”只會是死路一條，因為其他國家的企業會想辦法把價格壓得更低。
序言
中國正處在一個至關重要的十字路口上。製造廉價產品已使中國企業有了很大的發展，但上升的勞動力成本、環境問題、收入不平等以及對創新的需求都意味著重要的不是製造更廉價的產品，而是更好地進行產品行銷。只有這樣，中國企業才能賺更多的錢，才能在員工收入、環境保護和其他方面進行更大的投入。這意味著中國企業需要更好地掌握如何在顧客和潛在顧客的心智中建立品牌和認知，如何應對國內及國際上無處不在的競爭。
這也正是我的許多書能夠發揮作用的地方。它們都是關於如何通過在眾多競爭者中實現差異化來定位自己的品牌；它們都是關於如何保持簡單、如何運用常識以及如何尋求顯而易見又強有力的概念。總的來講，無論你想要銷售什麼，它們都會告訴你如何成為一個更好的行銷者。
我的中國合伙人鄧德隆先生正將其中的很多理論在中國加以運用，他甚至為企業家開設了“定位”培訓課程。但是，中國企業如果要建立自己的品牌，正如你們在日本、韓國和世界其他地方所看到的那些品牌，你們依然有很長的路要走。
有一件事很明了：繼續“製造更廉價的產品”只會是死路一條，因為其他國家的企業會想辦法把價格壓得更低。
這也正是我的許多書能夠發揮作用的地方。它們都是關於如何通過在眾多競爭者中實現差異化來定位自己的品牌；它們都是關於如何保持簡單、如何運用常識以及如何尋求顯而易見又強有力的概念。總的來講，無論你想要銷售什麼，它們都會告訴你如何成為一個更好的行銷者。
我的中國合伙人鄧德隆先生正將其中的很多理論在中國加以運用，他甚至為企業家開設了“定位”培訓課程。但是，中國企業如果要建立自己的品牌，正如你們在日本、韓國和世界其他地方所看到的那些品牌，你們依然有很長的路要走。
有一件事很明了：繼續“製造更廉價的產品”只會是死路一條，因為其他國家的企業會想辦法把價格壓得更低。
