馮星君

馮星君1950年7月19日生於香港。1989年～1997年，任Oracle中國公司董事總經理；2000年~2004，就任Sybase軟體公司董事總經理。他最為傳奇的是“從一個獄警當上Oracle中國總經理”人生。

基本介紹

• 中文名：馮星君
• 國籍：中國
• 出生日期：1950年7月19日
• 職務：Sybase軟體公司董事總經理

人物信息

馮星君，1950年7月19日生於香港。現任Platinum中國公司 董事總經理。

1969年～1972年，在台灣逢甲大學獲計算機科學學士；

1974年～1977年，在加拿大康戈迪亞大學獲商業計算機學士；

1972年～1973年，任香港連卡佛百貨公司數據輸入部主任；

1977年～1979年，任香港赤柱監獄監獄督察官；

1979年～1981年，任香港東方電腦公司業務代表；

1981年～1982年，任Digital中國公司業務經理；

1983年～1986年，任加拿大Sintal計算機公司程式設計員；?

1986年～1989年，任ComputerVision中國公司總經理；

1989年～1997年，任Oracle中國公司董事總經理。

2000年5月：就任Sybase軟體（中國）有限公司董事總經理；

2004年7月，宣布將從Sybase退休。

人物經歷

獄警坐上Oracle中國總經理寶座

原Oracle中國公司北方區電信行業銷售經理。

Oracle（甲骨文）中國公司高層頻繁變動，很多人一直疑惑這背後到底是什麼原因。

跨國公司在中國的本土化一直是個討論不完的話題，而水土不服最嚴重的Oracle中國人事動盪最為典型。由於該公司一直很低調，媒體往往很難進行深入報導，而其原中層員工張建國的看法，令我們打破了對跨國公司慣有的認識。

跨國公司的運作不是人們想像的那么正規，派系鬥爭、回扣等灰色運作對中國公司的發展影響很直接。但令我們深思的是，隨著中國銷售額占跨國公司的比重越來越大，這背後是否體現了跨國公司其全球管理文化和中國特色的本地市場之間的深層次矛盾逐漸激化？

不管是華爾街的投資者、矽谷的老手，還是電腦的狂熱著迷者，都對Oracle公司的成功和發展感到驚訝。

1979年，拉里·埃里森接受空軍的委託，開發出第一版商用關係型資料庫，從此踏進了信息管理這個需求無盡的產業，在短短的20多年裡一舉成為世界級軟體巨人。

拉里的國際化之路

1984年，Oracle開始踏進國際門檻。當時一家歐洲的小分銷商在歐洲市場推銷他們的軟體，於是Oracle立刻買斷了這家分銷商，並收編了所有員工。

隨後，Oracle又著手在倫敦通過分銷商CACI賣軟體，後又買下了CACI，並利用收編的員工和CACI所處的地理位置，在倫敦設立了國際總部，並由原CACI職員領導“Oracle國際”。

Oracle進軍國際市場是從利用區域的分銷商開始的，而分銷商也被委派了很重要的任務。這種做法相當划算，因為分銷商能夠及時有效地開展地區性業務，Oracle不必承擔擴展分支機構或成立海外子公司的開銷。而且，分銷商往往也都是軍師，因為他們是行銷老手，很有經驗。Oracle不失時機地利用他們賺錢。

1995年後，隨著公司的持續成長，Oracle希望能夠完全把握其分銷商，因此開始把他們轉變成分公司，以確保他們的忠誠，全力推銷產品。

Oracle通過收購併委任當地經銷商進行操作的海外擴張，以及以業績為主要考核指標的模式，使其管理體系和文化基因在海外根本無法複製，也為日後Oracle中國的“混亂”埋下了伏筆。

第一代領袖魏中朝

1989年，Oracle進入中國市場，成為第一家進入中國的軟體企業，經過兩年的努力，於1991年正式成立了北京獨資的子公司——北京Oracle軟體系統有限公司，即本文所指的Oracle中國公司。

魏中朝是當時Oracle中國的第一代領航人，任董事總經理職務。我也是在那一年加盟這家公司。十幾年後，魏中朝似乎早已被人們所遺忘，在業界及眾多媒體眼中，這個名字變得陌生。但他給Oracle中國所帶來影響卻是不可磨滅的。

在Oracle剛剛打入中國市場的時候，是魏中朝帶領著一個由17人組成的團隊，在當時這個科技並不怎么發達的國家裡打拚天下。魏以獨特的經營思路帶領著Oracle中國一步一步向前奮進，開闢了金融、電信、電力、政府、航天等幾大領域的市場，有效地提高了Oracle在中國的市場份額，團隊也由原來的17人慢慢擴大到上百人的規模。

所以，在業界，魏中朝被譽為Oracle中國當之無愧的第一代領頭羊。1993年，魏中朝由於戰略方面與美國總部產生分歧而離開了Oracle中國。

龐伯華宣布撤職馮星君

魏中朝走後，馮星君成為第二位Oracle中國的總經理。

我覺得馮星君是一個非常善於利用資源的人。在他任職時期，馮星君將自己的家族企業——怡信公司發展成為Oracle中國的渠道總代理。之前，馮星君家境很窘迫，共有兄弟姐妹9個，後來，他的3個弟弟一起創建了怡信公司。當時，作為Oracle中國最大的，也是惟一金牌的代理商，所有渠道商、分銷商都要通過怡信公司拿貨，並且銷售的每一筆單據都要由怡信公司經手，因而吃回扣也是家常便飯。於是當時有很多人寫匿名信向高層投訴，但由於馮星君的職位很高，這些事情一直沒有得到處理。

1995年，Oracle中國辦公地點由光大銀行搬到了大慧寺12號，那裡是國家計生委的一個3層倉庫。馮星君要求將這個倉庫按照五星級賓館的檔次進行裝修，3層樓房再加上花園和食堂，總面積達5千多平方米。馮星君找來的裝修公司其實是他弟弟的。

後來在亞太區任職的王義（Mark王）宣告下台，據說就是和馮星君的事有牽連，因為王義與馮星君還有一段“大哥”情緣。馮星君身邊的人告訴我，早先馮星君曾在台灣做獄警，當時王義正在服刑，馮星君有恩於他。1980年代末，馮星君來到大陸，在中關村一帶做點小買賣，那時王義已進入Oracle亞太區總部任職，偶然間遇到了馮星君，王義見小弟如此境遇，於是便提拔馮當上了Oracle中國總經理。

1997年初，龐伯華出任大中國區總裁的職務。Oracle總部在懷疑馮星君的財務問題和工作能力後，特派龐伯華來調查，馮星君的兩個弟弟所在的那家裝修公司，另有3個弟弟在Oracle中國區總代理怡信公司的事情才大白天下。龐伯華本想繼續追查下去，卻被總部一紙令下，停止調查，直接罷免了馮星君的職務。

於是，在1997年6月25日的一個產品發布會上，龐伯華親自宣布：撤消馮星君Oracle中國總經理等一切職務，這一發布會通過衛星同時向全球56個國家轉播。

撤消馮星君令中國公司員工高興了好幾天。

李文謙只是個擺設

1997年，Oracle正式任命李文謙為Oracle中國總經理，他是龐伯華從台灣調來的。

由於李文謙對內地市場不甚了解，Oracle總部對中國公司基本上失去了控制權。此時，唱主角的應該是張書恆。

1995年，Oracle中國進行了一次大換血，張書恆留了下來。資歷老加之對中國市場的了解，張書恆被提升為中國區銷售總監兼副總經理，主要負責Oracle中國所有行業的銷售及管理工作。

李文謙雖然是Oracle中國的總經理，但因為他對國內市場並不了解，所以只能算個擺設，只有在單子談下來後簽字時，才用一下“李文謙”的名字。而張書恆名義上是個銷售總監，但做的是“老大”的事——操盤整個Oracle中國。Oracle在中國所有行業的銷售總經理都是由張書恆親自挑選並任命的，他們是楊文勝、李秀國、夢文波、黎彤等，這些人對張書恆言聽計從，組成了Oracle中國一派。

矛盾激化雙雙出局

1999年，李文謙因患腦瘤去美國療養。次年，胡伯林接替李文謙任Oracle中國總經理。

來到中國後，胡伯林打電話約我到香格里拉飯店了解中國公司的情況，那時我已經離開了Oracle中國。因為當時社會上對Oracle非議很多，胡伯林就想從我這裡了解一些外部情況。

胡伯林在多方了解之後，開始進行改革。

胡伯林改革的頭一炮就是將張書恆手下各大行業的銷售經理提升為“副總”，之後又將這些新提拔的副總一個一個約去談話。張書恆見此一下就惱了，起身闖進胡伯林的辦公室，拍著桌子跟胡伯林大吵，胡伯林怒斥道：“敢和我這么說話？出去！”於是兩人矛盾激化，張書恆先動了手，最後卻被軍人出身的胡伯林打翻在地。張書恆叫手下的銷售經理們幫他，卻沒有一個人敢站出來。張書恆火冒三丈，破口大罵，並打了李秀國一個嘴巴，踹了夢文波一腳。

後來，張書恆在與東方龍馬（東方龍馬是繼怡信公司後Oracle中國的又一個總代，也是張書恆扶持起來的）的總經理及員工一起吃飯的時候，提起此事還痛哭流涕，張書恆倍感心寒，一手提拔起來的兄弟，在老大危難之際竟然無人出頭，反站在一邊袖手旁觀。

胡伯林與張書恆矛盾激化後，Oracle總部派南亞區董事總經理陸純初來調解矛盾。在對張書恆的裁決上產生了嚴重分歧。陸純初考慮到張書恆是負責中國所有行業的銷售工作，一旦開掉他就會給銷售帶來不可估量的損失，因此決定不能直接開除。但胡伯林認為：我是Oracle中國的董事總經理，我有權任免中國員工。由於胡伯林堅持己見，並不把接任大中國區總裁的陸純初放在眼裡，後來導致陸第一個將胡伯林幹掉。

張書恆見胡伯林落得如此下場，非常得意。但此時陸純初也在調查張書恆。張書恆經過這幾年的“海撈”，已經成了億萬富翁。陸純初在掌握了大量情況後，也顧不得對銷售的影響了，就準備法辦張書恆。張接任一下子傻了，嚇得病倒在床3個月沒起來。

最後，考慮到公司形象，沒有對張書恆進行起訴，只是開除了他了事。張書恆於2004年5月正式離開Oracle中國。

鐵腕陸純初敗走麥城

陸純初來自新加坡，作風強硬的他決心採用更加強悍有效的手段，來規範Oracle中國的管理。他沒有過多考慮紛繁複雜的“國情問題”，而是徑直採用“猛藥下沉疴，快刀斬亂麻”的外科手術辦法。無論對於其內部的控制，還是對渠道的整合都是如此。

但在其上任後的兩年多時間裡，中國公司的成績單卻沒有出現讓人興奮的數字。一直被Oracle總部寄予厚望的中國市場，表現得不盡人意。

業績是考驗管理者的最終手段，在時間即為金錢的市場經濟時代，Oracle總部也失去了插手中國公司管理的信心。2004年9月，在解決了Oracle中國總經理與副總之間的矛盾5個月之後，陸純初“因個人原因”選擇了離開。

此後，Oracle中國不再保留“大中國區”的設定，改為華北、華東和華南等“三分天下”的三大區域負責人直接向亞太區匯報。

不管是胡伯林還是陸純初，都可以看作是真正肩負Oracle總部重任，來華改革中國公司的使者。但在錯綜複雜的人際關係面前，在銷售業績下滑的巨大壓力之下，這樣的變革最終只能走進死胡同，而執行者最後也成為了犧牲品。

險遭殺身之禍

Oracle中國內部到底出現了什麼問題呢？

1995年，當時作為Oracle中國董事總經理的馮星君以盜版Oracle資料庫為由欲起訴沈志康、於曉東、萬國勝、張維平、闞慶利、車迅和賈雷等人，疑點就是這些人1994年還騎著腳踏車上班，第二年卻驟然暴富，開起了寶馬，住上了別墅。

正在馮星君準備起訴沈志康等人時，馮星君的司機發現有些情況不對勁：每一次馮星君的車一啟動，就有一輛車尾隨其後跟蹤。馮星君開始注意這輛可疑的車，大概觀察了一個星期，馮星君覺察出不對勁，就報了警，將這輛車扣了。由於沒有造成任何傷害，也沒構成犯罪事實，再加上不屬於中國內地的管轄區域，於是警方將此案移交國家公安部門處理，最後將疑犯驅逐出境。

原來，跟蹤馮星君的是台灣的黑社會勢力，已經在內地潛伏了半個月之久，準備暗殺馮星君，但一直沒有找到機會下手。

為什麼馮星君會引來殺身之禍？他與台灣黑社會又是什麼關係？

馮星君在台灣讀書時，因為經濟困難，只好選擇半工半讀，在台灣的一個監獄裡做獄警，看管犯人。據說是因為惹惱了黑社會，馮為避難逃亡到了北京，靠做小買賣維持生計。在北京巧遇曾在台灣坐牢的王義後，就投奔了他。從此，烏雞變鳳凰，坐上了Oracle中國總經理的位子。

最終，由於馮星君險遭台灣黑社會追殺，起訴沈志康等人盜版一事才就此打住。

可是，當時發生的這些節外生枝的事情沈志康等人並不知道，還認為馮星君在起訴他們，情急之下心虛的賈雷跳了國際列車身亡，闞慶利從此離開了這個圈子，金盆洗手，其他人也就此離開了Oracle，各自成立了自己的公司。

表彰大會險釀命案

1997年，Oracle中國的業績取得了突飛猛進的發展，“97工程”讓他們順利地拿下東三省郵電管理局5期工程的大單，也給Informix（英孚美軟體公司）、SYBASE（塞貝斯）、CA、Digital(DEC電腦有限公司）等業界幾大廠商沉重的打擊。

為了表彰作出卓越貢獻的員工，1998年，Oracle中國特在北京東三環的長城飯店召開了隆重的群英大會。

1997年初，龐伯華因為調查馮星君並宣布撤消他的職務與後者結了仇，馮為了報復龐伯華，就派人衝擊會場，準備向龐伯華下手。在大會即將接近尾聲時，我接到了一個電話，說龐伯華有危險，馮星君正派了一幫打手，讓我快點帶著人過去。我放下電話就帶著幾名高手火速趕到長城飯店，那幫人已經將刀子亮了出來，龐伯華當場嚇昏了過去。這時，長城飯店的保全和警察也都趕到了，會場的所有人都被扣留下來配合調查此事。後來，參與打架的人被帶到了公安局問話，最後以公司內部員工間的誤會為由終結了此案。

第二天，龐伯華找到我，緊緊握住我的手表示感謝。

換個曲子吹不起來

仍留在Oracle中國做市場的只有黃瑋是惟一的元老級人物。

黃瑋，女，這位只會吹Oracle一支曲子的“音樂師”，在被開除出Oracle後，還能第二次奏響Oracle“進行曲”。

1989年春的一天，我和黃瑋在天安門廣場相識，那時她還是個沒有穩定工作的“北漂”。1991年，我見黃瑋仍然沒有找到合適的工作，就將她引薦到了Oracle中國公司。由於沒有從事過IT工作，黃瑋被安排到市場部做事，負責對外宣傳活動。

1996年，Oracle中國董事會將其開除，理由是“行為不檢點、索要客戶財物和違反公司政策”。公司還發出幾百封信件給相關的企業，告訴他們黃瑋的為人，表示“這個人不能任用”。

黃瑋不服氣，欲以“Oracle中國公司歧視員工”為由，向法院提起訴訟，但由於證據不足，黃又轉向尋求國家勞動部門的幫助，勞動部門出面調解此事，最後也沒有結果。

黃瑋丟了工作，就認為是馮星君在搞鬼，於是大量蒐集馮的醜聞，發給媒體曝光。那一年，媒體上關於Oracle中國的負面報導不斷。

後來，黃瑋去了IBM，做電信行業的銷售，不到半年就被辭退了。接著又去了UT斯達康，半年後也走人了。之後又到NCR、艾利泰克等公司應聘，結果都一樣，做不了長久。

無奈之下，1999年黃瑋找到了張書恆，張遂將其引薦給當時執掌Oracle中國大權的李文謙，並向後者解釋說黃瑋原來在Oracle中國做市場，是由於與馮星君鬧了點誤會而離職的。為此，李文謙還特意向我徵詢了黃瑋的事情。李文謙同意再給黃一次機會。這樣黃瑋又進了Oracle中國，並任職市場部總監。由此，在業內流傳著“黃瑋只會吹Oracle一支曲子，換個曲子她吹不起來”的笑柄。

對Oracle中國錯綜複雜的派系鬥爭，以及員工的惡行，Oracle總部亦有所聞，但數次直接插手導致的結果往往是業績下滑，這是拉里·埃里森無論如何都不能接受的。

為了顧及企業形象，Oracle中國的每一次人事動盪都被渲染成銳意改革。那么，在經歷了這么多次的改革後，這家公司依然難以穩固。究竟是什麼原因呢？是管理，是戰略，還是企業文化有問題？

隨著中國市場對跨國公司全球業績貢獻越來越高，其全球管理文化和中國特色的本地市場之間的深層次矛盾逐漸激化。這個難題，拉里·埃里森們已經不能逃避！

像馮星君這種性格鮮明，堅持自己所下達的命令必須執行、不許改變，慣常說“錯了由 我負責，決不找替死鬼”的人，其實更適合自己去創業，而不是在外企混。馮星君自己也說 ， Platinum應該是他最後一個為別人做的公司，如果再要換公司，要么是洗手不幹了，要么是 自己開公司。“這些年美國公司也做得差不多了，外企是怎么回事，我也明白了。在外企通 常的情況，一定是你為老外把業務在中國發展起來之後，老外就會派很多人插手進來，削弱 你的權力。老外是天生的三權分立者，因此，你會看到那些外企的頭頭腦腦們經常要換來換 去地換位置。”?

馮星君很清楚有人背後對他有看法，說他“霸道”，對他的所作所為“不敢恭維”，但 “我做事情問心無愧，人家有人家的說法，我也有我的說法，管他們說什麼，我還是乾我自 己的。”

明白了馮星君這種個性，也就很容易明白他為什麼要這樣。

離開自己一手發展起來的Oracle中國公司?

1989年，馮星君懷裡揣著Oracle給的10萬港幣，隻身一人住到了中關村燕山大酒店。辦 完註冊手續，馮星君騎著腳踏車在中關村兜了一圈，發現很多小公司在賣Oracle500，2500 元一套，要求自己帶軟碟現拷，而且沒有說明書。

看到此種狀況，馮星君做出了一個決定，“與其讓盜版賣Oracle，倒不如我自己賣”。在美國要賣1700美元一套的OracleDOS版，馮星君說服了他的美國老闆，準許他在中國只賣5 00美元。

有培訓、有服務、有手冊，價錢和盜版一樣，只用3個月時間，馮星君就賣出了5000套 ，掃平了中關村的盜版。“誰都願意買正版，只要他能負擔得起。”這是馮星君打擊盜版的 方法。

靠DOS版本做聲譽、占市場，至於賺大錢還要靠小型機版本。馮星君平生最得意的事是 讓很多人認識到了軟體的價值。“以前在中國軟體不能賣，因為軟體摸不著看不見，向用戶 介紹半天，用戶還是會覺得十萬美元買一盒磁碟，有沒有搞錯?”這個意思有些人說出了口 ，有些人沒有說出口，但臉上的表情馮星君能看得出來。解開這個難題，馮星君採取的辦法 是不惜人力物力搭系統給客戶做演示，讓他們看到軟體所能發揮的作用和價值，然後，再講 這么好的軟體是花幾千個人年做出來的，所以，值幾十萬美元。

對於已經明白Oracle軟體的價值並在使用盜版的用戶，馮星君會請求主管的政府部門派 人和他一起跑到用戶那裡對用戶講：“可以便宜些賣給你，但你不應該用盜版。”?

就這樣，馮星君一進中國就開始為Oracle賺錢而且獲利頗豐，每年增長都在100%以上 ，只有一年例外，就是Sybase進入中國的那一年。

“Sybase剛進來的時候，Oracle還是挺慘的。Sybase進中國以前，中國資料庫市場上只 有Oracle一家，大家每天看的都是Oracle，沒有什麼新鮮感。人們好奇心還是很重的，更重 要的是Oracle的6版確實打不過Sybase，沒辦法和Sybase比，情況非常糟糕，全世界都是這 樣，不光在中國。所以，Sybase一進來，這一年的新業務幾乎全轉到Sybase去了，眼看整個 公司都要垮。”

“那個時候，我採取的策略是先保住老命，保住原有的客戶不轉去Sybase，同時，為用 戶提供良好的服務，最後，安慰老用戶Oracle的7版馬上就會出來。但那個時候7版還遙遙無 期，7版從宣布到交貨推遲了兩年，所以，那兩年裡面挺苦的。”

在產品性能處於劣勢的情況下，馮星君和Sybase拼起了價格，折扣放到90%的時候，馮 星君決定不再放了，轉而為用戶提供人力。Oracle擺出姿態，Sybase沒有理由不迎戰，Syba se提供的人力比Oracle更多。那知馮星君虛晃一槍，說“既然Sybase能做得更好，那就讓Sy base做吧，我們不做了。”馮星君自己做不成的生意，也決不讓競爭對手好做。

在馮星君眼裡，做生意如同打仗，該撤退保存有生力量的時候，就要撤退，決不能冒險 去衝鋒，儘管馮星君的性格是那種喜歡和別人拚的人。“該忍的時候一定要忍，輸了沒面子 也沒辦法。那一年我們壓倒一切的任務就是控制住自己的人不要跳槽去Sybase，原來的老用 戶不要改用Sybase，否則就沒有人替我們說話了。”?

一年下來，Oracle中國分公司的效益雖然增長不多，但還是贏利了。

到1997年6月馮星君離開Oracle的時候，Oracle已經發展到了年營業額3200萬美元，員 工275人。“Oracle給我的獎牌滿屋子都是，到最後，我都不要了。”從一個人10萬港幣到 成長為中國市場最大的軟體公司，馮星君為此究竟傾注了多少心血，只有他本人才能算得清 楚，所以，真到了要離開的那一天，還真有些捨不得。“但公司做大了，人事關係也就複雜 了，複雜到了沒有辦法好好做事的時候，再留下來就沒有必要了。”?

“公司分得越來越細，許多部門直線向上匯報，可以不聽我這個總經理的指揮。打單子 ，談到服務的時候，服務部門為了完成自己的指標，堅持服務不降價，沒有折扣；談到培訓 的時候，培訓部門沒商量。這樣就變成了總經理要去求各個部門的頭頭，特別累，搞得我沒 辦法做事情。總是在開會，開會，開會！吵來吵去，吵去吵來！做這些對我性格不太合適， 我不太擅長搞人事，我只對業務開拓感興趣。”?

導致馮星君離開Oracle的導火線，是在馮星君頭上又加了個大中國區的領導，而且向馮 星君提出了更高的指標，馮星君說，這個指標“我做不到”，而且不用再想辦法去做到了， “我走”。

馮星君離開Oracle推遲了三個月，原因是他一時還舍不下一些利益，但最終他還是沒有 得到想要得到的。

“我太容易相信人了，這次是我犯過的最大的錯誤，我不應該被一些許諾所打動。”馮 星君自信誰要是騙他一次，就休想再騙他第二次。“我死都不會再上當，但是第一次受騙則 可大可小。今後，我一旦決定了的事，哪怕拿再多東西擺在我面前，我都不會被它打動。”

馮星君從Oracle出來，許多大公司找過他，但是在最後關頭，“我還是沒去，因為我覺 得那些大公司已經有了固定的做事方法和制度，進去之後只要按照規定操作就行，而且也只 能按規定的方法操作。因此，很難發揮個人的長處，況且，人事關係也是我擔心的一個問題。”

各有各的難處

進外企做職業經理，在許多人看來是一件揮灑自如的事———職業地來，職業地 去， 憑著良好的職業技能，到哪家公司都可以在同一水平線上重新開始，而不必老待在一個地方 看 不願意看的臉色。但外企混了很多年的馮星君卻一語道破了職業經理人不斷換公司的尷尬： “當你為外企把中國的業務發展起來的時候，也就是外企開始削弱你權力的時候，也是你不 得不離開的時候。在這一點上哪個外企都是一樣。”所以，私 下里我們經常會聽到：誰誰被架空了，誰誰給誰誰擠了出去，誰誰將要跳槽如此等等的議論。

外企高層在離去時經常說的一句話是：“我在這個公司也幹了5年，差不多了。"這句 話中所含的苦澀恐怕就是馮星君前面道破的內容。

有誰願意讓萬里之外的企業掌握在一個陌生的中國人手裡?再則說，一個人之於一個公 司的重要程度和他的所求成正比。怎樣才能削弱一個人之於一個公司的重要程度?削弱他 手上的權力是最簡便有效的方法。當你不能忍受手上的權力被削弱的時候，你也只好說：“ 我在公司已幹了5年了，差不多了。”但說這話的時候，還必須有其他公司願意請你才行 ，因為有時候，儘管你很優秀，但機會並不常有，在沒有合適職位的時候，你或許也只能說 ：“我在這個公司已經幹了5年了，我也該歇歇了，放手讓別人乾一陣吧。”

十分強調製度和程式的公司，特別不願意看到個人色彩的烙印，但現實里每一個卓越業 績 又都必然地帶有個人的痕跡，這是一對天然的矛盾。一個相信只有憑制度和程式才能保證長 遠發展的公司，必然會不斷地在個人力量所帶來的活力和他對制度所造成的破壞之間找一個 平衡，但不管這個方程式要解多長時間，最終的答案是固定的：犧牲個人，維持制度的尊嚴。這是每一個追求自我實現的經理人的共同的悲哀，因為個人的力量太渺小了。

職業地來，職業地去，不帶有任何感情色彩，這話說起來容易，做起來卻難。當誰像馮 星君那樣在一個公司待上八年，像養育自己的孩子一樣把公司從小培養到大，誰就不會把話 說得那樣動聽了。

外企是怎么回事?

在外企做了這么多年，馮星君很清楚外企是怎么回事。“外國公司純粹是從利用價值的 角度對待每一個人，有用就趕快用，不能用便馬上扔掉。”

在外企做了這么多年，馮星君感悟最深的一點，是在外企要特別注意讓總公司安心。“ 不 要看老外表面上一副天真爛漫的樣子，其實老外疑心特別重，你要讓他每件事情都知道，他 才會安心。但是，要讓他每件事情都清楚，並不是一件容易的事，因為，這裡面有語言的問 題，有文化背景和現實社會背景不同的問題；但不管怎樣，一旦老外產生了疑問，而你又不 能跟他溝通得很好，此時此刻就到了你必須離開的時候。”

在外企做了這么多年，馮星君總結出做外企的經驗是：第一，公司里的外國人不能多； 第二，回國留學生最好不要進太多。

“儘量將人才本地化，但也不是絕對的。比如財務總監絕對不能用本地人，因為本地人 不懂外國公司那一套財務制度和外國那一套財務管理系統，而且財務也兼管著管理；服務總 監最好也用外國人，因為在服務意識和態度上目前還要多吸收一些國外的經驗；其他人都可 以儘量本地化，特別是銷售和市場絕對不能讓外國人做。”?

馮星君不太願意用回國留學生的理由是，留學生要的薪水很高，比本地人高出特別多。“這會構成本地人仇恨的心態，這種心態對公司構成的損害是看不見的，但是非常大。” 在這一點上馮星君並不絕對地堅持，因為馮星君清楚，回國留學生有他們自身的長處：“既 懂得中國國情，又受過國外良好的教育。”所以，他重用了從加拿大回國的檀林。

在外企做了這么多年，馮星君知道該在什麼時候從國外引進新的產品和新的概念最容易 成功。“Platinum挖了我兩年，兩年前，我一直沒答應它，因為我覺得那個時候資料庫管理 市場在中國還沒有出現。那個時候用戶買資料庫，還只是忙著怎樣把資料庫用上去，根本沒 有時間考慮對資料庫進行管理。資料庫管理有市場了，因為用戶已經覺察到資料庫運行 過程中會出現很多問題，必須進行有效的管理才能夠讓資料庫更好地運行。在這個前提下， 我們只用了10個月時間就教育、啟動了這個市場。”?

所以，“做市場能不能成功?第一要看用戶對此有沒有需求。這個最重要，如果市場根 本沒有這方面的需要，再費勁也是白搭。”

“第二，必須熟悉這個市場；第三，要捨得在用戶身上投入資金、時間和精力。如果用 戶對IBM說，數據倉庫方面我還是想用Platinum的東西，IBM就不能不來找我！廠商之間 的合作是輔助性的，自己的事都忙不過來，誰願意管別人的事?其實根本就沒有什麼真合作 ，全是用戶說了算，是用戶讓幾個廠家被迫合在了一起。”?

“第四是隊伍。我對有才幹的人是很尊重的，我不把他們當作下屬來對待，我把他們看 作朋友。大家一起騎馬、潛水、爬山。職業經理要能夠做到對公司沒有什麼感情，對於公司 里的人沒有什麼感情，反正是花錢請人，誰走了都不在乎。但我做不到，我任用的人都是我 請來的，都是我一手訓練出來的，我對他們有感情。對於有能力的人，我會讓他們有很大的 權力做事情，讓他們覺得做事做得很痛快。對沒本事的人、混飯吃的人，我的確很狠。”最 近，馮星君炒了兩個人，“我前頭還是給了他們10個月的機會，給他們很多培訓，領著他們 做事，但他們還是不行，那我就沒辦法了。”

“現在我這裡有一些人是Sybase過來的，檀林、辛勤以及一些技術人員。以前都是對著 乾的，打得一塌糊塗，但公司歸公司的事情，朋友之間歸朋友，這個我分得比較清楚，我不 會因為公司之間老打架就牽扯到個人中去。”馮星君把Sybase的人出來幫他叫作“識英雄， 重英雄”。

馮星君做Platinum才10個月，他能做到500萬美元的營業額，10個月前他從Platinu m那裡得到啟動資金才不過200萬美元。馮星君這種無論做什麼，一做就掙錢的本事不能不叫 人佩服。對於有些企業說自己暫時沒掙錢是因為在為未來進行投資的理論，馮星君說那是商 業上的說詞：“誰不願意賺錢，誰願意虧本。不掙錢是因為花了很多冤枉錢。”

遊俠?

馮星君是位遊俠，能在Oracle蹲上八年真是難為他了。在香港長到19歲，馮星君就開始 了遊歷生涯。先是在台灣讀完大學，然後又到加拿大重讀了一次大學，懷裡揣著計算機科學 和商業計算機兩個學位的馮星君，1977年回到香港沒有去找搞計算機的工作，卻跑去當了兩 年 監獄督察。直到1979年，他才覺得自己應該去做計算機，一做還做得很出色，為東方電腦公 司拿下了兩百萬美元的磁碟陣列單子，惹得Digital給他工資翻了五倍挖他去做中國市場。在Digital做得好好的，1983年，馮星君移民到了加拿大，在加拿大這三年，馮星君丟了銷 售行當，為加拿大Sintal公司寫了三年COBOL程式。1986年，馮星君又回到香港，加入Com puterVision，來北京做CAD生意，讓CV的CAD占到了中國市場60%以上。1989年，馮星君轉 去新加坡，加盟Oracle，然後，去印尼開闢了印尼Oracle業務。

在這些經歷中，最讓馮星君自豪的是他中學基本沒念，就可以讀大學。馮星君在香港的 時候，根本沒有打算要上大學，整箇中學只知道打檯球，打架，跳舞，稀里糊塗混完中學， 考到消防局開救傷車，開了一年，馮星君才感覺到“這樣下去死路一條。但是也沒辦法，學 問沒有，什麼也沒有，怎么辦?”苦悶之中的馮星君偶爾翻閱報紙，發現台灣有個逢甲大學 在香港招生，就填了表試試看，結果很意外地被錄取了。“因為我在檔案里把自己寫得特別 好。”

馮星君進大學的水準把台灣逢甲大學的老師們嚇了一大跳。“我連分數都不會算，那裡 的老師真是不錯，他們不排斥，拚命教育我。如果說誰對我影響最大，那么是這所學校對我 影響最大。那么多人在幫我，我覺得應該好好念一念，否則讓那么多人失望不太好。”

就這樣馮星君白天念大學，晚上念中學，把中學的課程都補了回來。台灣逢甲大學是馮 星君人生的轉折點。

但是，馮星君從台灣辛辛苦苦拿回的學位在香港卻不被承認，找工作和中學生沒有區別 ，於是馮星君被迫去加拿大重讀了一次大學。到加拿大時馮星君身上就帶了700元加幣，交5 00元學費，剩下200元，租房子花75元，只剩下100多元，急得馮星君趕快去找了個餐館刷盤 子的活先幹著。“刷盤子有一個好處，就是不愁吃飯問題。下課就可以跑到餐廳裡面吃飯， 把餐館當作半個家。所以，儘管餐館的報酬比較低，留學生們還都比較願意在餐館乾。”

馮星君回到香港當督察是為了賭一口氣，當年他拿著台灣的學歷去做督察的時候，“被 人家踢了出來。”所以，這次他要拿著加拿大的學歷再去應聘督察。

馮星君在香港關押重犯和死囚的赤柱監獄帶領一組人管400個犯人。在那裡，馮星君學 會了在緊要關頭不害怕。“對犯人硬不行，有些犯人不怕死，軟了他就會欺負你。”

馮星君那個時候是熱血青年，希望多為社會做些事情，絲毫不了解監獄裡面的黑幕。剛 去監獄，他就去碰監獄裡的毒品。“我帶了兩三個人衝上去就抓，一出門就不對勁了，幾百 個犯人拿著自己做的武器，在門外等著。嚇得我從四樓跳到三樓，從三樓跳到二樓。監獄天 井的幾個樓層之間都有鐵絲網，跳下去又被彈上來，撞到牆上，也顧不上許多了，逃命要緊。”在台灣馮星君拿到了可以做跆拳道教練的黑帶，從樓上吊下一根繩子，可以來回爬幾趟 的馮星君，憑著這樣好的身手，命是逃掉了，但馮星君沒有逃過要檢討“自己的大意與衝動 ”，因為，“監獄裡的毒品肯定和官員有勾結。”

這樣一個馮星君，真是難為他在非常講規矩的外企度過了近半生的工作年華。

採訪手記

馮星君身上沒有外企人士通常的做派，言談中既沒有嵌入式的英文單詞，也沒有什麼理 念。馮星君的言辭很個性，也很隨便，對於有些言語，連一向主張放開說、不掩飾的我們也 有些猶豫是不是該寫在報紙上。

馮星君很瘦，給人的感覺是堅硬而有稜角。馮星君說不要看他瘦，其實他很有力氣。馮 星君特別喜歡騎馬，因為騎馬他扭傷了腰，一到陰天下雨就疼，但仍不改此好。領著Oracle 幾百人在內蒙古草原上飛奔，馮星君感覺很過癮。

遊俠性格的馮星君理所當然地愛看武俠小說，而且是誰的武俠小說都看，最愛看的當然 還是金庸，“每一套可以看五六遍，但還是覺得看不完全。”在馮星君心目中，《射鵰》、 《神鵰俠侶》、《笑傲江湖》是上乘之作。

看過這么多武俠書，會講英語、廣東話和國語，但馮星君講故事的能力依然很差。比 如說起他簽下的最得意的單子，馮星君完整的表述如下：“我代表CV同Digital爭CAD的單子 ，中間我飛回美國培訓，回來，形勢完全倒向了Digital，但最後在簽單的時候，我還是把 它搶了回來。”說起別的也一樣，在外人看來，把Oracle做到中國軟體營業額最大，把Plat inum在短短10個月做起來，這其中一定有很多故事可講，但是經馮星君一說，就顯得乾巴巴 的沒什麼內容，聽完之後，令人覺得讓一個公司掙錢一點都不難，但事實上掙錢是很難的。

再比如，我們問馮星君：“為什麼外企在中國的總經理大都是台灣人和香港人?”提這 個問題的目的，是想讓馮星君講一講中國經理人在外企中上一個台階要克服哪些障礙。哪知 馮 星君回答得很簡單：“外企的頭頭要滿天飛，全世界範圍開會，談生意，沒有時間給你去拿 簽證。”?

不能很好表達自己的馮星君說，他最討厭教別人東西，“因為，我老不能像老師那樣把 事情說得很清楚。”但馮星君還是喜歡和人打交道，不喜歡和機器打交道，儘管他曾被迫寫 了三年程式。他說：“反正奔奔跑跑時間也容易過，而且比較過癮。”