馮必樂(Heinrichv.Pierer)於1941年出生於埃爾蘭根，在大學期間學習法律和經濟，並獲有法學博士學位。1969年，馮必樂博士加入西門子股份公司金融部，從事法律方面的工作。1990年10月1日，馮必樂被任命為西門子公司執行委員會成員。之後，他主要負責公司的能源、公司戰略與發展、國際和其他相關業務。1991年7月2日，馮必樂被任命為西門子股份公司執行副總裁。次年10月，他接替了KarlheinzKaske作為股份公司總裁兼執行長。
基本介紹
- 中文名：馮必樂
- 外文名：Heinrichv.Pierer
- 出生地：埃爾蘭根
- 出生日期：1941年
工作經歷,兩屆CEO,一起發財,完美謝幕,笑談未來,退休以後,
工作經歷
1969年加入西門子股份公司，任職於公司財務部的法律部
1977-87年在發電廠聯合股份公司、發電集團米爾海姆電廠以及西門子公司的多個職能部門中擔任市場銷售方面的職務
1988年發電集團商務總裁
1989年西門子股份公司最高董事會成員，發電集團總裁
1990年西門子股份公司執行委員會成員
1991年西門子股份公司最高董事會副主席
兩屆CEO
馮必樂於一九六九年進入西門子公司，一九九二年出任CEO兼總裁，他在兩屆任期內，對西門子的內部結構進行了大力改革，當競爭對手為虧損所困時，西門子卻保持了贏利，馮必樂也成為德國家喻戶曉的商界領袖。
到2006年1月27日，西門子總裁兼CEO一職將由四十六歲的柯菲德接任，馮必樂時代將正式結束。有記者問馮必樂如何給自己打分，馮必樂顯然知道外界對他管理上稍有微辭，他幽默地說，他想先看看在座的媒體如何評價自己。他補充說，他剛任CEO時，人們把西門子比作坦克或者油輪，雖然有固定方向，但是不太靈活，而今，人們將西門子比作快艇，雖然有幾十個部門，但行動靈活，這也
是他最大的成就。馮必樂同樣認為他在中國的戰略是成功的，去年他訪華時提出未來中國“利潤與增長”戰略，他今天交出的成績單上顯示，去年在華訂單金額和銷售額都有百分之三十上下的增長，辦事處去年新開設十一家，員工新招聘四千人，研發力量新增加百分之五十。
馮必樂
馮必樂其實，西門子在中國做生意的方式早就令人側目。早在中國本土3G標準TD-SCDMA前途未卜、遭到跨國公司普遍漠視時，西門子就與大唐移動開展技術合作，後來又與華為成立研發TD-SCDMA標準的合資公司，走在其他跨國公司前面。去年，西門子與中國手機廠商波導開展渠道、技術多方合作，開拓出一種跨國公司和本土手機商合作的新模式。
馮必樂今天還把新任的中國區總裁兼CEO郝睿強介紹給大家，說中國經濟成長強勁，又有二00八北京奧運會和二0一0上海世博會的機遇，西門子將好好把握。郝睿強表示對中國承諾的增加一百億元人民幣投資將繼續執行下去。
馮必樂卸任後將擔任監事會主席，有記者問他會不會向傑克·韋爾奇那樣寫書，馮必樂說還沒想好，不過獲得法律博士的他決定繼續教書，他在任期間，已經與學生分享他的經驗，今後他還會教更多的課。
此外，他表示在中德經濟交往方面，可做更多的貢獻，他認為中國的企業要取得成功，就必須要向外投資，而不僅僅是出口，要在全球尋找合作夥伴，成為所在國良好的企業公民。他所領導的西門子也是秉行了這一理念。
一起發財
突如其來的大雪給一月的北京帶來刺骨的寒冷，可這一切絲毫沒有影響西門子股份公司總裁兼執行長馮必樂的中國之行。2005年1月6日，馮必樂在西門子北京媒體見面會上發
表了一番熱情洋溢的演講。自認為“很了解中國”、甚至對中國象棋頗有研究的馮必樂，在20年間曾50多次來到中國，而這一次的開場白卻與往日不太一樣。“大家也許都已經知道，這是我最後一次在西門子股份有限公司總裁兼執行長這個職位上參加我們在中國舉行的新聞發布會。我心裡的感受非常複雜，因為中國在我心目中一直占有一種非常特殊的地位。”馮必樂略帶傷感地說。
馮必樂
馮必樂也許，正是這種特殊地位，馮必樂選擇了中國作為自己輝煌時代謝幕的舞台。1月27日，執掌西門子帥印12年的馮必樂將正式離任，與此同時，他將在該日接替鮑曼成為西門子股份公司監事會主席，而現任西門子股份公司執行委員會成員柯菲德將接替馮必樂，成為西門子股份公司新任總裁兼執行長。整個演講中，大量篇幅都被用來描繪2005年西門子在中國的宏偉戰略，馮必樂試圖表明卓越的領導層對於企業的持續發展是至關重要的，並且第一次將西門子在中國的新掌門郝睿強介紹給公眾。
“讓我們一起發財！”馮必樂用一句不夠標準的漢語結束了自己的演講。馮必樂就是西門子很長一段時間裡，在歐洲，馮必樂的名字就是西門子的代名詞。2004年《財富》雜誌評出的歐洲最具影響力的25位商界領袖中，馮必樂位居第六，該雜誌評論說：他把西門子從一家狀況不佳的重型工程公司打造成歐洲版的通用電氣。毫無疑問，假如沒有這番改造，西門子也許已經成了一堆廢物。
馮必樂曾立志要超過通用電氣。儘管這個目標在他任期內未能實現，但西門子在他的帶領下前進的步伐卻有目共睹。美國通用電氣前執行長傑克·韋爾奇也評價說，作為西門子公司的總裁及執行長，馮必樂領導西門子公司走過了一個變化無常的階段，踏上了穩定贏利的發展道路。
馮必樂1941年1月26日出生在德國的愛爾蘭根，在大學期間他主修法律和經濟學，獲得國民經濟學碩士學位和法學博士學位。他曾在愛爾蘭根-紐倫堡法學院先後任學術助理、助理教授。1969年，馮必樂進入西門子股份公司任職於公司財務部的法律部開始了他在西門子的職
業生涯，1992年10月成為西門子股份公司最高董事會主席、總裁兼執行長。馮必樂接手西門子的時候，公司情況非常糟糕，在電子行業全面落後於最大的競爭對手美國通用電氣。馮必樂提出發展核心業務的戰略，出售西門子沒有競爭優勢的部門，進行大幅度裁員。當時馮必樂被稱為就業位置的毀滅者。
傑克·韋爾奇
傑克·韋爾奇馮必樂有一句名言：到中國投資是要冒很大風險的，但不到中國投資的風險更大。這箇中國通經常在德國人面前賣弄一句中國名言——“前人種樹，後人乘涼”，並且理解得很深刻：這是中國人做事追求長期利益的很好概括，而德國人也有著這種文化，這也說明了為什麼西門子能在一個多世紀以來始終和中國保持著生意往來。
要陪總理施洛德打網球。馮必樂信心十足地表示，所有的承諾不會變，西門子在未來幾年中要在中國增資100億元人民幣，並且增加對人才的投資。2004年西門子在中國本土招聘了4000
名員工，並且今年將再增加5000名，這才是西門子完成宏偉目標的關鍵因素，而且中國本土人才也可以成為西門子中國公司的副總裁。你如何評價自己在任期間的表現?聰明的馮必樂把問題一腳踢了回去：我倒想先看看媒體如何給我打分的。辭去CEO職務後，我相信自己會當好西門子監事會主席一職，同時我擔任了外商在德投資聯邦專員，這樣我將有更多的時間和機會幫助中國企業進入德國。他建議中國的企業要取得成功，必須要向外投資，而不單純是依靠出口，要在全球尋找合作夥伴，成為所在國良好的企業公民。
馮必樂
馮必樂退休後，你是否打算像美國通用電氣前執行長傑克·韋爾奇那樣寫本自傳?馮必樂仔細考慮了會兒，說：暫時沒有這樣的打算，但我會花更多的時間到大學裡繼續享受當老師的樂趣，傳授我在西門子積累的經驗，今後我還會教授更多的課。就在兩個月前，馮必樂剛剛成為同濟大學的名譽博士，在那裡給學生們做了一次精彩的演講。
這個看上去並不怎么強壯的德國老頭還是一個網球高手，據說他的技術水平在德國CEO中數一數二。作為德國總理施洛德打網球的搭檔，他希望退休後可以有更多時間陪總理打網球，不過他也很可憐，比我的時間還少。馮必樂說他們基本上都是打雙打，這樣可以使施洛德獲勝的機會更多一些。當主持人宣布記者提問結束時，馮必樂卻打斷了主持人的話，讓記者們再提一個問題。也許，對於西門子的一切、對於西門子在中國的一切，他還依依不捨……
完美謝幕
台北時間2005年1月28日，當地時間周四，馮必樂正式從西門子CEO的職位上退休，克勞斯·克萊因菲爾德(KlausKleinfeld）成為了西門子新一任掌門人。西門子同時還公布了2005財年第一季度財報，報告顯示，西門子的淨利潤同比增長了38%，由7.26億歐元增至10億歐元（約合13億美元）。不過，銷售額下滑1%，降至182億歐元（約合238億美元）。
馮必樂表示：“我對於這一季度的業績非常滿意。第一季度淨利潤的增長幅度超過了公司此前的預期，而營收出現小幅度下滑並不出人意料，因為這一季度是銷售淡季。”馮必樂今年64歲，在執掌西門子期間，他有效地增加了公司的現金流並大幅度削減了債務，因此成為了德國成功企業家的典範。馮必樂在西門子共擔任了12年CEO，其間他對公司進行了大規模的重組，其中包括裁員近3.5萬人。
馮必樂
馮必樂馮必樂的繼任者克萊因菲爾德今年47歲，他曾經成功的幫助西門子美國部門扭虧為盈。早在去年，西門子就宣布由克萊因菲爾德接任CEO一職，並把這次權力交接稱為公司歷史上的一次更新換代。在從CEO的職位上離職後，馮必樂將成為西門子監事會主席。
雖然公司整體實現了淨利潤增長，但西門子的手機部門卻連續第三個季度出現虧損。西門子手機部門這一季度淨虧損1.43億歐元（約合1.87億美元），而就在一年前該部門的淨利潤還曾經達到6400萬歐元。該部門的營收下滑了21%，降至11.7億歐元(約合15.3億美元），手機銷量也由去年同期的1520萬部下降至1350萬部。
馮必樂並沒有明確西門子手機部門的未來，不過他排除了將該部門關閉的可能。馮必樂說：“很多人都猜測我們已經針對手機部門制定了具體的解決方案，但實際情況不是這樣的。不過很顯然，我們需要儘快採取行動，並給手機部門一個新的戰略定位。”
笑談未來
西門子（Siemens）總裁馮必樂（HeinrichvonPierer）的心情現在很不錯，因為在他領導下，這家總部在德國的製造業巨子，已朝正確方向前進了一段時間：本財年第一季度盈利增長近40%。而且，自2000年後德國經濟滑坡到現在，公司內外的狀況已開始有所好轉。
“如果縱觀全球態勢，你會發現目前一切似乎都略有好轉。政界和商界領袖們的態度都更加樂觀，”馮必樂在慕尼黑總部接受採訪時表示。馮必樂先生的樂觀情緒建立在公司遍布全球的業務上，其覆蓋非常廣泛。西門子的公司業務遍及全球190個國家，員工人數41.7萬，產品種類多樣，從火車到手機都有。如果不包括汽車業務在內，西門子是全球銷售額最大的製造商，去年的銷售收入達742億歐元（合920億美元）。而在汽車行業，通用汽車（GeneralMotors）、福特（Ford）、戴姆勒克萊斯勒（DaimlerChrysler）和豐田（Toyota）的業務規模要超過西門子。
毫無疑問，馮必樂先生之所以感到樂觀，部分原因是全球經濟正在改善，但他也可以說，另一個原因是，他從1998年起著手實施的10點重組計畫已收到成效。該計畫啟動了西門子歷史上156年來一系列最大的變革。企業以實現股東價值為名，剝離了許多業務，績效獎勵制度已引入管理層，且公司開始努力向德國以外擴張。這些舉措為西門子到美國獨立上市鋪平了道路。
馮必樂這場改革至少贏得了一位長期競爭對手的讚賞，那就是2001年卸下通用電氣（GE）董事長一職的傑克·韋爾奇（JackWelch）。美國的通用電氣一直是西門子的大敵。“他非常聰明，他知道，要改變西門子必須做很多事，而他漸進地採取行動，是馬拉松長跑者、而非短跑選手的姿態，”韋爾奇先生說。但不論在西門子內部還是外部，人們依舊擔心，就西門子目前所處的態勢而言，它還無法充分利用經濟好轉帶來的機遇。
西門子高級管理人員的議論反映了這種擔心。他們表示，公司正在追求更大的增長，為此，要么對集團進一步重組，要么進行一次或多次更大規模的收購。有人提出，目前西門子的管理委員會為12人，其中許多人都是部門主管，若想讓公司運作更靈活，或許該以較小的管理團隊取而代之，且新團隊要較少介入公司的日常運營。其它可能的途徑包括：把公司的大型固話電信設備部門與行動電話部門合併，或開展一項大規模的醫療設備交易。在構想公司前景的同時，西門子的管理人士也一直在關注通用電氣近期的交易。在發電站、照明、火車、家用電器和醫療系統方面，通用與西門子不相上下。
特別值得一提的是，西門子管理人員一直在研究通用電氣收購阿莫仙（Amersham）的交易。通用於去年10月以95億美元收購了這家英國生物醫學公司，很多人認為，這宗交易能改變通用自己的醫療設備業務。通用電氣是全球市值最高的公司，它與西門子之間的商戰已持續遠不止一個世紀。對德國西門子來說，主要影響公司幾乎所有事務的是：與通用進行競爭。然而，儘管西門子近年來取得一些進步，且已在其利潤及股價的上升中有所反映，但盈利能力仍然無法與通用匹敵。通用電氣工業業務的營運利潤率為14.8%，比西門子高近三倍。西門子的市值為560億歐元（合690億美元），與美國通用3280億美元的市值相比，也是相形見絀。龐大的金融服務分支業務提升了通用電氣的評級。
儘管馮必樂先生羨慕通用電氣，但他認為，金融分析師總是在缺乏根據的情況下把通用電氣朝好處想，通用電氣也經常不公平地從中得到好處。他說，從邏輯上看，通用電氣收購阿莫仙“很有意義，”但他補充說，“如果是我們做類似的事，我覺得我們會受到批評，說我們付了過高的價格。”然而，在馮必樂先生看來，進行一宗大併購交易還是有可能的。當被問及對於通用電氣併購阿莫仙之類的“變革”舉措，西門子是否會感興趣時，他說：“為什麼不呢?我們不排斥這種想法。”
他不願具體說明這類交易可能會包含哪些內容，但他明確表示，今後無論發生什麼，西門子在德國的雇員人數都不可避免會減少，這部分反映了該國薪資成本高昂的狀況。西門子目前在德國有16.7萬名雇員，比12年前他初掌大權時減少了8.6萬。“我關心德國的社會福利，”他說，“但我們必須改善自己在德國的成本狀況，因為眼下，我們（在德國）的成本比其它許多地方要高。”
馮必樂先生髮現，把一些工業業務集中起來是有道理的，在一些人看來，這種業務集中看上去同老式集團企業差不多。但他聲稱，情況並非如此，因為這種觀點忽略了這樣一點：許多業務的結合點是它們在信息技術（IT）方面的共同利益。“我們首先是家IT公司。我們（在IT方面）創造了高度專門化的流程，可以將這些方法用於改善我們業務部門的業績。我們有3萬名軟體工程師，比其它任何公司都多……世上沒有哪家公司有我們這樣深厚的IT知識。因此，我們有無限的機會對這些科技進行創新，並在這個領域進一步發展。”
在公司龐大的電信業務中，西門子也讓IT發揮了良好的作用。電信業務在經歷長期虧損後剛開始恢復贏利。公司一直在推行一系列基於軟體的新交換系統，這些系統將實現語音和數據通信一體化。這是一個競爭激烈的領域。但一些分析師相信，憑藉其基於軟體的技術，西門子領先於愛立信（Ericsson）、思科（CiscoSystems）、諾基亞（Nokia）、阿爾卡特（Alcatel）及Avaya等電信業競爭對手。特別是西門子已在Lifeworks軟體上獲得了良好進展。無論個人消費者在世界的哪個角落，也無論他們是使用固話網路還是行動電話，該軟體都將有助於把電話和數據通訊傳送給用戶這項複雜的工作。
在行動電話領域，西門子已取得良好的進展，但外界普遍認為，公司在第三代移動科技上實力較弱。目前西門子是全球手機銷量第四大運營商，但與三星幾乎已不相上下。觀察家相信，如果西門子與NEC、松下（Matsushita）或三洋（Sanyo）等日本行動電話生產商結盟，這對公司將有利，可能會促進它在亞洲的擴張計畫，同時也能鞏固其技術地位。
退休以後
美國通用電氣前CEO傑克韋爾奇稱，作為西門子公司的總裁及執行長，馮必樂領導西門子公司走過了一個變化無常的階段，踏上了穩定贏利的發展道路。而西門子公司對他的評價是“把一頭沉睡的雄獅（西門子）喚醒”。1月27日馮必樂將正式離任，僅擔任非執行監管委員會主席之職。德國分析師稱，馮必樂的離職不僅標誌著西門子告別一個時代，還意味著德國少了一個“打工皇帝”———西門子在截至去年9月份財年的年報中透露，馮必樂獲得356萬歐元的現金報酬，外加價值108萬歐元的股票報酬，總收入超過460萬歐元（合610萬美元），這在德國無人能出其右。
馮必樂說，如果1992年他出任CEO時西門子還是個超級大郵輪的話，那么現在他已將其改變為一支快艇編隊。至於可以給自己的表現打幾分，那要由外界去評判了。
馮必樂自稱很了解中國，20年間先後50多次來過中國，並對中國的一句諺語印象深刻：前人栽樹，後人乘涼。而在德國，他以德國經濟亞太委員會主席以及外商在德投資聯邦專員的身份向別人闡釋這句話的涵義，他說中國人做事追求長期利益，而德國人也有著這種文化，所以西門子同中國做了100多年的生意。
馮必樂說，如果你在一個國家做生意，那么你只是一位客人；如果你在一個國家做生意並在這個國家生產產品和雇用本地人，那么你就是一位朋友；如果你在一個國家做生意、生產產品、培訓人員並且進行研發，那么你就是該國的一位好公民。西門子希望成為中國優秀的企業公民，而中國企業要想國際化，也必須成為所在國家的優秀的企業公民。
時至今日，西門子在中國已經建立了38個地方辦事處和超過45家合資企業，擁有近31000名員工。截止到2004財年（即2004年9月30日），西門子在華的長期投資總額超過85億元人民幣，銷售額達到384億元人民幣，約占西門子全球銷售總額的5%。馮必樂說，這就是對“前人栽樹，後人乘涼”最好的解釋。
馮必樂告訴記者，辭去CEO的職務後，他有信心當好西門子非執行監管委員會主席之職，並仍擔任外商在德投資聯邦專員，這樣他將有更多的時間幫助中國的企業進入德國，儘管直接在德投資的亞洲國家中，中國還列於日本和韓國之後，居第三位，但未來必定有越來越多的中國投資者會把德國當作跨向東歐的跳板。
在馮必樂宣布退休之後，一度使此前他承諾的在中國市場投資10億歐元成為懸疑，但馮必樂告訴記者，他的承諾不會變，西門子在未來幾年中確實要在中國增資100億元人民幣，並且增加對人才的投資，2004年在中國本土招聘了4000名員工，而2005年將再增加5000名的計畫。“這才是西門子完成宏偉目標的關鍵因素，而且中國本土的人才也可成為西門子中國公司的副總裁。”
馮必樂說他不會像美國通用電氣前CEO傑克韋爾奇那樣在離職後寫自傳，但會花更多的時間到大學裡講課，傳授他在西門子積累的經驗。而兩個月前，他剛接受了同濟大學授予的名譽博士學位，但他表示目前到中國大學授課的可能性不大。馮必樂還是德國總理施洛德打網球的搭檔，他希望退休後可以有時間多陪總理打網球，“他也很可憐，比我還沒有時間。”不過馮必樂說他們基本上都是打雙打，“這樣可以使施洛德獲勝的機會更多一些。”
在上一個財政年度（截止於2004年9月)中，西門子手機部門的銷售額為48.79億歐元，虧損1.52億歐元。導致此不利局面的原因有二：一是全球手機市場價格戰的加劇；二是它本身出現了一些問題。由於軟體上的漏洞，曾導致西門子65款新手機沒能按期推出，使第四財季利潤受到了很大影響。為此馮必樂在去年一次公司會議上表示有意將手機部門重組或者出售。但昨天馮必樂正面回應了這個傳言，“作為CEO，為虧損的公司構想出路比如重組或者出售，是正常的，我們沒有說要把手機部門賣給波導。”事實上西門子正加大對手機業務的投入，特別是對在上海的手機工廠的投入，希望今年能把西門子手機在全球的產量從1400萬台提高到1800萬甚至2000萬台。熟悉中國象棋的馮必樂稱，中國人深諳這個講究策略的遊戲，但希望西門子在中國的新掌門人郝睿強能下好這盤棋。
