《顛覆：商業模式的危機與新生》是2012年華中科技大學出版社出版的圖書，作者是周倩。
基本介紹
- 中文名：顛覆：商業模式的危機與新生
- 出版社：華中科技大學出版社
- 頁數：212 頁
- 開本：16 開
- 品牌：華中科技大學出版社
- 作者：周倩
- 出版日期：2012年10月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787560982540, 7560982549
內容簡介,作者簡介,圖書目錄,後記,序言,
內容簡介
《顛覆:商業模式的危機與新生》以商業模式為切入點，用最貼近實戰的商業邏輯、最發人深省的案例分析、最精妙獨到的透視角度，向讀者講透國內外頂尖企業的真實商業奧秘，《顛覆:商業模式的危機與新生》並對現代企業的模式困境提出了新見解。
《顛覆:商業模式的危機與新生》的讀者可以是事業發展到一定階段的老闆，也可以是願意增加見聞的非商業人士。
作者簡介
周倩，知名財經作家，私募人士，曾為多家職業機構做過投資和企業分析，為大戶資金的運作做過操盤策劃，有獨特的資本經營能力。已出版《操縱》、《投資總監》、《操盤》、《財務總監》等作品
圖書目錄
上篇 商業的常識
第一章 做老闆的第一步：不被挾持
第一節 周轉加速，小步快跑
第二節 生意可以做到無限大
第三節 防被採購吃窮
第二章 現金，現金，還是現金
第一節 贏利的公司怎么會破產
第二節 商業的審美標準
第三章 行銷就是心理攻勢
第一節 行銷與“賣拐”
第二節 高明的騙術Vs產品精神
第三節 關注度是一大資產
第四節 不求最好，但求最貴
第五節 生意人難以突破的瓶頸
中篇 將贏利模式化
第四章 將企業引向“贏”的路徑
第一節 規模Vs專注
第二節 賣產品不如賣贏利模式
第三節 有誰能和免費競爭
第四節 決定成敗的瞬間
第五節 微軟、亞馬遜、沃爾瑪都是“賭場老闆”
第六節 定位定天下
第五章 贏在商業模式
第一節 企業無商業模式，優勢會很短暫
第二節 世界上最經典的商業模式
第三節 “天使”的選擇
第四節 模仿，是好的策略嗎
第五節 商業模式≠掙錢模式
第六節 商業模式的逆向思考
第七節 “心理成本”是一道鴻溝
第八節 關於商業模式的幾點誤解
第六章 優勢與底線
第一節 商業模式能阻斷競爭嗎
第二節 蘋果為什麼這么“輕”
第三節 給企業加速
第四節 商業的底線
下篇 回歸商業智慧的原點
第七章 導航商業模式：企業家決策意志
第一節 商業直覺和心理目標
第二節 企業家的心術
第三節 決策意志：巴頓、施振榮與史玉柱
第四節 最大的風險是老闆自己
第八章 公司不可缺少靈魂人物
第一節 超越股權的領導力
第二節 被排斥的利潤增長點
第三節 企業家不該強勢嗎
第四節 如何締造企業靈魂人物
第九章 企業家是怎么煉成的
第一節 讓企業活在“網”里
第二節 讓企業有思想
第三節 難以捉摸的核心競爭力
第四節 站在未來
第五節 企業家的本質
第六節 企業價值：耐克與譚木匠
第七節 百般算計，不如一顆單純的心
後記
後記
《傅雷家書》中有這樣一件小事。傅聰年輕時彈奏鋼琴的姿勢不太好，身體經常搖擺。傅雷先生覺得這樣既不雅觀，也讓人感覺不夠穩重，多次提醒傅聰注意。傅聰也做過很多努力，希望改掉這個壞習慣，但效果並不理想。多年以後，有一天傅聰很高興地寫信告訴他父親，他已經改掉了身體搖擺的這個毛病。傅雷先生在回信中指出，即使這樣一個細節問題，也不是單靠有意識地注意就能解決的，修養到家了，自會迎刃而解。
豈止是彈奏鋼琴，商業的各個方面，都被人的修養和境界深深地支配著。企業真正的核心競爭力是什麼?是商業模式嗎?蘋果、微軟的商業模式夠有技術含量吧，但蓋茨和賈伯斯把商業模式當回事了嗎?創新價值和危機感才是他們反覆強調的。“天下萬物生於有，有生於無。”無形就是靈魂，企業靈魂的東西才是真正的核心競爭力。
企業要做的事情無非就是交易，就是簡單的一買一賣。但在這一買一賣的背後，隱含著企業、企業家不同的觀念、意識、目的、動機，深度探究，企業真正賣的不是產品，是理念和價值觀。你有沒有發現，越是接近這一本質的，就越容易成功?書中已經記錄太多此類的案例。
企業家的修養和境界依賴於兩方面的因素：一是對市場的理解，對市場交易中一些重大的原則性問題的認識深度；另一方面是企業家對自我的認識，包括對自己的思維定勢、性格缺陷、行為習慣等主體內在世界的了解程度。這兩方面因素相互影響、相互制約。企業家的自我認識越深刻，對市場的理解就越深入，反之亦然。
當下市場競爭的態勢是成千上萬的企業與規模更龐大的顧客群體在觀念、心理、情緒上碰撞的結果，注意，這裡面沒有“經濟人理性”。顧客群體的主觀判斷決定購買選擇，進而決定企業的生死。而顧客的主觀判斷是由什麼決定的?記憶中的消費體驗。
深切感知顧客的消費體驗，是高深的藝術，最終要依靠企業家內在的修養。
序言
很多人說：“商業就是一場戰爭。”商戰是很殘酷的，殘酷在何處?躺著都會中槍，而且還是一槍致命。
舉兩個例子：
1．雜貨鋪和7-ELEVEN
雜貨鋪和7-ELEVEN有很大的區別嗎?那些開雜貨鋪的老闆並沒有多大野心，賺的是辛苦錢，他們不斷延長工作時間，不斷加大工作強度，只為多做幾筆生意，結果，卻發現日子越來越難過。而如今7一ELEVEN已是全世界最大的連鎖便利超市。加之沃爾瑪、家樂福在全球持續擴張規模、實現網路覆蓋，哪裡還有小小雜貨鋪生存的空間?
這個世界已經不是你自己努力工作、努力不犯錯就可以存活下來，而是別人做生意的方式比你好一點點，就可能把你邊緣化。
2．奇虎360和瑞星
當年瑞星防毒軟體是很有市場的，因為電腦上網很容易中毒，用戶大多不是專業人士，請最專業的瑞星來解決麻煩，瑞星軟體給用戶提供安全服務，向用戶收一點錢，都是順理成章的事。到2009年年底，情況起了變化，奇虎360推出永久免費的防毒軟體，這一招夠狠，那些傳統防毒軟體(比如瑞星)被徹底斷了生路，當然，奇虎自身也少了上億的收入。
怎么回事?是瑞星技術不好嗎?是奇虎不想賺錢嗎?都不是。而是奇虎360改變了做生意的方式，不再靠賣軟體、給用戶提供安全服務賺錢了，奇虎在另闢財路(調整商業模式)。
企業最怕什麼?最怕路徑依賴。企業一旦做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，並使之輕易走不出去。
創業當中的企業可能還好一點，正在適應環境，摸索“贏”的路徑，因為規模相對比較小，也容易調整過來。
但如果商業模式已經相當成熟，規模也做得很大，一旦面臨實質性威脅，就不是那么容易應變了，比如戴爾電腦(面臨蘋果的競爭，無力應對)，比如星巴克(歐美市場被T1m Hortons蠶食，亞洲市場被85度C擠占)，已是船大難掉頭，想通過調整商業模式走出困境，太難了。
任何商業模式都不是永恆的，一勞永逸是不現實的，即使是那些開創經典商業模式的企業，慣性已形成，要改變它也相當困難。 “21世紀企業的競爭，不再是產品與服務之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”此一論斷確實很透徹，但需補充一點：商業模式之間的競爭，是預見力與調整力的競爭。
為何很多企業輝煌不到三五年就衰落了?就是傳統的商業模式沒有跟上時代變化，沒有自我顛覆的膽識，所以，遇到競爭態勢的變化，就應付不了了。
本書的讀者可以是事業發展到一定階段的老闆，也可以是願意增加見聞的非商業人士。書中每一章節內容相互關聯，但為了閱讀方便又相對獨立，你可以從任一章節拿起，也可以在任一章節放下。
