領先之道（修訂版）:目錄,總序,再版序,序一,序二,序三,導語,作者簡介,

自《領先之道》2004年出版之後10年過去了，人們逐漸對企業保持領先的問題有了更多的敏感性。因為在一個過度競爭、急劇變化、技術創新以及技術普及的速度如此之快的年代，保持領先的確成為一件非常困難的事情。事實上，在這又一個10年中，中國企業經歷了前所未有的發展，一方面由中國經濟持續發展驅動，另一方面因為全球經濟危機帶來的機遇。當西方企業發展出現困境的時候，中國企業依然強勁增長，這是一幅令人印象深刻的景觀。

事實上，無論身處何地，企業發展需要自己做出選擇，是選擇持續超越自我，還是選擇故步自封。企業自身做出何種選擇，我們無從知道，我們所能做的就是全神貫注、細心傾聽企業發自內心的每一種聲音，感受和理解企業做出的每一個選擇，這種傾聽說明了《領先之道》的目的。如果說第1版是研究企業如何領先，那么在《領先之道（修訂版）》中，我們還把這些領先企業是否能夠持續領先的問題引入，並通過對這些企業10年來的實踐做一個簡單的透視，幫助人們更全面地理解領先企業的成長之路。

基本介紹

書名：領先之道（修訂版）
作者：陳春花、趙曙明、趙海然
ISBN：978-7-111-54919-2
頁數：384頁
定價：59.00
出版社：機械工業出版社
出版時間：201610
開本：16開

目錄,總序,再版序,序一,序二,序三,導語,作者簡介,

總序

比使命更重要的是行動

最近，管理學一級期刊Academy of Management Journal（AMJ）的許多編輯發表了一篇號召研究學者提出更多適合東方情境的管理理論及構念的文章。這篇文章回顧了近幾十年發表的管理學文章在理論創新及貢獻上的不足以及對西方理論過度偏重的情況，分析了東方與西方社會在管理情境上的一些不同之處，呼籲更多產生於東方式獨特管理情境、能夠解決社會實際突出問題的創新性理論及構念。

自己在管理學研究領域已經走過了20多年，其實AMJ編輯關注的話題，也是我一直關注的話題，我總是感覺中國管理研究沒有如中國企業實踐那樣做出自己應有的貢獻，中國管理研究學者也沒有如中國企業家那樣勇於拿出自己的觀點以及創造出自己的價值。

在我自己的認知里，管理研究貢獻價值需要三個條件：一是企業實踐的優秀案例；二是對重大規律性問題的認識；三是人文關懷。這三個條件在過去30多年中國改革開放的實踐中，已經顯現出來，或者可以說中國管理研究貢獻價值的基本條件已經具備，但是為什麼中國管理研究本身卻沒有同步創造價值呢？有人認為是語境的問題，有人認為是研究範式的問題，這些也許是問題，但是我覺得其核心問題是中國管理領域“知”與“行”脫節的問題。

最有意思的現象是，管理學者研究的話題只是去滿足西方管理期刊的要求，並不理會現實的中國企業所面對的困難與挑戰。企業家與經理人回到商學院讀書，更重要的目的是結識人際網路與構建新的商業機會，甚至一些成功的企業家在公眾傳播中直接表明觀點，認為經濟學家、商學院教授沒有用。我不想去評價誰對誰錯，客觀存在的現實是，管理學者的研究與企業家的實踐之間有著一個巨大的鴻溝，管理學研究成果企業家並不去在意，企業家青睞的期刊和書籍，管理學者也不屑一顧，這種現象本身就可以說明問題。

德魯克精闢地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一的權威性就是成就。”管理經典正是源自於對管理實踐的關注與洞察，並通過與實踐的互動來引領實踐，此即管理經典的實踐性。基於這一特徵，這些經典的研究成果在兩個關鍵方面為我們的管理實踐和管理研究貢獻了價值：問題的框定與複雜問題的簡單化。我們始終可以受益於那些引領管理實踐變化並創造出無數價值的經典研究成果：泰勒的科學管理原理解決了勞動效率最大化的問題，韋伯的行政組織與法約爾的管理原則解決了組織效率最大化的問題，赫茨伯格的雙因素理論解決了激勵與滿足感之間的關係問題，波特的競爭戰略解決了如何獲得企業競爭優勢的問題，德魯克讓我們了解到知識員工的問題。這些經久的研究，正是基於對管理實踐中重大問題的提煉，與西方企業有效的互動，帶動了西方管理實踐的高速發展，並引領了世界管理的方向。

如果我們所有人可以回到最基本的問題上思考，可能所有的問題都變得很簡單。從這個意義上講，在近百年的管理實踐中，不管外界環境如何變遷，科學技術生產力如何發展，管理大師在那些經典研究成果中所提出來的管理問題依然存在，他們所總結的管理經驗依然有益，他們所研究的管理邏輯依然普遍，他們所創造的管理方法依然有效。這一切首先基於這些研究都是面向管理實踐的，其實踐性的本質決定了這些研究對管理實踐活動的深刻洞察和歸納提煉，從而推動實踐成效的提升。因此，實踐性正是這些經典管理研究成果的價值貢獻的首要內涵。

管理一定是來源於實踐的，沒有管理實踐的成效，我們無法真正獲得管理經驗的總結和理論。因此，中國管理學領域的學者需要從事更多的啟蒙工作、學習的工作，把西方的管理理論傳送到中國企業的管理實踐。

無論是管理實踐還是管理研究，很多人非常努力地在嘗試著新的管理理論。20世紀40年代，人際關係訓練被看作是組織成功的關鍵；50年代，德魯克提出的目標管理理論又被視為解決管理問題的新方法；進入70年代，我們看到了企業戰略；90年代，隨著電子信息技術的進步，更多的新方法層出不窮。當進入21世紀的時候，我們認為管理創新理論引領變化。其實這些都是非常重要的，因為對於中國企業來講，所有的管理理論和方法都是需要面對和接受的。但是，我們往往無奈地發現中國企業活得很苦，因為付出非常多卻沒能得到相應的回報。這其中的根本問題就是管理的基本到底是什麼？我們的管理髮揮了什麼作用？當我們對管理的基本理解不夠的時候，後面所有的東西都是沒有價值的。

管理的目的是為了提升效率，這是德魯克和我們的共識。也就是說，管理從根本意義上是解決效率的問題。那么，我們的效率從哪裡來？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問題。從管理演變的歷史來看，管理演變的第一個階段是科學管理階段，代表人物是泰勒，這個階段所解決的問題就是如何使勞動效率最大化；管理演變的第二個階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，這個階段解決的問題就是如何使組織效率最大化；管理演變的第三個階段是人力資源管理階段，包括人際關係理論和人力資源理論，這個階段解決的問題就是如何使個人效率最大化。因此，如果對管理所談的效率做細緻的劃分，就是勞動效率、組織效率和個人效率。先解決勞動效率，然後解決組織效率和個人效率，當順序顛倒時我們會發現管理無效。因為個人效率需要支付條件，而支付條件是需要組織給出的，如果沒有勞動生產力的產出就不可能有組織效率，沒有組織效率就不可能有個人效率。

選擇泰勒、法約爾、福列特的經典研究成果，是因為我們對管理理論研究的一個認識：管理理論研究的命題來源於對重大實踐問題的認識。泰勒正是認識到提高工人勞動生產率是極其重大的問題，才有了以分工理論為核心的科學管理理論。法約爾正是關注到組織效率的問題，才有了一般管理的5個要素和14條原則。福列特則是前瞻性地關注到了科學管理中被忽視的人性因素的相關問題，通過在企業管理諮詢的實踐中對現實進行細緻的觀察和研究，從而在發揮個人效率的問題上為我們提供了啟示。回顧這些管理經典時我們發現，管理大師回答了對管理的最基本理解：效率。正是這樣的理論研究，推動了西方近現代的高速發展。

做了一個管理理論演變的梳理和回顧，只是想說明“知”與“行”之間是完全合一的，如果無法做到這一點，只能是知與行未做到位。只能說管理學者對實踐的問題並未觀察到位，只能說明立志於從事管理研究的學生與學者，沒有要求自己成為一個時代問題的密切觀察者，沒有讓自己融入社會實踐中，沒有走到企業中去，沒有親身經歷一些組織的變革與挑戰，所以無法發現問題、無法貢獻有價值的研究。

中國傳統哲學，一直在討論“無為”與“有為”的問題，古人有言“天下同歸而殊途，一致而百慮”，老子說“無為而治”，《金剛經》說“聖賢皆以無為法而有差別”。你會發現，哪怕是談論“無為”，也是為了“有為”。

儒家的思想是把欲望控制在一定範圍之內，孔子因此刪詩書、定禮樂。在孔子生活的時代，各諸侯國之間不斷打仗，根本沒有一個安定的環境，但是對於文化而言，如果沒有安定的社會基礎是很難保存的。因此，孔子為了保存寶貴的文化遺產，刪詩書、定禮樂，教書授徒。

孔子有七十二賢人，三千弟子，這些弟子後來都成了文化的主將，為中華文化的發展做出了巨大的貢獻。孔子刪詩書、定禮樂，就能保存文化了嗎？我想是的，因為詩書禮樂是文化的形式，如果沒有一定的形式，任何一個事物也難以保存。漢代班固《漢書·藝文志》上說“六藝之文，樂以和神，仁之表也；詩以正言，義之用也；禮以明體，明者著見，故無訓也。書以廣聽，知之術也；春秋以斷事，信之符也”。因此，孔子在戰事紛紛的年代要保存一些規範，從而達到延續文化的目的。

但是，規範只是形式而已，它不是文化的精義所在，重要的是在於對規範目的的體認。倘若沒有體認到規範的目的，規範則會變成累贅和負擔，且會限制人們。可以說，對目的的體認要通過規範，但不能限於規範。這也是孔子的目的所在。因此，孔子提出“仁義禮智信”“溫良恭儉讓”“忠孝仁義”，這些都是規範，也可以說是教條。

孔子並不像宋儒以及後世所刻畫的那樣死板，他的生活是充滿歡樂和幽默的。這一點，如果貫通起來看，而不是讀格言似的，讀一下《論語》就能體會得到。孔子說“吾道一以貫之”，這個“一”就是他的目的。倘若明白了它，則會覺得規範不是呆板的，而是活動的，又是“不逾矩”的，所謂“自然而然”地合於“道”。可惜，後世往往把規範看得最高，也看成是最終的。這讓我聯想到一些研究論文，幾乎都是符合規範卻沒有意義和價值。

因此，把對規範“度”的把握放在第二位，正是孔子所說的“智者過之，愚者不及”而“過猶不及”的錯誤，把“仁義道德”變成了一種枷鎖，導致了人們的唾棄，以致出現了“五四”時期對傳統文化的衝擊。這個錯誤不在孔子，而應在於後世對孔子思想的曲解。我覺得，很有必要重新審視一下傳統文化，挖掘出傳統文化的精義所在。從某種意義上來說，把欲望控制在一定範圍內，也即規範的存在是非常重要的，只是我們要怎樣理解的問題。

道家講“清靜無為”，不理會欲望。為什麼？因為人總在追求之中，倘若因此而不斷奔波，則永不能“清靜”，因此，道家要求人們“虛無”，把欲望淡漠，不去管它，從而達到“清靜無染”。應該說，這也是儒家的目的。但是，倘若青年之初就講“清靜無為”，很容易導致散亂，一切都不在乎。真正的道家是“無為而無不為”的，這個“無為”不是什麼事都不乾，而是能認清時代的潮流，從而能“無不為”。因此，道家的目的是好的，但必須從紮實的規範做起。

佛家要求認清欲望的面目，從而“止於所當止，發於所當發”，也就是不但對規範要認清，對它的目的也要認清，從而能夠正確、合理地處理一些事情。但是，倘若認不清呢？只有從規範做起。

因此，可以說規範是初步的必經之路，故而聖人都提出所謂的“戒律”。只是我們不能體會到戒律的目的而執著於戒律了，或對它認識不夠而廢棄了戒律，從而導致了一些弊病。

正如班固所說“及刻者為之，則無教化，去仁愛，專任刑法而欲以致治，至於殘害至親，傷恩薄厚”，西方社會就有這種傾向。因此，“度”的把握非常重要。最好是能夠知道什麼時候該怎么辦，但這很難。正如釋家所說，“因人施教”，首先要自己眼光正確，能指出別人或社會的弊端，並能提出解決的辦法。

在治世方面，儒、道兩家的思想比較突出。儒家是“一以貫之”，也就是一種“傲骨”。不論在什麼情況下，社會安定也好，混亂也好，總希望儘自己的心力拯救社會，“救世濟人”，所以國破家亡時往往有儒家的忠臣出現。孔子就是“知其不可為而為之”的例子，這是儒家的觀點。道家的思想則主要在亂世時方能顯示，我們看歷史也會發現，每當社會安定了，儒家思想必定被重新召起，因為這是社會安定治理的必由之路，而到了亂世，道家思想則占上風。道家思想善於把握關鍵，能把時代的洪流疏導，在洪流的下游挖一些渠道，從而能比較容易地處治它，事半功倍，“無為而無不為”，這是一種好辦法。但這洪流衝擊力的大小，我們怎樣判斷呢？也就是我們怎樣決斷我們用什麼方法呢？這不僅需要多讀歷史書，因歷史有重演的味道，孔子也說“溫故而知新”，還要善於觀察社會，從而達到“因人施教”，事半功倍。

知行合一不僅是一種理想，更應該是一種行動習慣，無論是我們的先賢，還是近現代西方管理大師，他們的貢獻可以引領我們去完成屬於我們的時代使命，而比使命更重要的是行動。

西方已開發國家的實踐所總結出的管理理論，啟蒙了包括我在內的中國企業經營者與管理研究學者，我們花了整整20年引進、學習與消化，同時運用到中國企業管理實踐中。正是這20年學習的努力，終於在今天，中國領先企業站到了世界舞台上，並逐步成為全球領先者，伴隨而來的，就是中國管理研究領域，也會有機會站在世界舞台上，並成為引領者。

“每一代人都需要新的革命。”托馬斯·傑斐遜留下了這樣的遺囑，它令一代又一代不同國籍與文化背景的人激動。對於我而言，正是這個時代，賦予一個中國企業蓬勃發展的機遇，整整一代中國企業家與中國企業的崛起與發展，讓全世界各地的人看到一個生機勃勃、日益強大的中國。當我可以置身於這鮮活之中，中國企業以及企業家所嘗試、探索、學習以及創新的實踐，充盈了每個研究的話題，預示著可能出現的嶄新理論，投身其中，讓我有著取之不盡的源泉。所以從我踏入管理學研究領域那一天開始，整整20年的見證，讓我能夠一次又一次地去尋找屬於中國領先企業的研究價值，才有了這些作品呈現給大家。

感謝機械工業出版社及華章公司，感謝前總經理周中華、副總經理王磊、前副總經理張渝涓女士10年來的一貫支持；感謝我的策劃編輯袁璐先生細緻而又全面的幫助，在我寫作過程中經常與我討論和交流；感謝程琨編輯極為仔細、認真地為叢書的每本書校對；感謝在過去20多年的時間裡，願意與我一起深入研究的那些領先的中國企業、企業家及團隊成員，如新希望、美的、TCL、華為、廣東威創、創維、南方航空、星光集團等，他們的成長時間以及持續的發展，讓我得以在實踐的第一線真切理解和感受；感謝一直陪伴著我的研究夥伴，如曹洲濤、樂國林、趙海然、劉禎、宋一曉、馬勝輝、陳鴻志等；感謝引領我的兩位導師蘇東水教授、趙曙明教授，正是你們的引領與陪伴，我才可以堅持做下去；感謝我所遇到的所有學生，你們的實踐、疑惑以及勇氣給了我驅動力量；感謝華南理工大學、新加坡國立大學、北京大學三所大學給了我滋養的支持；最後感謝我的家人，他們一直默默地支持，才會讓我毫無顧慮地去做各種嘗試。

感恩在我從教30周年的日子裡，機械工業出版社及華章公司幫助我整理和出版了這套叢書，雖然這不是我過去30年所研究和寫作的全部，但是已經是我渴望付出價值的最重要的部分。當這套叢書出版後，我知道，自己依然會伴隨著中國企業的成長，繼續我的成長與追求。

在這代人的記憶中，這個時代意味著一個單純與樂觀的年代，也是一個創新與超越的時代，新事物蜂擁而來，任何嘗試都可能獲得某種成功。商業和企業的成長對中國的重要意義並非在於它摧毀了一個舊傳統，而在於它在建立一個新世界；實踐與理論的貢獻對中國的重要意義不僅僅是總結出自己的理論，更是管理提升與人類進步的新組成部分。如果說由荊棘叢生的荒原構成的中國商業世界，更需要雄心勃勃的夢想者與開拓者，那么已經站在世界舞台上的中國企業實踐，更需要肩負使命的行動者與創造者。

陳春花

2016年8月9日於北京

再版序

領先是一種選擇

《領先之道》自2004年出版面世至今，10年過去了。人們逐漸對企業保持領先的問題有了更多的敏感性。因為在一個過度競爭、急劇變化、技術創新以及技術普及的速度如此之快的年代，保持領先的確成為一件非常困難的事情。

事實上，在這又一個10年中，中國企業經歷了前所未有的發展，一方面由中國經濟持續發展驅動，另一方面因為全球經濟危機帶來了機遇。當以雷曼兄弟為代表的西方企業發展陷入困境的時候，中國企業業績依然強勁增長，這一景象令人印象深刻。

不過我的腦海里更多的是另外一種情形：同樣的10年，華為、蘋果等企業創新與領先，柯達、諾基亞等企業衰退與沒落。蘋果、聯想、三星、華為、中興等為什麼增長？惠普、瑞薩、黑莓、索尼、惠普、松下為什麼淪陷？失去輝煌，可能源於故步自封。日本評論家嘲諷說：“我們可以為一部iPhone提供60%的零部件，卻再無能力奉獻Walkman。”這是否也是我們該警醒和反思的地方。

機械工業出版社華章公司前總經理周中華、袁璐編輯在和我商討如何再版《領先之道》這本書的時候，一方面感念他們對這本書的肯定，另一方面感動於書中的行業先鋒持續創造本身。因此在保留第1版基本模型的基礎上，刪減了一些陳舊的資料，增加了剛剛過去的10年先鋒企業發展實踐的素材，也明確了行業先鋒依然在中國的判斷。

歷史總是驚人的相似。《領先之道》初版問世時，我出任六和集團的總裁，10年後《領先之道》再版時，我出任新希望六和股份有限公司的聯席董事長兼執行長。這也許並不是一個簡單的巧合，而是企業和我都需要面對的全新挑戰。幸運的是，依然有趙曙明老師、海然陪伴在我身邊，持續合作研究這個課題。每當遇到困難需要韌性的時候，他們兩位都給予我無私的幫助和堅定的支持，才使得這個研究能夠持續下來，並將持續下去。這是多么奇特的研究情誼啊！藉由共同的信仰—確信中國企業一定會貢獻領先的價值，讓我們能夠不斷地克服困難，走在艱苦卻又快樂的路上。又一個10年，當初尋求中國企業成長模式的夢想與理念依然堅定，並熠熠生輝。

事實上，無論身處何地，企業發展需要自己做出選擇，既可選擇持續超越自我，也可選擇故步自封。企業自身做出何種選擇，我們無從知道，我們所能做的就是全神貫注、細心傾聽企業發自內心的每一種聲音，感受和理解企業做出的每一個選擇，這種傾聽說明了本書的目的，也表達了我們的選擇。

從尼采那裡借用一個比喻，我們是被召喚來做宇宙舞者，不會沉重地停在一個定點上，而是輕盈地從一個位置轉身跳躍到另一個位置。先鋒企業正是宇宙舞者，當它們選擇持續領先的時候，這種選擇充實了它們的品性，也保持了它們的活力。

聖雄甘地說：“把注意力轉移到內在去。”這句話也深深地指引著我們深入先鋒企業的內在去尋求答案，這既是一種內在力量的喚醒，也是尋求持續領先的真正驅動因素。雖然知道持續的研究還需要更強的耐力、堅守以及超越，但是有先鋒企業的引領，相信我們能夠一步一個腳印地走下去。

陳春花

2014年9月

序一

無心之茶　柳綠花紅

2002年年底，我問自己：在將要過去的一年裡，為什麼自己心目中夢想的東西還是停留在夢想中？在這個時候，恰好看到《從優秀到卓越》和《追求卓越的激情》兩本書，我知道這正是我想看的書，也是我想做的事。於是我決定放下教學，專心把近10年的夢想變成現實。

事實上，近10年來，中國各個領域的管理者都在反思自己的管理方式和行為。而且，實踐也證明，所謂的管理理論和管理原則往往無助於他們的組織，企業到底如何發展？企業怎樣才能夠擺脫困境？這似乎有解又無解。因為我們總是無法判斷企業到底能夠活多久，從歷史上看，能夠存活300年的企業寥寥無幾。

但是，這又何妨？想到一段“禪”。

一休禪師的弟子珠光創立了“茶道”，一休禪師就問道：“珠光！你是以何種心態在喝茶呢？”

珠光回答道：“為健康而喝茶。”

一休禪師叫侍者送來一碗茶。當珠光捧茶在手時，一休禪師大喝一聲，並將他手上的茶碗打落在地，然而珠光依然一動也不動。過了一會兒，珠光向一休禪師道謝後便起身出門。

一休禪師叫道：“珠光！”

珠光回頭道：“弟子在！”

一休禪師問道：“茶碗已打落在地，你還有茶喝嗎？”

珠光兩手作捧碗狀，說道：“弟子仍在喝茶!”

一休禪師不肯罷休，追問道：“你已經準備離此他去，怎可說還在喝茶？”

珠光誠懇地說道：“弟子到那邊喝茶！”

一休禪師再追問道：“我剛才問你喝茶的心得，你只懂得這邊喝，那邊喝，全無心得，這種無心茶到底怎么喝？”

珠光平靜地回答道：“無心之茶，柳綠花紅。”

一休禪師大喜。

我亦大喜，真的是“無心之茶，柳綠花紅”，我們在萬千世界感受茶道，同樣可以在萬千企業的變化中感受企業的成功之道。記得麥可·波特說過，做戰略，務必學會取捨。管理也應該嫻熟此道，因為從本質上來講，企業應該是永遠面對問題，而且必須解決問題，如果不知道怎樣取捨，有可能在有限的資源下陷在問題的泥潭中無法自拔。我所關心的正是那些可以有效利用資源解決問題的企業的管理之道。

2003年3月與南京大學商學院的趙曙明教授聊天，我告訴趙老師我的夢想，幸運的是趙老師懷有同樣的夢想，他告訴我，回國10年來他一直想做與我一樣的事，我們相約把想法變為現實。與此同時，海然正在與我一起做價值鏈的研究，我們再一次為這個主題興奮和快樂，畢竟近10年的想法開始步入實施的過程。

10年來一個理念一直支撐著我的教學和管理研究，那就是：中國企業應該有不同於世界上其他企業的管理模式，中國企業應該可以為管理研究貢獻自己的模式和經驗。我從事管理教學和研究已經10年，在中國家電行業中也浸泡了10年，當我們承認國際家電巨頭對中國市場占有的同時，我們也欣喜地看到海爾、TCL、科龍、美的、康佳、創維、春蘭、海信等一大批中國本土家電企業的崛起，並與國際家電巨頭分衡天下。近10年的中國企業總是讓人感受到成長的快樂，因此我有一個想法：去找尋中國本土企業的管理特點。

這個歷程是與毅力和耐性較量的過程，有一次海然給我發郵件說：我快嘔血了！我鼓勵她也是鼓勵自己，只要堅持就是勝利！

今天，我們終於可以把這個理想中的書稿呈現在大家面前，當趙老師和我拿著書稿去徵求2001年諾貝爾經濟學獎獲得者A. 麥可·斯賓塞博士的意見時，他高興地說，這是對企業非常有意義的一件事，不僅要讓中國企業了解它，也應該讓其他國家的企業了解它。

我們能夠貢獻的東西很少，所有的貢獻是這些先鋒企業所貢獻的，當我們站在巨人的肩膀上時，我們所看到的一切是巨人的眼界。當我們總結出先鋒企業四個導入因素（英雄領袖、中國理念與西方標準、渠道驅動、利益共同體）和四個導出因素（企業文化、核心競爭力、快速反應、遠景使命）的時候，我們還知道先鋒企業更注重的是如何把這八個因素運用於實踐，這才是我們必須敬仰的東西。

李東生說過：“如果再過5年、10年，在國際大舞台上仍沒有我們的位置，那就是中國企業家的失職。”只是我需要做些更正，如果再過5年、10年，在國際大舞台上仍沒有我們的位置，那不僅是中國企業家的失職，更是中國所有管理學者和研究人員的失職。

時間已經到了2004年5月，一年多來排除各種干擾和誘惑，我們終於完成了這個研究的階段性報告，知道後面的路很長，就如我們所研究的先鋒企業一樣，還必須面對問題、解決問題，這是管理的規律，也是研究的規律。

我們只能一步一個腳印地走下去。

陳春花

2004年9月

序二

巨人不再沉睡

20世紀40年代，管理學大師彼得·德魯克在《公司的概念》中熱情洋溢地讚頌大企業在現代社會中的核心地位。他指出：“大型公司的雇員只占產業工人的少數，但是他們的勞資關係為全國樹立了標準；他們的工資水平決定了全國的工資水平，他們的工資條件和工作實踐也成為一種規範。大型公司的交易量雖然在全國不占多數，但它們的繁榮與否決定了國家的繁榮與否。當我們談論美國的經濟機會時，首先想到的是大規模生產的現代工廠和現代大型公司提供的機會；我們談論美國的技術時，想到的不是統計上的平均值，而是龍頭企業設立的標準值；我們談論過去半個世紀中新出現的另外兩種重要的社會機構—工會和政府管理部門時，也只是把它們作為大企業和大公司的社會產物。總之，只有大企業在自由企業經濟體制下的具體組織形式才是具有代表性和決定性的社會經濟機構，它為人們樹立了典範，決定了他們的行為。”

大公司不僅通過大規模生產為人們提供了生活必需品，而且其組織制度引導了社會中其他企業組織的制度，從而規範著我們絕大多數人的工作和生活狀態。大企業在很大程度上甚至承載著我們的社會信仰、精神和希望。正是出於對大企業在現代社會中重要性的認識，從管理學大師德魯克開始，一大批優秀的學者將大企業置於其研究的中心，如斯隆的《我在通用汽車的歲月》、錢德勒的《戰略與結構》和《看得見的手—美國企業的管理革命》、彼得斯和沃特曼的《追求卓越》、柯林斯和波拉斯的《基業長青》等著作。這些管理學術史上的名著為我們理解大型優秀企業的內部運作、管理哲學、社會責任等提供了範本。很多現代管理理念和管理方法如事業部制組織結構、多元化經營戰略、企業文化、團隊管理等都來源於人們對優秀大企業的觀察、思考和總結。

但是，令人遺憾的是，這些對優秀大企業的研究大多數針對的是美國企業。當然，也有不少研究針對的是日本優秀大企業的代表，這使得日本企業管理實踐為世界管理理論貢獻了諸如準時制生產（just-in-time）、質量圈、員工參與管理等管理方法。25年來，中國經濟取得了巨大的成就。中國的優秀企業現在不僅占據了國內市場，而且也在走向世界。中國優秀企業的成功不僅由於它們大膽採取了國外先進的管理方法和管理理念，而且因為它們獨創了一些新的管理方法。這些管理方法適用於中國的社會和文化，也能夠對世界管理理論做出貢獻。這些管理方法隨著中國企業的成長在不斷成長、成熟。我相信有朝一日中國學者也能夠將它們總結出來，發揚光大，從而對世界管理理論做出他們應有的貢獻。從這種意義上講，本書是一種嘗試。

記得1983年我在美國讀完碩士學位回國後就讀到《追求卓越》這本研究美國成功企業經驗的著作；20世紀90年代，史丹福大學兩位教授柯林斯和波拉斯在6年時間裡選取了18家長盛不衰的企業，通過審視它們的歷史發展軌跡，與競爭對手進行對比分析，試圖探尋那些基業長青公司的成功之道。我曾經計畫研究中國的優秀企業，很想把中國優秀企業的管理經驗總結出來並介紹給海外企業家和學者，可是由於忙於教學、科研和管理工作，一直沒有時間和精力去做這件事。有幸的是，陳春花教授到南京大學跟我做博士後，在談她的研究計畫時，我才發現，陳春花教授已經耗費了多年的光陰，苦心孤詣地思考著、探求著，對這一課題已經做了大量的基礎研究。

中國企業的成功之路是什麼？由於中國企業離“卓越企業”“優秀企業”等還有一定距離，所以陳春花教授進入博士後流動站後，就著手組織華南理工大學的老班子和南京大學的新班子一起進一步研究，我們選擇了“行業先鋒”代表在中國推行制度化管理和現代化管理的典範、對中國經濟發展產生深遠影響的大企業。以這兩點為基礎，我們列出了一系列標準，如在同行業中受到推崇和認可的機構，注重組織完善和管理提升，在中國經濟發展過程中居於不可或缺的地位，作為獨立的公司持續成長15年以上，年銷售額超過200億元，在中國社會經濟中具有活力、受到關注等。通過研究這些企業，我們發現中國的成功企業都是以英雄領袖作為企業的內部動力，融合中國理念和西方標準管理方法，以渠道驅動終端市場，注重建立企業相關利益共同體作為企業發展的內驅動力，從而產生了強大的企業文化、核心競爭力、快速反應能力、堅定的遠景使命。從這種意義上來說，中國企業的成功因素與美國、日本公司的成功因素有所不同。而找出中國企業成功的共性，對我們的管理研究和實踐都具有很強的指導意義。

陳春花教授跟隨我從事博士後研究，把她10年來的想法和多年來所做的基礎工作作為博士後研究的主要課題。今天我們終於可以看到她將研究多年的成果奉獻給大家，我也為她欣慰！我相信本書作為高水平的研究成果必將得到大家的認可！我也希望這一研究會激發更多企業家和學者的興趣，共同研究，讓中國優秀企業的經驗在全球發揚光大。

趙曙明

序三

追　隨

回憶寫作的過程往往在看到書稿之後變得輕鬆而自信，特別是最近接二連三地在《紐約時報》《財富》《商業周刊》上看到西方國家對中國經濟和技術的分析，往往以中國的突飛猛進督促和警示西方經濟的發展變化。在我親身經歷了探索“中國製造”奧秘的過程後，這些曾經讓我覺得西方經濟學者未雨綢繆的觀點開始變得現實而有意義—中國製造業和高科技產業的崛起的確讓西方國家充分警惕，西方經濟學者之所以重拾起“惶者生存”之道，是因為他們清醒地意識到與中國競爭將充滿衝突和艱辛。

研究的過程對比寫作的過程要複雜和困難得多，慶幸的是，這個研究過程玄妙而精彩。我們的研究和那些被我們研究的企業如此吻合：四項“行業先鋒”的導入因素首先從這些研究對象的發展歷史中得以總結、提煉，接著我們欣喜地看到我們判斷的產出因素又被這些企業隨後的成長軌跡和成長業績恰到好處地鑑定。事實上，研究的過程已不再是對歷史的研究，而研究成果也不再只是對歷史的總結，我們的研究往往是一次又一次對未來發展設定和論證的過程，只有經過理論和實踐的雙重論證，我們才將之稱為一個成立的因素。

在這些紛繁複雜的研究和寫作之外，這項持續10年構想、8年實踐和3年寫作的研究到底是依賴和支撐著什麼得以令它最終階段性地完成？我個人思考了很久，答案不是信念，也不是毅力，而是一種追隨。

我曾經問陳春花老師：“管理業界各種理念層出不窮，而這些理論幾乎都基於那些發展百年以上的世界級企業，既然這些公司的成功已經證明了管理理念的最高境界，我們的研究還會受到關注嗎？”陳老師沒有直接回答，她出乎意料地提及“服務、分享和尊重”，她說：“我們的研究本身不求回報，因為它本身就是一種報酬。當我們奉獻研究成果，才有可能給予別人幫助，而在研究的過程中，過程本身可以讓我們發揮己長，了解自己的潛力；現在我們能做的是放下我們所關注的回報，放下我們所期待的反饋，集中力量做好這件最主要的事情，傾全力進行我們的研究，把自己奉獻給能給予我們目標和意義的創造……”

今天，我們再次回顧我們的研究過程，這些年來，我們沒有將時間和精力花費在追求社會反響的回報和市場反應上，這個純潔而嶄新的研究過程和令我們為之鼓舞的研究成果，都來自於“服務、分享和尊重”：我們服務於我們關注的企業，服務於中國千百萬個成長中的企業，盡我們所能地讓可實踐的成功模型服務於更多的企業；我們分享自己的研究成果，超越責任和期許的壓力，發揮我們的價值；我們尊重客觀事實，尊重不帶偏見的思索，尊重企業在成長過程中的各種成功和失敗，我們更尊重屬於中國企業的各種特質。

對於我個人，這個研究帶給我的包容、尊重和理性，陳老師帶給我的理想、勸導和忠告，令我堅定而快樂地追隨。

趙海然

導語

命運給我們在社會等級上安排好了一個位置，為了不讓我們在到達這個位置之前就跌倒，它要讓我們對未來充滿希望。

—拿破崙·希爾

2004年當我們寫下這本濃縮著中國企業耐人尋味的20多年的成長精華史時，我們有一種難以形容的自豪感。回顧中國20世紀最後22年的主要運行方式，儘管在更廣泛的意義上，中國企業仍遵循著工業時代的思想，然而這22年讓中國看到了一個截然不同的外部世界，一股更強勁的力量正在升起，它也必將成為決定我們未來的關鍵因素之一。

“每一代人都需要新的革命。”托馬斯·傑斐遜留下這樣的遺言，它令一代又一代不同國籍與文化背景的人激動。對於整整一代中國人來說，新的革命或許可以命名為市場革命，但與20世紀90年代初的俄羅斯和東歐國家不同，1978年的中國沒有傑弗瑞·薩克斯這樣的哈佛大學教授，沒有人告訴他們這場革命意味著什麼，總之它與階級鬥爭不同。

幾乎所有年齡超過40歲的人都會這樣認為，他們生活的開端是1978年，生活的可能性從此被打開，他們有機會從農村回到城市，進入大學，他們中的幸運者還有機會打造鼓舞人心的企業，讓世界各地的人看到一個生機勃勃、日益強大的中國。

在這一代人的記憶中，1978～1988年是一個單純、樂觀的年代，新事物層出不窮，任何嘗試都可能獲得某種形式的成功。但社會進步最重要的驅動力仍然只是開放帶來的模仿，我們在努力地實踐著最基本的經濟學常識。

緊接著是1989～1992年的過渡時代。1992～1997年，中國社會消除了意識形態在經濟領域內的最後束縛。1998～2007年，整整一代人的激情再次爆發出來。2008年，這是一個極其特殊的年份，全球經濟陷入前所未有的低潮，中國企業也第一次遭遇了外部環境不再增長的形勢，令人驚喜的是，一批優秀的企業並未因環境低迷而退縮；相反，在逆境中增長讓這些企業煥發了新的生機，並擁有了全球化的競爭能力，2013年，中國的華為第一次超越行業翹楚愛立信，一躍成為全球第一，而2013年11月11日，中國的阿里巴巴公司一天的銷售額達到350.19億元。

1978年以來的30多年裡，改革力量不斷與其他力量交鋒並獲勝。那些曾經不可思議的概念，不管是市場、股份制還是股票市場，全球化與本土化、IT技術與網際網路、虛擬世界與真實的世界，如今都已經成為中國日常生活的一部分。

這30多年來，商業和企業的成長對中國的重要意義並不在於它摧毀了一個舊傳統，而在於它在建立一個新世界。由荊棘叢生的荒原構成的中國商業世界，更需要雄心勃勃的夢想家與開拓者。

短短30多年對企業的發展和成長來說實在是太有限了。管理大師德魯克說，企業的宗旨是創造顧客，而企業的職能是銷售和創新；無論是從銷售還是從創新的含義來說，許多中國企業至今仍不是完整意義上的企業。與創新的意義相反，這30多年來，晃動在中國企業家眼前的是各個經濟大國在各自發展過程中產生的管理理論：在國際管理學科的進程中，20世紀40年代，人際關係訓練被看作組織成功的關鍵；50年代，目標管理被視為解決管理問題的新方法；60年代，分權化成為最佳方法；70年代，企業戰略風靡一時；80年代，企業文化粉墨登場；進入90年代後，電子商務引入的各種方法更是層出不窮，到了21世紀，知識員工的管理、系統及平台的建設、治理結構與顛覆式創新等更是隨處可見……無所謂處於哪個時代，所有這些對中國企業來說似乎都是應接不暇的管理武器。

許多中國企業家努力試圖將這其中的一些在自己的企業里得以完善。在中國的詞典中，“完善”是一個美麗的詞，但在企業管理中，它卻是一個極大的陷阱，因為當一種管理手段或方法已經過時，你即使將它完善到完美的程度也毫無用處。與此同時，中國的優秀企業幾乎都擁有世界500強的夢想，並開始出現更多的世界500強，儘管在過去的30多年裡，中國的絕大多數企業在組織完善和管理提升方面並沒有明顯的進步，但我們仍然驕傲地看到海爾、TCL、聯想、寶鋼、華為……伴隨著僅僅30餘年的經濟改革，20多年的企業發展尤其是長約18年的市場化；在擁有非同尋常的驕人業績的同時，它們正探尋一條適合本企業發展的特殊之路，成為中國商業的行業先鋒。

20多年的企業發展，是什麼力量讓它們實現了企業的飛速成長並一直保持著行業先鋒的競爭力？面對眾多挑戰：飛速發展的商業環境、與日俱增的競爭壓力、日益增長的市場期望，究竟是什麼讓這些企業在成長中得以領先呢？有沒有同一的規律或是成功的模型可尋呢？如果有，怎樣才能做到？

如果說本書的初版是研究企業如何領先，那么在本書再版之際，我們還把這些領先企業能否持續領先的問題引入，並通過透視這些企業10年來的實踐，幫助人們更全面地理解領先企業的成長之路。

顯然，這些企業的成功已不再僅僅依賴對市場的認識，不再僅僅是對行銷的把握和關注或是對質量與成本的追求。在《哈佛商業評論》一篇名為“全球角逐：後發未必後至”的文章中，兩位作者克里斯托弗·巴特利特與休曼特拉·戈沙爾總結說：“與傳統的觀念相反，處於世界經濟邊緣的國家也能產生一流的跨國公司。”我們力圖通過分析（這是個具有創造性的過程，是信息、經驗、靈感和突破等之和）這些我們稱為“行業先鋒”的中國企業，希望在不同地區、不同規模、不同行業的“行業先鋒”中看到它們獲得成功的潛在因素，令更多成長中的中國企業、商界學者分享屬於中國企業特有的成功規律或是模型，我們也希望它對中國未來商業的發展帶來積極的影響力，讓中國的商業企業在國際化進程中居於領先位置。

作者簡介

陳春花

北京大學國家發展研究院教授，華南理工大學工商管理學院教授。先後出任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼執行長，山東六和集團總裁。

趙曙明

管理學博士、教授、博士生導師，南京大學商學院名譽院長，南京大學人力資源管理戰略研究所所長，南京大學特聘教授，教育部工商管理學科專業教育指導委員會副主任委員，國家自然科學基金委員會管理科學部學科評審組專家，國家社科基金管理學部評審專家，全國MBA教育指導委員會委員兼案例建設分委員會召集人，教育部科學技術委員會學部成員，教育部學風委員會委員。

趙海然

華南理工大學外語系畢業，惠普大學質量與供應鏈學院首席顧問；曾任飛利浦照明供應鏈管理黑帶。於2004年起，以技術做公益，組織成立上海一門式政務研發中心，創新地將供應鏈管理運用到政府流程和政務信息化領域；該課題成為國家五部委共同推進社區公共服務信息化平台的基礎建設者。

領先之道（修訂版）

基本介紹

目錄

總序

再版序

序一

序二

序三

導語

作者簡介

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