預見的力量：當你面對一個不確定的世界

《預見的力量：當你面對一個不確定的世界》內容簡介：在接下來的5-20年間，哪裡會有新市場出現？商業政策將發生哪些變化？即將到來的重大議題是什麼？下一輪商業趨勢是什麼？如何快速行動來應對不確定的未來？……實際上，在變動發生的前一刻，有人就已經從蛛絲馬跡中預見到了，並做好了完美的解決方案和戰略規劃，由此帶來的巨大的競爭優勢讓他隨即成為“圈兒內”的“先驅”。IBM、福特等世界級的“百年老店”無一不是靠長遠的眼光和先人一步的創新模式保持基業長青。那么我們不禁要問，為什麼中國缺少百年企業？為什麼那么多中國企業難逃“富不過三代”的魔咒，最終徒有虛名、淪為了商戰中的敗者？我們已經進入一個預見性思維決定生死的時代。未來學家塞西莉·薩默斯在《預見的力量：當你面對一個不確定的世界》這本書中展示了預見性思維對個人、企業、國家發展的重要意義以及洞見未來趨勢、搶先制定精準戰略的方法，提供了在夾縫中獲得發展以及將潛在挑戰轉化為機遇的新思路。她提煉出了一套輕鬆、活潑的步驟，把看似神秘和複雜的創新過程演繹得清晰明了。這本書將徹底改變你的思考習慣，培養你的長遠眼光，讓你具備高效的創新思維，並且能夠像未來學家一樣思考。作者將她在藝術、醫學中汲取的卓越理念巧妙地融入一個創新系統。在這個系統中，商業的美好未來變得切近、清晰並且可實現。

基本介紹

• 書名：預見的力量:當你面對一個不確定的世界
• 作者：塞西莉•薩默斯
• 出版社：中信出版社
• 頁數：272頁
• 開本：16
• 定價：39.00
• 外文名：Think Like a Futurist: Know What Changes, What Doesn’t, and What’s Next
• 譯者：張杲
• 出版日期：2013年9月2日
• 語種：簡體中文
• ISBN：7508641256
• 品牌：中信出版股份有限公司

基本介紹

內容簡介

《預見的力量：當你面對一個不確定的世界》如果你還在用常規的思維觀察這個不確定的世界，那么，不久你就將被淘汰出局。從眼前正在發生的事情中發現“苗頭”、以創造性的新方法立即行動，才能在大趨勢中贏得先機。《預見的力量：當你面對一個不確定的世界》將徹底改變你的思維習慣。運用預見性思維，你將領先一步把上述問題一一解開。

作者簡介

作者：（美國）塞西莉·薩默斯，未來學家，非營利性權威智囊團“推動機構”的會長和創始人。她曾經為《財富》500強企業和多家非營利機構提供決策諮詢，包括全球領先的管理諮詢公司埃森哲公司以及知名家用電器和電子產品零售集團百思買公司、美國運通公司、通用磨坊食品公司、摩托羅拉公司、雀巢公司和雅虎公司等，為這些客戶提供戰略規劃和創新項目服務。
薩默斯是美國國家公共廣播電台《面面俱到》的定期撰稿人，由她負責的“對話未來”節目聚焦影響世界的新科技產品及其創意和市場。她被美國《商業周刊》評為25位值得關注的女性之一，被美國《快速公司》雜誌評為“讀者最喜愛的50位作者”之一。

媒體推薦

眾多企業對創新夢寐以求，但不知從何入手，於是有人總結說“創新找死，不創新等死”。對此，本書作者提煉出一套行之有效的步驟，如明確問題、進入探索區、從左腦-右腦-左腦等，對紛繁複雜的創新過程做了有益有趣的梳理。對有志於創新者，本書值得仔細一讀。——滕斌聖 長江商學院副院長

未來學家的著作往往穿越時間和空間，預見到經濟、社會和家庭生活的變遷。塞思麗·薩默斯的這本書提供了一種卓爾不群的發展觀，對於具有戰略思維的企業家們和有創新、創業夢想的青年來說，這是一部需要你用心細讀並在實踐中不斷體會的作品。——李東 北京大學光華管理學院教授、企業信息戰略和創新研究中心主任

在這本激動人心的書中，你一定能找到看清未來發展趨勢的捷徑。你也能充滿信心，獲得面對未來的力量。——[美]丹尼爾·平克 趨勢專家、暢銷書《驅動力》作者

圖書目錄

引言
第一部分 認知：影響經濟和社會變遷的四要素 第一章 變與不變的邏輯
穴居人的生活方式
四要素的等級順序
資源需求驅動未來腳步
能源革新帶來巨大變革
未來學家是時代先驅
第三章 科技引領人類未來
華爾街的電腦系統崩潰了
科技創新改變國家命運
把奶牛換成手機的啟示
預測與成功之間
移動互聯時代的商業革命
第四章 人口數量及結構預示未來
人口增長危機
一個危險的蹺蹺板
食物資源恐慌
移民帶來的新機遇
第五章 管理：預見未來的出發點和終極目標
經濟發展的創新動力
“矽溪”的矽谷夢
失業魔咒
經濟成長依賴8大要素
成功的策略都是相似的
來自新加坡的啟示
創新：挖掘未來發展的線索
第六章 走一步看一步等於放棄未來
回憶過去
預見未來
第七章 成功預見第1步：明確問題和目標
創新的源頭：最佳問題
我是誰？我將去向何方？
把握形勢，順勢而為
自我定位：維珍集團是誰？
制定終極目標：維珍集團將去向何方？
第八章 成功預見第2步：探索
四要素分析
就像那樣！
倒入原材料攪拌
在嬉戲玩耍中創造
大膽想像然後制訂計畫
第九章 成功預見第3步：提煉
創新回報率
從現在到未來的項目組合
逆向計畫
第十章 從“我是誰”到品牌戰略
情境工作坊的創新思維訓練
定義：明確品牌內涵、目標
探索：發現原型
提煉：確定品牌口號
最佳計畫
第十一章 從“我將去向何方”到發展戰略
克利克斯公司的發展史
明確調查的範圍、主題，找到最佳問題
開啟探索之旅
相互聯繫的生活更精彩
行動：5%法則
第十二章 5%法則
如何尋找新做法
第十三章 改進：通用磨坊食品公司的創意溫室
推動大會：催化劑
99%的汗水澆灌未來學家的思維
萬里長征的第一步
反覆“改進”
從理念到實踐
創意溫室的結構
現有機制的改革承受能力
5%法則：最高效的做事方法
創意溫室的創新回報率
“盡心盡力”
未來主義文化
創意溫室的遺產
小結
下一步的應對方法
第十四章 未來學家的思維方式
拋開假設和既定認識
培養你的好奇心和勇氣
把“怎么做”留到最後
坦然面對不確定性
不要過早下判斷
第十五章 克服改革的阻力
完美主義（責備）
質疑事實（否認）
渴望確定性（恐懼）
碌碌無為（逃避）
牢騷滿腹（抱怨）
感覺陷入困境（屈從）
致 謝
譯後記

文摘

第六章 走一步看一步等於放棄未來
如果你缺乏正確的自我認知，那么你做出的決策將沒有任何意義。莎士比亞寫作《哈姆雷特》的時候並沒有思考企業活力這個問題，但是書中人物波洛涅斯對其兒子雷歐提斯的著名忠告中卻包含了這一道理：“最重要的是忠於自己。黑夜總是追隨白日，你也必須如此遵行不渝。這樣你便不會欺騙任何人。”這一忠告適合個人，也適合企業。但什麼是忠於自己呢？自我認知又是什麼呢？猶太教中的卡巴拉派認為，意識是神聖的。佛教認為，精神的最高境界便是意識的完整。同樣，歐洲的啟蒙運動也體現了人們對自我意識的追求。黑暗時代（Dark Ages）的歐洲到處瀰漫著恐懼，人們的思想受到教條的嚴重束縛，然而科學界、美術界、音樂界、哲學界以及文學界的知識分子大膽衝破了這種束縛，啟蒙運動應運而生。
不管人們追求的深層次認知是智慧層面的還是精神層面的，真正讓未來學家痴迷的是獲得這種認知時的狀態。我們可以把這種狀態比作腦神經的涅重生。從古至今，世界各地的宗教領袖都嘗試用不同的方法來達到這種難得的境界，包括冥想、誦經、齋戒以及其他諸多宗教儀式。未來學家則採取一種截然不同的方法，激發卡在我們顯意識與潛意識之間的潛在創造力。神經系統科學家將人類智慧的關鍵因素歸為這種存在於顯意識和潛意識之間的思維：這是一種能夠解決複雜問題，並對未來做出預測的能力。
回憶過去
未來學家首先要做的就是，承認預測未來是人類大腦的首要功能。最新的大腦成像研究結果就清楚地展現了大腦的這一思維過程：我們通過回憶過去來預測未來。雖然這一發現與我們的直覺衝突，但的確是事實。華盛頓大學的麥克德莫特記憶與認知實驗室（McDermott Memory and Cognition Lab）的心理學家卡爾·什普納爾（Karl Szpunar）和凱瑟琳·麥克德莫特（Kathleen McDermott）通過功能磁共振成像對實驗對象進行大腦成像。他們先讓實驗對象回憶一件過去的事情，接著讓其想像一件未來將要發生的事情，然後對兩種情況下大腦成像的結果進行了對比。對比之後他們得到了一個重要發現：不管實驗對象是在回憶過去還是預測未來，腦神經的同一個區域都被“激活”了。卡爾·什普納爾和凱瑟琳·麥克德莫特聲稱：“大腦在形成生動的未來圖像的時候，依靠的是我們的回憶。”
預見未來
你的大腦總是在不斷地回憶此時此刻與你相關的信息：你見過的人，去過的地方，聽過的聲音，有過的感覺，看過的故事，你的觸覺等等。比如，當你遇到一件類似的事情，你馬上就能從你的記憶中搜尋到當時的情景： “啊哈，我知道這是怎么一回事。”大腦的這一思維活動幾乎無處不在，就連去一家陌生的雜貨店買東西這樣簡單的事情也會產生這種思維過程。卡爾·什普納爾說：“如果我想像自己身處一家雜貨店，那么我腦海中出現的圖像便是我之前去過的某家雜貨店的情景——所以這些想像並不是“無中生有”。我只不過是將過去的記憶通過一種新形式呈現了出來。”當我們對未來的未知感到不安時，過去類似的記憶能夠起到撫慰的作用。通過回憶過去的情況，我們便可以預測雜貨店裡生菜旁邊放的是黃瓜，而不是垃圾袋。
這一大腦機制讓我們在面對未知的未來時能有安全感——只要我們能夠以過去的經歷為參考，就會有這個效果。傑弗里·扎克斯是華盛頓大學心理學系的一名副教授，他在《認知神經科學雜誌》上發表了一篇研究中腦邊緣多巴胺神經系統（MDS）的論文。中腦邊緣多巴胺神經系統是人類大腦進化過程中最早形成的系統之一，當人們遇到意外時它會向大腦的其他部分發出信號。為了建立一套關於大腦預測的理論，扎克斯的團隊通過功能磁共振成像技術對實驗對象的大腦進行分析。他們讓實驗對象觀看一部記錄日常生活的影片，裡面有洗衣服的場景、搭建樂高模型的場景以及其他大大小小的生活場景。在實驗對象觀看影片的時候，研究人員會在不同的時間點將影片暫停。暫停點要么是在某一場景正在進行時，要么是在某一場景即將發生時。暫停之後，研究人員會要求實驗對象對之後發生的事情進行預測。如果是在某一場景正在進行時暫停，那么90%的人都能夠正確地預測之後的事情。但如果是在某一場景即將發生時暫停，那么只有不到80%的人能夠正確預測之後的事情。實驗結果顯示，當實驗對象面對意料之外的轉變時，中腦邊緣多巴胺神經系統就會被激活。這一結果表明，他們在面對轉變的時候，不僅會產生不確定感，還會因為不確定而擔憂。扎克斯是這樣描述的：“當他們意識到自己有可能犯錯時，其自信度也隨之降低了。他們想的是：‘我真的知道之後會發生什麼嗎？’”
因此，我們出於本能都傾向於“永遠只活在現在”。扎克斯希望自己對預測神經系統的研究能夠有助於戰勝老年痴呆症和帕金森綜合徵一類的疾病。扎克斯的理論認為，預測未來的能力是建立在對當前情況的不斷學習的基礎之上的。這也解釋了為什麼未來——不管是3D印表機中列印出來的食物、蟑螂機器人，還是一場突如其來的自然災害——總是讓我們感到意外。大多數人並不會經常鍛鍊自己的預測能力，而是傾向於“永遠只活在現在”。忘掉未來和過去，只生活在現在的生活理念可能是東方宗教的精神追求，也是現在許多流行的心理學書籍所推崇的。但是，企業要想成功，“永遠只活在現在”這樣的本能傾向十分有害。我們總是不願改變自己的思維模式和行為習慣，除非現實危機迫使我們改變。
未來學家的本職工作就是主動改變那種模式。如果我們的預測能力受到知識的束縛，那么要想擺脫束縛就必須不斷地積累更深更廣的知識。換句話說，由於無法改變自己大腦的本能傾向，所以我們只能不斷地給大腦補充新知識，讓大腦接觸新的人、新的環境、新的感覺並獲得新體驗，從而擴充我們大腦的記憶儲備。這樣我們就有了靈活多變的思維模式來應對未來可能出現的各種情況。大腦的記憶儲備得到擴充之後，我們就能夠想像出更多的可能性，更好地理解事物之間的細微差別，更好地發現事物之間的關聯，從而更加準確地預測未來。
當你的大腦神經元之間建立新聯繫的時候，便是你深入理解事物的時候。猶如在大腦中將不同的東西混在一起，當已有的記憶與新知識發生碰撞之後，你腦中的參考範圍會隨之擴大。這個時候，面對同一件事情，你就能夠站到一個更高的角度來思考，而且會發現之前沒有注意到的細微差別。這時你心裡會想：“啊！我以前從沒這么想過！”是的，你確實沒有。沒有新知識的輸入以及新的神經突觸的連線，從生理上來講，你就不可能透過新視角觀察事物。
未來學家所追求的就是發現新視角的時刻。在這一時刻，我們的視野變得更加開闊，對事物的理解也更加深入，腦海中對未來的新預測源源不斷，新想法層出不窮。在創新過程中，一旦有了這樣的時刻，新發現、新預測、新想法便都成了解決當前問題的素材，從中我們便能找到符合自身利益也符合未來條件的多種方案。但是，我們怎樣才能找到這種靈光一閃的狀態呢？
在擔任未來學家期間，我經常為客戶創造機會，幫助他們展開更加豐富的聯想。我設計的創新思維過程從實際出發，其主要目的就是要利用潛意識和顯意識之間那塊潛力無限的創新之地。從腦神經的角度來說，就是在左腦理性分析和右腦創新衝動之間找到平衡點。左右腦功能的劃分實際上是對極其複雜的大腦思維進行的簡化分類，但這也使我們能夠快速將正確的活動和條件與我們想要激發的特定思維相匹配。
左右腦的活躍程度是由手中的任務決定的。需要語言和快速精準執行的任務會需要左腦的參與，而巨觀理解、創造意義、創造性解決問題則需要右腦的參與。我們靠左腦來解決現在的問題，靠右腦的聯想能力來尋找未來之路。遺憾的是，我們通常不能根據左右腦的功能來發揮它們的作用。在經濟活動和日常生活中，儘管右腦能夠激發靈感，但是我們幾乎很少用到它。相反，我們常常開會，這已經成為現代人逃不開的一種痛苦儀式。我們希望通過會議來解決問題或者激發創意，但由於左腦的功能是規規矩矩地對已知數據進行分析，這種分析很難激發出創新過程中需要的靈感。左腦天生就不是做這種事情的。所以，即便是一場接一場的會議也很難改變人們的傳統觀念，也碰撞不出你期待的靈感。
解決問題需要選對工具，而選對工具首先就要明確待解決問題的基本情況。未來學家首先用左腦的分析能力幫助自己了解問題的基本情況。我工作時，首先會用這個過程來進行四要素分析，然後就到了玩《憤怒的小鳥》這個遊戲（或者其他能激發創意火花的事情）的時候了。在這個時候，我們需要打開手機看看“我的化學浪漫樂隊” 的音樂會，然後去紐約大都會歌劇院聽聽歌劇《弄臣》（Rigoletto）；我們需要聽聽幹細胞科學家的前沿科技報告，觀看電視劇《新澤西嬌妻》（Real Housewives of New Jersey）；我們需要學習氣候學，然後上幾節風箏衝浪的課程。每一種新的味道、聲音、圖像、感覺都可以給我們提供豐富的素材，進而使創意和靈感迸發。這種接受了一定的刺激之後能夠產生廣泛聯想的能力被認知神經學家稱為聯想流暢性。這也是我們對新信息的本能反應。有了新體驗之後，我們的感知系統（與記憶、情感、符號、比喻和想像相關）與分析系統（與決策、語言、數字和計畫相關）的交叉聯繫就更多了，從而擴展並增強我們的大腦神經網路。
這種交叉聯繫中產生的思維，以及從旨在利用這種聯繫的活動中產生的思維都不依賴語言。它以一種豁然開朗的狀態出現。我把這種狀態分為3類：
1．“驚奇”，因為新發現而欣喜若狂。
2. “共鳴”，與他人產生共鳴。
3. “原來如此！”思維模式改變之後豁然開朗，能用新視角看待舊問題，新想法和解決方案隨之產生。
這些時刻是靈感湧現的源泉。每一種體驗都能讓你有不同的視角，當你把它們整合在一起的時候，你便對需要解決的問題有了一個全面的了解。我將這種全面了解稱為核心發現。有了這一核心發現和相關的點子之後，我們便可以重新發揮左腦思維，想想哪些想法是值得繼續拓展的，以及做什麼才能讓這些想法變為現實。此時我們應該將對問題的全面分析、探究與解決問題的想法聯繫起來，然後根據聯繫制定策略。單個的想法可以集中形成詳細具體的分析工作，比如時間規劃、成本控制、風險預測和回報期望等。這些詳細具體的分析工作最後將濃縮成簡潔明了的行動計畫，並被套用到日常生活和工作當中。ZoD方法是一種有意識控制的思維過程。這一思維過程是建立在你對變革四要素的理解及其對未來可能造成的影響的分析之上的。在這個思維過程中，經過一系列的步驟，你能夠通過探索發現符合你個人目標（“我是誰”和“我將去向何方”）的特有的可能性。而所有的思維過程都是從左腦的神經突觸開始的。

第七章 成功預見第1步：明確問題和目標
一提到趨勢，商務人士就容易激動。許多客戶到我辦公室的時候似乎都坐立不安，他們解釋說是因為急於了解當前最新的趨勢，恨不得馬上就能知曉結果。他們會說，“我們需要一個發展社交媒體的戰略”，“我們需要一個拓展拉美市場的戰略”，“我們需要一個綠色環保戰略”，或是我自己喜歡說的那句“我們需要一個創新戰略”（這也是我創作本書的原因之一）。然而，在指引他們得到最佳答案之前，我首先會請他們向後退一步，想一想我上面提到的 “最佳問題”。
在引言部分我說過，要想像未來學家一樣思考，你就必須學會從你的特定環境中跳脫出來並問問自己“這一切是如何形成的”。也就是說，在落實到具體解決方案之前，你要學會抽象思考。“最佳問題”就是幫助你抽象思考的工具。
我不妨再強調一遍，“最佳問題”包括兩個問題：“我是誰”和“我將去向何方”。
或許因為是兩個哲學問題，所以很多人似乎都難以給出明確的答案。但是，通過非常具體的步驟，清晰地界定概念之後，我們就可以輕鬆地得到答案。其中的一個步驟就是準確定義這兩個問題，同時你要確保自己使用最簡單、最樸素的語言，就像4歲的自己拉著已經成年的你的衣角問：“這是什麼？怎么會這樣？”
所以，如果你告訴我你希望得到一個發展社交媒體的戰略，那么我會問你：“什麼是社交媒體？為什麼社交媒體對你很重要？你怎么看待社交媒體？對你而言，社交媒體到底是什麼？
當你思考應該如何應對趨勢、機會或新理念時，最重要的一個問題應該是：“我的目的是什麼？”所以你要知道：要想得到一個解決方案，你首先要明確問題和目標分別是什麼。其中一個步驟就是回答前面提到的“最佳問題”。
創新的源頭：最佳問題
要想找到既符合你的實際情況又能實現目標的最佳解決方案，你首先就要回答我上面提出的“最佳問題”。“最佳問題”強調的內容正好與我們平時經常講的“最優方法”相反, 它是大部分商業項目應該最先考慮的問題。兩者的區別在於，“最優方法”指的是工作中作為典型樣板使用的標準模式和程式，而當你提出“為什麼我們要重新設計輪子”一類的問題之後，你便可以改進現有的“最優方法”從而加快問題的解決速度。一旦你找到最佳的解決方案，便可以使用這一套巧妙快速的方法制訂具體計畫。
但是，有時候你的任務就是要重新設計輪子。你的直覺告訴你，如果仔細審視傳統輪子的設計和製作理念，你就有可能設計出一種更好的輪子。或許你還能找到不使用輪子就能解決問題的最佳方案。詹姆斯·戴森就是這么做的。他成功發明了戴森牌雙氣旋真空吸塵器，並榮獲相關的設計獎項。戴森的初衷是設計一個既能跨越障礙物又擁有強勁吸力的吸塵器。為了實現這兩個目標，戴森拋棄了傳統的吸塵器設計理念和標準，努力尋找一種全新的方法來代替吸力弱、極易堵塞且笨重的傳統吸塵器。為了解決吸力問題，戴森引入了高轉速的氣旋科技，新型吸塵器不僅吸力強勁，而且不易堵塞。傳統吸塵器通常是兩個滾輪或四個滾輪，只能朝著某一個方向移動。為了解決跨越障礙物的問題，戴森把吸塵器設計成一個 “球輪”，這樣一來就可以360度自由移動了。簡而言之，正是因為放棄了只有輪子才能讓吸塵器自由移動的理念，戴森才找到了更好的解決方法。
所以你要知道：你無法通過做別人已經做過的事情來創新。這也意味著，如果你想獲得新想法和新的解決方法，“最優方法”無疑是起阻礙作用的。最優方法只能用於執行。要想創新，你就要勇於探索，尋求新的理解，從而激發靈感，找到與眾不同的答案。這便是戰略創新的核心，而這一過程是從明確“最佳問題”開始的。
“最佳問題”應該直擊問題的核心，使你能夠有意識地對核心問題進行研究學習。“最佳問題”應該具備以下四個特點：
1. 它會把你難倒。你無法一下子就回答出來，但直覺告訴你，如果回答上來了，便會有重大發現。
2.它很抽象。“最佳問題 ”應該是 “這件事情的本質是什麼？人們為什麼會有這樣的行為？”一類的問題。通過這些抽象的問題，你會思考這件事情成功或失敗的根本原因，以及為什麼這件事情有價值或者沒有價值。
3. 它非常明確。你要非常明確自己想知道的是什麼，自己提的這個問題是什麼意思。比如，如果你想找到一個合適的創新機制（這也是我經常做的事情），你首先要弄明白“什麼是創新”。對你來說，首先賦予創新一個明確的定義是非常重要的（處理其他類型的問題也應遵循這樣的原則）。這裡的定義，不是教科書中的標準定義，而是你自己的定義，是你真正想要的東西。
4. 它注重“是什麼”，而不是“怎么辦”。當你確定要採取什麼行動，並且知道執行手段（後者屬於“怎么辦”範疇）之後，你才會知道什麼是最適合你的最佳解決方案。
我們面臨創新挑戰的時候，往往就是我們感到“這裡一定會出問題”的時候。這可能是因為你隱約感覺到自己在某一方面受到了威脅：或許是市場份額流失，內部管理出現問題，競爭對手的優勢遞增，成本上升，或許是市場、趨勢、客戶、科技、商業模式的根本變化。當你感到“這裡一定會出問題”的時候，一些潛在的機會也會隨之而來。或許這些機會一開始只是一個新事物，一次採訪，或是你感覺特別愉快的一次體驗。機會也可能是從“假使……將會怎么樣”這樣的問題轉變而來的。比如，在“一台價值100美元的筆記本電腦就能改變世界上最窮困的孩子們的命運”這個想法的啟示下，“每個孩子都應該有一台自己的筆記本電腦”（One Laptop Per Child，簡稱OLPC）項目誕生了。這個項目最初由麻省理工學院多媒體實驗室發起和組織，隨後，一個專門致力於生產電腦、資助和宣傳這個項目的獨立的非營利機構成立了。再比如，還在哈佛大學讀大二的馬克·扎克伯格最初只是想利用網路給大家創造一個可以互相評論照片和頭像的平台，然而這個小小的網站現在已經發展成為全球最大的社交網站——臉譜網（Facebook）。
推動人類前進的可能是一種發展趨勢，比如方便快捷的發展趨勢可能會促使你思考：“我們如何讓早餐、項目管理、購物、開會以及醫療保健等變得更加方便快捷呢？”推動人類前進的還可能是科學技術中的一項突破，它使之前不可能的事情成為可能。比如，科技的進步使脊髓受傷的病人有望恢復行動能力。這是神經系統科學家孜孜追求的遠大目標，其中有人提出了這樣的問題：“脊髓受傷的癱瘓病人的大腦信號被切斷了，如果我們用無線電來重塑這一信號，結果會怎樣呢？”這一問題推動了神經義肢技術的發展。這一領域的科學家綜合運用前沿的機器人技術、人工智慧技術以及大腦研究成果，製造出了可以用人類思維控制的假肢。這一領域的創新催生了可以用思維控制的假肢、人工智慧外骨骼以及幫助殘疾人擁有行走和說話能力的全新設備。而這一切都始於“最佳問題”。
創造力常常被看作是一種有些人有，而有些人沒有的神秘天賦。然而實際上，創造力是一種需要不斷練習的技能，而走入探索區便是培養和鍛鍊創造力的途徑。
我是誰？我將去向何方？
正如前面提到的，“最佳問題”有兩個：“我是誰”和“我將去向何方”。走入探索區，你便能回答這兩個問題。
走入探索區回答“我是誰”這個問題是為了找出你身上獨一無二的特點。對你來說，你的存在、你的行為以及你對事物的理解和DNA（脫氧核糖核酸）一樣都是獨一無二的。無論你在做什麼，你身上體現出的就是你的各種特點。你也許是幽默的、善於哲學思考的、溫柔的、瘋狂的、有創意的、充滿好奇的、願意鼓勵別人的、魯莽的、粗魯的，這些特點以某種讓人感到愉悅的意想不到的方式組合在一起。當你發現自己的這些特有的天賦以後，你就可以勾勒出自己最好的那一面，這也是最難描述的事情。
然而問題是，除非你是奧運會冠軍或者世界頂級歌劇演唱家，否則你就無法因為自己所做的事情而變得出類拔萃，因為有許許多多的人可以將你做的事情做得跟你一樣好甚至更好。無論你是建築設計師、廚師、作家、報稅員、記者、醫生還是平面設計師，跟你有相同技能、提供相同服務、能夠把工作做得同樣出色的競爭者實在是太多了。然而，別人無法提供的是你特有的工作方式——你特有的視角、思維方式以及行為方式。對於機構來講也是一樣，無論是一個食品加工廠、折扣店、電腦晶片製造商、圖書出版機構、慈善機構還是學校，它們都有自己獨一無二的特點。
走入探索區回答“我將去向何方”這個問題是為了根據你自身的情況和願望對未來進行展望。換句話說，你對未來的展望相當於一個命題：如果你提出的所有目標都得以實現，會是什麼情況？而對未來制定的發展戰略應該是基於當前的環境狀況的，所以在你制定終極目標以及實施方案的時候，一定要將四要素考慮在內。
接下來的第八章和第九章會介紹進入探索區之後的兩個步驟：探索和提煉。在第十章和第十一章，我們會跟隨我的兩個企業客戶，走進他們的探索區觀看整個過程：一個客戶著重回答的是“我是誰”，另一個則著重回答“我將去向何方”。把握形勢，順勢而為
在進入下一章之前，我們先來看看英國維珍集團的例子。這是一家對自身特點和發展方向有明確認知的公司。1970年，維珍集團還只是倫敦的一家唱片銷售商。然而僅僅在幾年之後，這家小小的銷售商就開了自己的唱片店和錄音室。此錄音室成就了許多著名的搖滾樂隊，包括“性手槍”樂隊（Sex Pistols）和滾石樂隊。在最開始的時候，這些生意只不過是出於娛樂精神和創造的衝動，但後來卻迅速壯大，最後合併成了人們所熟知的維珍音樂公司，一躍成為世界頂尖的唱片公司。40多年後的今天，這種無所畏懼的精神不僅使維珍音樂在全球獲得成功，而且使這家小公司發展成為涵蓋多個行業、擁有幾百家子公司、遍布全球30多個國家的維珍集團。在每個分岔路口，在每個抉擇時刻，維珍集團都非常清楚自己的定位和前進方向。對維珍集團來講，公司發展的本質就是去探索那些尚未被開發的“處女地”。這不僅僅是為了創造利潤，更是為了在創造未來的過程中收穫快樂。現在讓我們深入了解一下維珍集團。
自我定位 自珍集團是誰？
用谷歌來搜尋“維珍集團”你會發現，這是一個大型企業集團，由創始人理察·布蘭森（Richard Branson）擔任董事長兼執行長。該集團的業務包括音樂、無線網路、航空以及酒店等。不過不要搞錯，維珍集團之所以顯得與眾不同，並不是因為它是一個經營音樂產品、無線網路、航空或酒店的公司，而是因為它桀驁不馴的態度。它擁有獨特的幽默感和創造力，對勇敢、有冒險精神的人很有吸引力。雖然音樂業、手機通信業以及航空業是所有行業中難度最大、變數最多的產業，然而維珍集團在這幾個行業都取得了成功。它是怎么做到的呢？當然，它也做過嚴謹的分析，也評估是否有進入新市場的需要，以及進入的時機和方法。然而，維珍集團的優勢在於，它能夠在冒險的過程中保持一種舉重若輕的心態。維珍集團既能給顧客創造熱烈的氣氛，也能提供優質的產品和服務。
維珍集團不僅有夢想，而且敢於行動。從某種角度講，探索那些尚未被開發的“處女地”是維珍集團永恆的目標。2003年，維珍航空推出了一套“上流服務”（聰明地迎合了英國的等級制度）。如果擁有了這一套“上流服務”，即使沒有旅行計畫，你也會很想去體驗一下這樣的上流生活。比如，在倫敦的服務流程中，先是用豪華轎車把你送到機場，到達機場以後你的私人司機會替你辦理登機手續，將登機牌送到你手中，並帶你乘坐貴賓電梯直達私人安檢通道。維珍航空將這一流程稱為“一站式豪華登機服務”。購買了“上流服務”的乘客還可以在希思羅機場維珍航空專用休息室歇息。維珍航空的專用休息室不像其他的貴賓室那樣只有免費的椒鹽餅乾和蘇打水，它還配備夜總會的設備和服務，此外還有水療館、小酒吧、游泳池、圖書館和樓頂花園。顧客在飛機上同樣能享受到維珍式的舒適體驗：有可以變成床的座椅，有雞尾酒吧，還有飛行中的按摩服務。到達目的地後還有專門的豪華轎車負責接送。對這樣的奢華體驗，維珍航空的價格比其競爭對手的價格低得多。顯然，維珍航空清楚自己的與眾不同之處。
制定終極目標：維珍集團將去向何方？
“我將去向何方”強調的是，根據自身的情況，你會怎樣實現終極目標。維珍集團的終極目標就是到達外太空。憑藉這種大膽的探索精神，維珍集團已經開始一步一步地朝著這一目標前進：設計航天飛船，改善燃料，與航天供應商建立夥伴關係，聘請最優秀的科學家和太空人共同完成這項歷史性的任務。維珍集團宣稱自己將是第一個在月球上修建酒店的公司。為了使這種瘋狂的想法變成現實的商業計畫，維珍集團創立了自己的航天公司——維珍銀河公司（Virgin Galactic）。維珍集團在不同的領域都投入了大量資源來支持該公司的發展。為了將太空旅行成為現實，布蘭森首先成立了一家太空科技公司——“太空船公司”（Spacecraft Company）。這個公司目前已經成功打造出了“太空船一號”，並因此獲得了“ 獎”（ Prize）。而下一代的“太空船二號”現在已經開始接受太空飛行預定了——價格是每人20萬美元，預計在2013年進行首次商業飛行。
基於對未來四要素的分析結果，維珍集團通過向清潔能源技術和科學研究投資，推動陸地交通、信息技術以及生物醫學的發展，從而為將酒店業擴展到外太空這一終極目標提供進一步的支持。針對溫室氣體的排放問題，維珍集團設立了一個2 500萬的獎項：如果有人能夠設計出可行的清除溫室氣體的商業方案，他便可以贏得這一獎金。此外，維珍集團還成立了維珍綠色基金（Virgin Green Fund）和維珍聯合基金（Virgin Unite Fund）。維珍綠色基金是投資清潔能源技術領域的私募基金，而維珍聯合基金是一個非營利的基金會，致力於用企業的方式解決全球的社會矛盾、氣候問題以及疾病。或許有人會覺得在月球上修建酒店簡直是痴人說夢，但我們未來學家會認為這是一個非常大膽的計畫和成功的想像，而且這個計畫或許還能解決我們當前面臨的許多問題。

後記

未來究竟會是什麼樣子？在電影以及科幻小說中我們都可以看到導演和作者們對未來的想像。過去的一些想像如今都已經成為了現實，還有些想像也正在逐步變為現實。
那么我們對未來的想像又是怎樣產生的呢？本書對此做了詳細的解釋。簡單來說，所有的想像都是建立在我們的記憶基礎之上的。所以，未來也是過去的投影，只不過是一種不斷演化的過程。
未來是由我們的想像決定的還是由其他因素決定的呢？本書作者列出了決定未來趨勢的四種要素——資源、科技、人口、管理。這四種要素相互影響，共同決定著我們的未來。
本書所要回答，同樣也是讀者最關心的問題就是，當下我們怎樣才能抓住並適應未來趨勢。通過生動的例子我們看到，未來並不是那么神秘莫測。通過具體練習，我們每個人都能擁有並不斷增強未來學家式的思維。
探究未來的過程其實也是尋找自我的過程。哲學思辨在本書的理論架構中也有所體現。你要找到自己在未來的角色，首先就要清楚自己當前的角色本質。挖掘自己內心深處的本我是開拓自己未來之路的必要條件。
如何深入了解自己呢？讀完本書你會發現，了解自己並不難。通過一些簡單的練習，你就能夠逐漸明白自己的本色，找到“我是誰”的答案。這可以是對自己的探究，也可以是對自身企業的探索。其實，我們在潛意識裡對自己和自身企業都有著非常明確的認識，只不過很多時候因為表達的障礙，我們無法將其說明白。本書會通過具體的練習將其引導出來。
本書的另一個主題是創新。未來的核心就是創新。然而創新的基礎是新認識的產生以及思維的突破。創意不會從天而降，而是知識、汗水、靈感乃至技巧不斷積累的結果。本書著重強調了技巧。創新能力是可以培養出來的，當然也要通過正確的方法不斷地練習。
本書的語言十分生動，而且平易近人。它通過簡單的例子和貼近生活的比喻將複雜的理論簡單化、形象化，使我們能夠相對輕鬆地掌握未來學家的思維方式。讀完本書，相信大家能夠對自己未來的生活和工作有一個更加清晰的認識和判斷。
張栗
2013年8月

序言

想像一下下面的場景。在一天的辛勞之後，你回到了酒店。你的房間是一套水下豪華套房，由高科技的玻璃牆打造而成。這些玻璃牆可以在需要的時候變成觸控螢幕。躺在床上的你突然感覺飢腸轆轆，這時你沒有用座機叫客房服務，而是拿起手機在上面按了幾個鍵。之後你便輕鬆地去浴室洗澡。當你洗完澡打開浴室門的時候，豐盛的晚餐已經準備好了：一份五分熟的神戶牛排，一份紅酒醋配大蒜炒的西洋菜。床頭柜上的實物印表機已經把你點的菜列印好了。晚餐之後，你開始查看郵件和手機信息。馬達加斯加的一位朋友發來的一張巨型蟑螂圖片把你給吸引住了：這下子可有伴兒了。於是，你用實物印表機列印了一個3D（三維）蟑螂機器人。這隻蟑螂有6條細細的金屬腿，爬行的時候會發出清脆的聲音，頭上的觸鬚則是兩根天線。但是，這隻機器寵物跟原來照片中的巨型蟑螂還是有些區別的，至少它不會像那隻巨型蟑螂那樣嚇人。這時你突然有了新點子，即給這隻蟑螂添加一些新屬性：綠色的莫西幹頭和可以根據指令唱歌的功能。大功告成之後，你覺得應該再來點兒飯後甜點，所以你決定列印一份新鮮出爐的蘋果派。聞到肉桂的香味了嗎？
你能想像這即將到來的未來場景嗎？
如果不能，這絕對不是因為你不喜歡吃甜品或者害怕蟑螂，更不是因為你缺乏想像力，即便當年幼稚園老師曾這樣說過你。實際上，上面描述的未來場景將會比你預計的要來得早。例如，科幻電影《星際迷航》里的實物印表機現在已經用於製造醫用的人體組織。但是你仍然固執地不肯相信，甚至連想都不敢想。怎么會這樣呢？最新的大腦成像研究也許能告訴我們答案：科學家發現，不管是預測未來還是回憶過去，我們使用的都是同一個大腦神經網路。這就意味著，大多數人只能根據已有的知識來展開想像。
儘管預測未來的能力是大腦的主要功能，也是人類智慧的基礎，但是這一能力的生物學效率卻具有嚴重的局限性。從本能上來講，我們的大腦神經需要確定性。確定性讓我們感覺一切盡在掌握，進而信心十足。簡單來說，就是讓我們感到安心。但是，未來的發展並不關心我們是否安心。
一股不可阻擋的強大力量（未來）撞向一個原地不動的物體（我們的大腦）會有什麼樣的結果？我們大家可想而知。對於美國的大企業而言，對未來的錯誤預測的後果將是毀滅性的。還記得20世紀90年代的科技寵兒美國線上的故事嗎？它與時代華納合併的目的是想打造一個未來的全球媒體。然而，合併後兩家公司卻各自抱著自己的企業文化不放，結果讓兩家公司的股東們損失了2 000多億美元還多。美國通用汽車公司的故事也是一個典型案例。當時，通用汽車公司已經在電動汽車和混合動力汽車領域搶得先機，然而為了遊說政府保持原有的能源法規不變，它放棄了在該領域進一步開拓的機會。上面這兩家公司在面對未來時都原地不動，然而當未來這股不可阻擋的強大力量真正到來的時候，原地不動的後果便是嚴重危機。
如果大腦的神經系統構造和現在不同，我們也許就能夠更好地想像未來，至少不會認為未來就是過去的線性延續。我們之所以無法準確預測未來是因為，我們自身存在生物本能缺陷，這一點毋庸置疑。問問還在“汽車之城”底特律找工作的汽車工人你就明白了。他們會告訴你，如今汽車之城的老闆們還在走以前的老路。這就好比是他們駕著高油耗的四輪驅動越野車，卻只看後視鏡的景象，並以此為嚮導駛向他們眼中的“未來”。認識到我們生理上的缺陷並不是要我們就此認命，而是提供突破我們本能限制的機會，即擺脫本能性缺陷的束縛。
未來學家的工作就是幫助個人和企業擺脫“永遠只活在現在” 這一本能缺陷的束縛，因為人們天生就會將現在的狀況套用到對於未來的預測當中。這些年來，我幫助許多企業改變了這種對未來的天生偏見。接受過我指導的企業有美國運通、百思買集團、通用磨坊、摩托羅拉、雀巢公司、塔吉特公司、雅虎以及其他市值數十億美元的大企業。這些企業為了在新時代也能立於不敗之地，不得不邀請未來學家幫助其制定正確的未來戰略。一些小企業主也希望自己的家族生意能夠長久，因此他們也會向我這樣的未來學家諮詢。不管企業規模有多大，不管經營內容是什麼，不管面對的是哪些挑戰，不管具有什麼樣的企業文化，來我這裡諮詢的企業主都有一個共性：讓這些客戶擺脫“永遠只活在現在”的思維需要巨大的推力，必須用力推他們一把才行。因此，我把建立在明尼阿波利斯市的非營利智囊團命名為“推動機構”，該機構在我的帶領下已經運轉了好幾個年頭。
在該機構舉辦的所有項目中，參與人數最多的要數一年一度在明尼阿波利斯市舉辦的年會，也叫“推動大會”。年會的參與者是來自商界、政界、學術界、宗教界、美術界、環保界、音樂界以及其他領域具有創造性思維的人才。這些人才來自全球各地，聚集於此向來此學習的公司傳授創意思維方法。
有件事我一直不太能理解，坦白地說也很沮喪：托馬斯·愛迪生早就說過，發明創造的過程是1%的靈感加99%的汗水，然而他已經去世100多年了，現在的人們仍然固執地相信創造力是天生的，即要么生來就有，要么生來就無。
我10歲的時候就把這個道理想明白了——這是通過我在芭蕾練功扶手上灑下的汗水得出的。
我跳了20多年芭蕾舞，大多數時間都是在練功房裡度過的。當時每天做的事情都是一樣的：早上上芭蕾課，下午設計新的舞蹈動作，最終排練出一個能登台演出的作品，第二天早上又重新回來上芭蕾課。即使演出不太成功，沒有得到觀眾的一致好評，或是受傷了，我從來沒有間斷過訓練，日復一日地學習、創作、演出。我們的創造力是一滴滴汗水積累起來的。
在第二段職業生涯中，我用同樣的方法激發自己的創意思維。因為痴迷於人體系統，我參加了人體解剖學的課程。快29歲的時候我暫時放下了舞蹈事業，轉行做了脊椎按摩師。在嘗試過中式療法、西式療法以及順勢療法以後，我發現按摩治療方法中沒有絕對 “正確”的療法，而要從各種療法中學習借鑑，才能針對病人採取有效的治療措施。過去10年我在伊利諾伊大學和印第安納大學教授解剖學，任教期間我一直堅持向學生傳授一個核心理念：不要空想，要落到實處，要看看客觀事物是如何相互關聯的，只有這樣你才能有所發現。
從舞者到按摩師再到未來學家，這一路我都在不斷地探索。這些年的工作經驗和對理論知識的學習影響了我對策略的認識，同樣也讓我明白了4個有關創意的簡單道理：第一，任何人都能擁有創意思維；第二，不管公司大小都能有各自的創意；第三，創意源於一個清晰且可複製的過程；四，創意需要的是汗水，而不是所謂的靈光一閃或與生俱來的創意基因，努力才是成功的關鍵。
現在的問題是，具體該怎樣激發創意呢？著名的大提琴演奏家馬友友（Yo-Yo Ma）曾回答過這個問題。他和蘋果公司前執行長史蒂夫·賈伯斯是好朋友，而後者可以說是20世紀最偉大的創新人才之一。馬友友在美國《娛樂周刊》（Entertainment Weekly）2011年年終特刊中寫到，他和賈伯斯都認為應該“激發學生的想像力，這非常重要，因為只有這樣才能有創新的動力”。
實際上，隨著20世紀90年代科技行業的興起，由於受到蘋果公司以及新興網際網路企業，比如易趣（eBay）、納普斯特（Napster）、谷歌的啟發，幾乎一時間所有的公司都痴迷於將這種“看不見摸不著”的創造力、創新力和協同力灌注到自己的企業當中。這本來是好事，然而他們採取的許多方法卻是毫無意義的。比如，把工作場所完全敞開而不設間隔；要求員工多打桌球，要求他們勇敢無畏；要求經理們挖掘出自己內心大膽的一面，要有“不創新則死”或“不怕失敗向前進”的精神。事實上，鼓勵創新的方法一定要詳細具體，並且符合公司的具體戰略才有意義。
當客戶找到我的時候，其訴求之多、心態之急暴露無遺。他們經常會說：“好了，我們明白了：創意在工作中很重要；協作是件好事；創意能夠讓公司成長得更快並且與眾不同。那好，現在請你告訴我們應該採取怎樣的具體步驟來實現上述目標，該怎么做才能既提高創造力又能達到下個季度的盈利目標。給我們指條明路吧，向我們傳授不需要花太多時間、精力和金錢就能源源不斷地獲得創意的方法吧。總之，告訴我們需要了解什麼，以及如何將這些知識套用到我們公司的運作當中。”
本書旨在消除創新理論與商業創新實踐之間的鴻溝，使之與標準的商業模式融合。具體來說，無論是創意經濟、知識經濟、體驗經濟、後工業化經濟、社會資本經濟、信息經濟還是自下而上的經濟，這一方法都適用。如果希望像未來學家一樣思考，你肯定要學會預見未來的趨勢。你要學會跳出你所處的特定環境，多問問自己“這一切都是如何形成的”。也就是說，在落實到具體解決方法之前，你要學會抽象思考。這就要求你在自己所處的環境中退一步，想一想“我是誰，我將去向何方”這樣的問題，從系統化的角度出發觀察當前的大環境，看看如今的社會環境、人群結構、公司系統都發生了哪些變化；列出一套 “最佳問題”（Best Questions），幫助你將精力放到你真正需要解決的問題上；讓自己多接觸新觀點，獲得新體驗；在腦海中形成對未來的預測；最後，制訂計畫，採取行動。
本書會告訴你如何將難以證明、難以控制的預測未來的能力和創新思維相結合。這需要3個步驟：認知，創新，行動。
認知
如果希望自己能像未來學家一樣思考，你第一步要做的就是深入了解你現在所處的環境。你首先要知道的是，不管是社會危機、經濟危機還是環境危機，它們都源於四個要素。這四個要素是可預見的，世界的發展也將永遠由這四個要素決定。這四個要素是資源、科技、人口以及管理。熟知這四個要素之後，面對新問題時，你就會有大局觀了。在你了解了這四個要素如何推動變革之後，你不僅可以知道如何避開危機，也能為自己的未來發現新的思路和機遇。
創新
我們的主觀體驗是由大腦決定的。如果希望自己能像未來學家一樣思考，我們還需要明白我們的大腦是如何思考的。正是因為大腦擁有思考能力，我們才能了解世界，從而做出決策。通過學習左右腦互動的過程，你也會知道我們是如何預測未來的，也就是我們人類的預見能力。
為了激發你的未來學家式思維，我會介紹一套解決問題的策略——“探索區”（Zone of Discovery，簡稱ZoD）。這套策略是建立在科學家對大腦如何學習和創新的最新研究的基礎之上的。不論問題大小，機遇遠近，這套策略都可以輕鬆地套用在戰略和革新中。
本書第二部分會介紹一些ZoD的練習與活動。這些訓練嚴格遵循大腦神經活動的規律。從左腦思維轉入右腦思維再轉入左腦思維的過程是創意思維的規律。通過訓練你會慢慢學會新的思維方式。有了外部知識和專家的幫助，你便可以發現機遇，跟上未來的腳步。通過精選適合自身條件的機遇，你可以讓自己變得更加強大，距離未來更近，還可以設計出巧妙的解決方法並將其變成可以隨時落實的詳細計畫。
行動
大多數公司都不知道在不影響生產力的前提下如何兼顧短期計畫和長遠計畫，而且認定自己根本沒有時間來做這些事情。然而，我可以保證，這些公司絕對有充裕的時間。本書的第三部分會向你介紹“5%法則”： 你只需花不到5%的時間和資源就可以把對未來的思路融入到標準的組織系統當中。這一法則是對投入的時間、精力和資金的一種大概的估算，這些投入能保證你對未來的思考能夠很好地套用到商業環境中去。你會學會如何合理規劃長期項目和短期項目，從而讓你生活得更加輕鬆，工作得更加靈活、更有效率。
本書的中心思想是：未來學家的任務就是讓你工作得更加靈活，效率更高；帶給你一套規則和思維框架，幫助你看清未來，並根據預見的未來設定公司目標。理解了變革產生的原因，你便可以引領變革——就像我們前面提到的，不管專家們說我們處於什麼樣的經濟環境中，你都可以做到這一點。在每一種經濟環境中，我們都會提供幫助你理解變革的相應練習。最新的範式是系統化思維和設計化思維。我會提出一些思維模式，並探索這些思維模式和下面章節中其他思維模式背後的意義。但本書最重要的內容是：不管你怎樣命名最新的思維模式，其中的法則和原理都是萬變不離其宗的。本書旨在讓你對自己企業的未來有一個清晰具體的認識，而不是模稜兩可的認識。讀完本書，你就能夠學會如何用未來學家式的思維方式讓企業贏利並取得長足發展。