本書著重講解了在項目生命期中成功進行風險管理最為重要的環節。作者在書中為項目經理和關注風險管理的項目利益相關者提供了大量實用的、經過反覆驗證的、積極的風險管理技術。
基本介紹
- 書名：項目風險管理:一種主動的策略
- 出版社：機械工業出版社
- 頁數：111頁
- ISBN：9787111170280, 7111170288
- 作者：保羅S.羅耶
- 出版日期：2005年7月1日
- 開本：16開
- 品牌：機械工業出版社
內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
內容簡介
本書著重講解了在項目生命期中成功進行風險管理最為重要的環節。為那些正在工作中的項目經理和關注風險管理的項目利益相關者提供了大量有實踐性的、經過反覆驗證的、有主動性的風險管理技術
作者簡介
保羅 S．羅耶是“積極主動的風險管理” (華盛頓奧林匹亞的一個信息技術和管理諮詢公司)的創始人，專長於項目管理、風險管理和質量保證。他在信息系統產業，特剮是在保健、政府和諮詢方面，有30多年的經驗。其研究背景包括項目管理、風險管理、質量保證、系統開發、數據和過程模型、數據存儲技術、數據管理、培訓和指導、方法論開發和實施、業務需求定義以及過程改善等，他在加州伯克利大學獲得了計算機科學學士學位，
保羅曾用5年多的時間專門從事項目風險管理方面的研究一他與PMI@合作發表了數篇有關風險管理的文章，並在PMI國際研討會上就這些研究做過報告
保羅曾用5年多的時間專門從事項目風險管理方面的研究一他與PMI@合作發表了數篇有關風險管理的文章，並在PMI國際研討會上就這些研究做過報告
媒體推薦
書評
該系列中的每一本書都涵蓋了項目管理中的一個方面，本系列圖書以幫助項目經理掌握有效管理項目的基本內容為目標，為他們提供了新的技能、清晰的解釋和有創新性的項目管理解決方案，本系列圖書的作者都在相關業務領域中享有盛名的管理專家。
該系列中的每一本書都涵蓋了項目管理中的一個方面，本系列圖書以幫助項目經理掌握有效管理項目的基本內容為目標，為他們提供了新的技能、清晰的解釋和有創新性的項目管理解決方案，本系列圖書的作者都在相關業務領域中享有盛名的管理專家。
圖書目錄
譯者序
中文版序
前言
第l章 風險管理是項目管理的一個過程/1
風險管理過程縱覽/2
項目機會評估/3
過程/3
風險類別/4
可交付成果/4
風險管理計畫/4
過程/5
風險分類/5
可交付成果/6
項目風險審查/7
過程/7
關鍵成功因素/8
可交付成果/8
持續風險管理/9
過程/9
可交付成果/9
風險知識傳授/10
風險知識傳授步驟/10
可交付成果/10
大型項目的風險審查/11
大型項目審查步驟/11
關鍵成功因素/12
可交付成果/12
第2章 發起：項目機會評估/15
進行項目機會評估/16
參與人/17
時間表/18
步驟/18
可交付成果/20
機會評估中的風險/機會因素/2l
與客戶相關的風險/21
契約風險/22
需求風險/23
擬定的項目團隊經驗風險/23
項目管理風險/23
工作估計風險/24
項目約束條件風險/24
可交付成果的複雜性和規模風險/24
承包商風險/25
第3章 風險管理計畫/27
編制項目風險管理計畫/28
參與人/28
時間表/29
步驟/29
可交付成果/32
可辨認的風險定義和計畫技術/35
風險識別技術/36
風險分類/37
風險減緩策略和應急計畫的評價和制定/40
建立風險文檔/42
聚集個體項目風險/43
假設定義和計畫技術/44
假設識別技術/46
假設評價/47
企業/大型項目風險管理/47
第4章 執行：項目風險審查/49
執行項目風險審查/51
參與人/51
時間表/53
步驟/54
可交付成果/57
項目風險審查評估/58
項目風險審查關鍵成功因素/61
組織(CSF#1)/6l
風險管理(CSF#2)/62
計畫(CSF#3)/63
里程碑(CSF#4)/64
監控(CSF#5)/65
範圍變更控制(CSF#6)/65
資源(CSF#7)/66
功能測試(CSF#8)/67
能力和績效考核(CSF#9)/68
培訓(CSF#10)/69
第5章 控制：持續風險管理/71
參與人/73
時間表/73
步驟/73
可交付成果/75
第6章 收尾：風險知識傳授/77
執行風險知識傳授/78
參與人/78
時間表/79
步驟/79
可交付成果/8l
風險知識庫和元數據/81
風險知識庫的結構/83
風險知識庫表/83
第7章 大型項目的風險審查/91
執行大型項目風險審查/92
參與人/92
時間表/93
步驟/94
可交付成果/95
大型項目風險審查評價/97
大型項目風險審查關鍵成功因素/100
組織(CSF#1)/101
計畫(CSF#2)/102
財務資源(CSF#3)/103
方向(CSF#4)/103
協調(CSF#5)/104
溝通(CSF#6)/105
人力資源(CSF#7)/105
控制(CSF#8)/107
風險評估(CSF#9)/107
尋求補救措施(CSF#lO)/108
參考文獻/110
中文版序
前言
第l章 風險管理是項目管理的一個過程/1
風險管理過程縱覽/2
項目機會評估/3
過程/3
風險類別/4
可交付成果/4
風險管理計畫/4
過程/5
風險分類/5
可交付成果/6
項目風險審查/7
過程/7
關鍵成功因素/8
可交付成果/8
持續風險管理/9
過程/9
可交付成果/9
風險知識傳授/10
風險知識傳授步驟/10
可交付成果/10
大型項目的風險審查/11
大型項目審查步驟/11
關鍵成功因素/12
可交付成果/12
第2章 發起：項目機會評估/15
進行項目機會評估/16
參與人/17
時間表/18
步驟/18
可交付成果/20
機會評估中的風險/機會因素/2l
與客戶相關的風險/21
契約風險/22
需求風險/23
擬定的項目團隊經驗風險/23
項目管理風險/23
工作估計風險/24
項目約束條件風險/24
可交付成果的複雜性和規模風險/24
承包商風險/25
第3章 風險管理計畫/27
編制項目風險管理計畫/28
參與人/28
時間表/29
步驟/29
可交付成果/32
可辨認的風險定義和計畫技術/35
風險識別技術/36
風險分類/37
風險減緩策略和應急計畫的評價和制定/40
建立風險文檔/42
聚集個體項目風險/43
假設定義和計畫技術/44
假設識別技術/46
假設評價/47
企業/大型項目風險管理/47
第4章 執行：項目風險審查/49
執行項目風險審查/51
參與人/51
時間表/53
步驟/54
可交付成果/57
項目風險審查評估/58
項目風險審查關鍵成功因素/61
組織(CSF#1)/6l
風險管理(CSF#2)/62
計畫(CSF#3)/63
里程碑(CSF#4)/64
監控(CSF#5)/65
範圍變更控制(CSF#6)/65
資源(CSF#7)/66
功能測試(CSF#8)/67
能力和績效考核(CSF#9)/68
培訓(CSF#10)/69
第5章 控制：持續風險管理/71
參與人/73
時間表/73
步驟/73
可交付成果/75
第6章 收尾：風險知識傳授/77
執行風險知識傳授/78
參與人/78
時間表/79
步驟/79
可交付成果/8l
風險知識庫和元數據/81
風險知識庫的結構/83
風險知識庫表/83
第7章 大型項目的風險審查/91
執行大型項目風險審查/92
參與人/92
時間表/93
步驟/94
可交付成果/95
大型項目風險審查評價/97
大型項目風險審查關鍵成功因素/100
組織(CSF#1)/101
計畫(CSF#2)/102
財務資源(CSF#3)/103
方向(CSF#4)/103
協調(CSF#5)/104
溝通(CSF#6)/105
人力資源(CSF#7)/105
控制(CSF#8)/107
風險評估(CSF#9)/107
尋求補救措施(CSF#lO)/108
參考文獻/110
文摘
書摘
項目發起階段是項目最重要的階段。正是在這個階段，項目利益相關者
和發起人建立了他們的期望。經驗表明，沒有明確的期望，項目的失敗率是
非常高的。期望涉及到項目的範圍、可供選擇的解決方案、初步計畫、資金
限制、現時的考慮、編制建議書和項目利益相關者對建議的接受性。在這種
情況下，大多數項目經理都認為他們應該直接制定詳細的計畫。
然而，發起階段又是對初始風險和可行性進行評估的最好時機，如圖2
．1所示。PMBOK認為，風險管理計畫適於在項目計畫階段制定。然而，你越
早考慮到風險，減緩風險成功的機率就越高。
對於諮詢公司而言，要較早地進行項目的可行性和風險評估還有另外一
個原因：確定這個項目是否值得進行。現在很少有諮詢公司可以在大規模的
項目中投入無限的時間和物質資源。項目利益相關者想要固定價格的契約；
項目利益相關者想要的，就是他們將要得到的。因此，諮詢公司需要一套具
有一致性的方法分析預期的項目，向管理部門提供足夠的信息以決策是否要
對該項目進行投標。
另外，那些參與到項目組織中的企業也有同樣的需要：了解如何安排有
限的資金、人力和其他的資源，使之達到最好的配置，並使用最優策略選擇
“正確”的項目。
在這兩種情況下，需要一種方法來連貫性地考察預期的項目，確定是否
支出“機會成本”來進行繼續深入的建議。這一章提出的方法可以滿足這樣
的需要。但是，它不能完全代替可行性研究、投資回收的成本效益分析或原
型開發。
P15-16
項目發起階段是項目最重要的階段。正是在這個階段，項目利益相關者
和發起人建立了他們的期望。經驗表明，沒有明確的期望，項目的失敗率是
非常高的。期望涉及到項目的範圍、可供選擇的解決方案、初步計畫、資金
限制、現時的考慮、編制建議書和項目利益相關者對建議的接受性。在這種
情況下，大多數項目經理都認為他們應該直接制定詳細的計畫。
然而，發起階段又是對初始風險和可行性進行評估的最好時機，如圖2
．1所示。PMBOK認為，風險管理計畫適於在項目計畫階段制定。然而，你越
早考慮到風險，減緩風險成功的機率就越高。
對於諮詢公司而言，要較早地進行項目的可行性和風險評估還有另外一
個原因：確定這個項目是否值得進行。現在很少有諮詢公司可以在大規模的
項目中投入無限的時間和物質資源。項目利益相關者想要固定價格的契約；
項目利益相關者想要的，就是他們將要得到的。因此，諮詢公司需要一套具
有一致性的方法分析預期的項目，向管理部門提供足夠的信息以決策是否要
對該項目進行投標。
另外，那些參與到項目組織中的企業也有同樣的需要：了解如何安排有
限的資金、人力和其他的資源，使之達到最好的配置，並使用最優策略選擇
“正確”的項目。
在這兩種情況下，需要一種方法來連貫性地考察預期的項目，確定是否
支出“機會成本”來進行繼續深入的建議。這一章提出的方法可以滿足這樣
的需要。但是，它不能完全代替可行性研究、投資回收的成本效益分析或原
型開發。
P15-16
