項目管理最佳實踐方法：達成全球卓越表現

《項目管理最佳實踐方法：達成全球卓越表現》是電子工業出版社2011年1月1日出版的圖書，作者是哈羅德·科茲納。

基本介紹

• 書名：項目管理最佳實踐方法：達成全球卓越表現
• 作者：（美國）哈羅德·科茲納（Kerzner.H.）
• 原版名稱：Project Management Best Practices:Achieving Global Excellence,2e
• 譯者：宋迪帆，黃詩雨
• ISBN：9787121126215
• 頁數：523
• 出版社：電子工業出版社
• 出版時間：2011年1月1日
• 裝幀：平裝
• 開本：16
• 叢書名：項目管理核心資源庫

作者簡介

作者：（美國）哈羅德·科茲納（Kerzner.H.） 譯者：宋迪帆 黃詩雨 合著者：宋建雲

哈羅德·科茲納（Harold Kerzner），International Institute 0f Learning的傑出教師，俄亥俄州Baldwin-WaIlace學院系統管理教授，美國一流企業與跨國公司的資深諮詢顧問和培訓師；曾分別獲得伊利諾州與猶他州立大學卓越成就獎與卓越服務獎；項目管理協會（PMI）還以他的名字設立了“項目管理科茲納獎”，以表彰他在項目管理領域的傑出貢獻。、

宋建雲 高級工程師，退役大校。現任北京捷成世紀科技股份有限公司副總經理，董事會秘書。從事計算機軟體開發和項目管理工作30餘年，編寫和翻譯出版多部信息技術和項目管理類學術著作，如《項目回顧》等，曾獲國家科技進步獎。

內容簡介

《項目管理最佳實踐方法:達成全球卓越表現(第2版)》在過去的40年間，人們認為項目管理的存在僅僅是錦上添花的流程，而不是對公司生死攸關的事情。公司不願為員工投資進行計畫和進度安排這類基本知識的培訓。人們把項目管理看成對現有權力體系的威脅。在很多公司中，只是在局部使用了項目管理。這種缺乏熱情的項目管理套用，只不過是為了安撫底層或中層的人員及特定的客戶。

在這40年中，我們竭盡全力阻止項目管理走向卓越；我們在授權、協同工作和信任方面只是動動嘴皮子；我們囤積信息，認為對信息的控制是一種權力；在考慮優先權時，我們把個人利益、職能利益放在公司的最高利益之前。我們死守住時間是奢侈品，而不是約束條件這一錯誤觀念。

到了20世紀90年代中期，由於兩次經濟危機，上述觀念很大程度上發生了蛻變。在激烈的競爭壓力下，公司需要在更短時間內創造高質量的產品，與顧客發展長期信任關係的重要性也凸顯了出來。在利益相關者的壓力下，業務需要持續改進。這些都關乎公司的存亡。

目錄

第1章 理解最佳實踐

1.0 簡介

1.1 項目管理最佳實踐：1945-1960

1.2 項目管理最佳實踐：1960-1985

1.3 項目管理最佳實踐：1985-2010

1.4 高級管理人員對項目管理的看法

1.5 最佳實踐流程

1.6 第一步：定義最佳實踐

1.7 第二步：尋找最佳實踐

1.8 儀錶板與計分卡

1.9 關鍵績效指標

1.10 第三步：確認最佳實踐

1.11 第四步：最佳實踐的等級

1.12 第五步：管理最佳實踐

1.13 第六步：重新確認最佳實踐

1.14 第七步：用最佳實踐做什麼

1.15 第八步：在公司內部交流最佳實踐

1.16 第九步：確保最佳實踐得到運用

1.17 常見的理念

1.18 最佳實踐庫

1.19 DTE能源公司的最佳實踐活動

1.20 諮詢顧問對項目管理和最佳實踐的看法

第2章 從最佳實踐到傷腦筋

2.0 簡介

2.1 傷腦筋之一：好心辦壞事

2.2 傷腦筋之二：企業項目管理體系方法

2.3 傷腦筋之三：客戶滿意度

2.4 傷腦筋之四：回響客戶不斷變化的需求

2.5 傷腦筋之五：項目管理辦公室的匯報層級

2.6 傷腦筋之六：現金流的兩難抉擇

2.7 傷腦筋之七：項目範圍變化的兩難抉擇

2.8 傷腦筋之八：是否外包

2.9 傷腦筋之九：決定何時取消項目

2.10 傷腦筋之十：如何發放項目獎勵

2.11 傷腦筋之十一：不健康的企業文化

2.12 一些不那么傷腦筋的問題及來源

2.13 項目的10大創傷

第3章 追求卓越之旅

3.0 簡介

3.1 “隧道”盡頭的光亮

3.2 管理假設

3.3 環保項目中的管理假設——世界自然基金會

3.4 項目監管

3.5 阻礙項目管理走向成熟的7大誤區

3.6 摩托羅拉

3.7 德州儀器

3.8 EDS

3.9 Exel公司

3.10 惠普公司

3.1l DTE能源公司

3.12 Comau公司

3.13 Visteon公司

3.14 聚合計算機公司

3.15 阿瓦隆電力及照明公司

3.16 Roadway快遞公司

3.17 Defcon公司

3.18 Kombs工程公司

3.19 威廉斯工具機公司

第4章 項目管理體系方法

4.O 簡介

4.1 卓越項目管理的定義

4.2 認識到對開發體系方法的需要

4.3 企業項目管理體系方法

4.4 標準體系方法的好處

4.5 關鍵組件

4.6 從傳說到現實

4.7 項目管理的多種功能

4.8 用框架來代替體系方法

4.9 生命周期階段

4.10 AT&T

4.11 Churchill.Downs公司

4.12 [ndra公司

4.13 體系方法的實施

4.14 實施中的重大失誤

4.15 克服開發和實施障礙

4.16 項目管理工具

4.17 薩蒂揚：項目流程監管

4.18 薩蒂揚：項目的客戶愉悅指數

4.19 通用汽車動力系統集團

4.20 愛立信電信公司

4.2l Rockwell自動化公司：追求共同流程

4.22 宣偉塗料公司

4.23 佩羅系統公司：讓你的體系方法更成熟

4.24 Antares管理解決方案公司

4.25 豪瑞

4.26 Westfield集團

4.27 Exel公司

4.28 聚合計算機公司

4.29 EDS

4.30 DTlE能源公司

第5章 整合的流程

5.0 簡介

5.1 理解整合的管理流程

5.2 輔助項目管理流程的演進

5.3 蘇黎世美國保險公司

5.4 聚合計算機公司

5.5 全面質量管理

5.6 並行工程

5.7 風險管理

5.8 科羅拉多州傑斐遜縣的高效風險管理

5.9 風險管理的失敗

5.10 用風險管理來定義成熟度

5.11 波音航空航天公司

5.12 變更管理

5.13 其他管理流程

5.14 EDS

5.15 掙值管理

5.16 DTE能源公司

第6章 文化

6.0 簡介

6.1 公司文化的創建

6.2 公司的價值觀

6.3 文化的類型

6.4 公司文化套用於工作

6.5 Sentel公司

6.6 Vitalize諮詢解決方案公司

6.7 DFCIJ財務公司

6.8 特里尼達和多巴哥有限公司

6.9 McElroy翻譯公司

6.10 DTE能源公司

6.11 EDS

6.12 聚合計算機公司

6.13 在新興市場中進行項目管理的障礙

第7章 管理層的支持

7.0 簡介

7.1 高級管理人員明確的支持

7.2 項目發起機制

7.3 卓越的項目發起機制

7.4 對項目經理的授權

7.5 工作中的管理層支持

7.6 獲得一線經理的支持

7.7 DTE能源公司

7.8 啟動倡導者和退出倡導者

第8章 培訓和教育

8.0 簡介

8.1 現代項目管理的培訓

8.2 對商業教育的需求

8.3 國際學習學院

8.4 確定培訓需求

8.5 選擇學員

8.6 項目管理培訓的基本原理

8.7 課程設計和授課

8.8 衡量投資回報率

8.9 項目管理是一種專職工作

8.10 競爭力模型

8.11 Harris集團

8.12 阿爾卡特朗訊：認識到PMP專家的價值

8.13 薩蒂揚公司的整合項目管理

8.14 惠普公司

8.15 Exel公司

第9章 非正式的項目管理

9.0 簡介

9.1 非正式的項目管理與正式的項目管理

9.2 信任

9.3 溝通

9.4 合作

9.5 團隊工作

9.6 用顏色標示的狀態報告

9.7 實際工作中的非正式的項目管理

第10章 優秀的行為表現

10.0 簡介

10.1 情景領導

10.2 矛盾解決

10.3 實現卓越所需的人員配備

10.4 虛擬項目團隊

10.5 獎勵項目團隊

10.6 帶來優秀行為表現的關鍵

10.7 聚合計算機公司

10.8 EDS

10.9 主動與被動的項目管理

第11章 衡量項目管理培訓的投資回報率

11.0 簡介

11.1 項目管理的效益

11.2 ROI模型的發展

11.3 ROI模型

11.4 生命周期的計畫階段

11.5 生命周期的數據採集階段

11.6 生命周期的數據分析階段

11.7 生命周期的報告生成階段

11.8 結論

第12章 項目辦公室

12.0 簡介

12.1 Sypris電子集團

l2.2 Vitalize諮詢解決方案公司(VCS)

12.3 ChurchillDowns公司(CDI)：成立：PMO

12.4 ChurchillDowns公司(CDI)：範圍變更管理

12.5 項目辦公室的類型

12.6 開始運作一個項目管理辦公室及相關考慮

12.7 計算機科學公司

12.8 理解PMO的本質

12.9 DTE能源公司

12.10 Exel公司

12.11 惠普

12.12 EDS公司

12.13 星空聯盟

12.14 區政府中PMO的重要性

12.15 目審計和PMO

12.16 目健康度檢查

12.17 夠顯示項目健康度的臨界比

12.18 年度大獎

第13章 西格瑪和項目管理辦公室

13.0簡介

13.1 項目管理和六西格瑪的關係

13.2 讓PMO參與

13.3 傳統的和非傳統的六西格瑪

13.4.理解六西格瑪

13.5 破解六西格瑪迷思

13.6 對評估的使用

13.7 項目選擇

13.8 典型的：PMO六西格瑪項目

第14章 項目組合管理

14.0簡介

14.1 為什麼要運用項目組合管理

14.2 高級管理層、利益相關者及PMO的參與

14.3 項目選擇中的障礙

14.4 對項目的認定

14.5 初步評估

14.6 對項目進行戰略性選擇

14.7 戰略時機選擇

14.8 分析項目組合

14.9 實現期望的問題

14.1 0Rockwell自動化公司的項目組合管理

14.1 1Synovus金融公司的項目組合影響評估

第15章 全球卓越項目管理

15.0簡介

15.1 IBM公司

15.2 CA公司服務部門：成功的項目交付與管理

15.3 微軟公司

15.4 德勤：企業項目集管理

15.5 江森自控公司

15.6 西門子產品生命周期管理軟體公司

第16章 價值驅動的項目管理

16.O 理解價值

16.1 近年來對價值的研究

16.2 價值與領導

第17章 兼併與收購對項目管理的影響

17.0簡介

17.1 為成長進行規劃

17.2 項目管理增值鏈條

17.3 併購前期的決策制定

17.4 收購與被收購

17.5 最佳實踐：江森自控公司案例研究

17.6 整合成果

17.7 價值鏈條戰略

17.8 失敗與重新構建