霍夫斯坦德國家文化模型是荷蘭文化協會研究所所長霍夫斯坦德提出的一種文化模型，其在《文化的結局》具體闡述了該模型。
基本介紹
- 中文名：霍夫斯坦德國家文化模型
- 提出者：霍夫斯坦德
- 職務：荷蘭文化協會研究所所長
- 出處：《文化的結局》
概況,指標,影響,後果,
概況
荷蘭文化協會研究所所長霍夫斯坦德，用20種語言從態度和價值觀方面，在收集了40個國家，包括從工人到博士和高層管理人員在內的、共116,000個問卷調查數據的基礎上，撰寫了著名的《文化的結局》一書。根據研究成果，霍氏認為：文化是在一個環境中的人們共同的心理程式，不是一種個體特徵，而是具有相同的教育和生活經驗的許多人所共有的心理程式。不同的群體、區域或國家的這種程式互有差異。
這種文化差異可分為四個維度： 權力距離(powerdistance)，不確定性避免(uncertaintyavoidance index)，個人主義與團隊精神(individualism versus collectivism)以及男性度與女性度(masculine versus feminality)。
霍夫斯坦特對文化下了這樣一個定義：所謂“文化”，是在同一個環境中的人民所具有的“共同的心理程式”。因此，文化不是一種個體特徵，而是具有相同社會經驗、受過相同教育的許多人所共有的心理程式。不同的群體，不同的國家或地區的人們，這種共有的心理程式之所以會有差異，是因為他們向來受著不同的教育、有著不同的社會和工作，從而也就有不同的思維方式。
指標
那么，不同國家的文化差異，究竟應該怎樣來表示呢？霍夫斯坦特從其調查數據的分析中，得出了以下描述各種文化差異的指標：
一、權力距離(powerdistance)
權力距離即在一個組織當中，權力的集中程度和領導的獨裁程度，以及一個社會在多大的程度上可以接受組織當中這種權力分配的不平等，在企業當中可以理解為員工和管理者之間的社會距離。一種文化究竟是大的權力距離還是小的權力距離，必然會從該社會內權力大小不等的成員的價值觀中反映出來。因此研究社會成員的價值觀，就可以判定一個社會對權力差距的接受程度。
例如，美國是權力距離相對較小的國家，美國員工傾向於不接受管理特權的觀念，下級通常認為上級是“和我一樣的人”。所以在美國，員工與管理者之間更平等，關係也更融洽，員工也更善於學習、進步和超越自我，實現個人價值。中國相對而言，是權力距離較大的國家，在這裡地位象徵非常重要，上級所擁有的特權被認為是理所應當的，這種特權大大地有助於上級對下屬權力的實施。這些特點顯然不利於員工與管理者之間和諧關係的創造和員工在企業中不斷地學習和進步。因而要在中國的企業當中採納“構建員工與管理者之間和諧的關係”以及“為員工在工作當中提供學習的機會，使他們不斷進步”這兩項人本主義政策，管理者有必要在實踐當中有意識地減小企業內部權力之間的距離，才會更好地實現管理目標。
二、不確定性避免(uncertaintyavoidanceindex)
在任何一個社會中，人們對於不確定的、含糊的、前途未卜的情境，都會感到面對的是一種威脅，從而總是試圖加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的職業穩定性，訂立更多的正規條令，不允許出現越軌的思想和行為，追求絕對真實的東西，努力獲得專門的知識等等。不同民族、國家或地區，防止不確定性的迫切程度是不一樣的。相對而言，在不確定性避免程度低的社會當中，人們普遍有一種安全感，傾向於放鬆的生活態度和鼓勵冒險的傾向。而在不確定性避免程度高的社會當中，人們則普遍有一種高度的緊迫感和進取心，因而易形成一種努力工作的內心衝動。
例如，日本是不確定性避免程度較高的社會，因而在日本，“全面質量管理”這一員工廣泛參與的管理形式取得了極大的成功，“終身僱傭制”也得到了很好的推行。與此相反，美國是不確定性避免程度低的社會，同樣的人本主義政策在美國企業中則不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面質量管理”，在美國卻幾乎沒有成效。中國與日本相似，也屬於不確定性避免程度較高的社會，因而在中國推行員工參與管理和增加職業穩定性的人本主義政策，應該是適合的並且是有效的。此外，不確定性避免程度低的社會，人們較容易接受生活中固有的不確定性，能夠接受更多的意見，上級對下屬的授權被執行得更為徹底，員工傾向於自主管理和獨立的工作。而在不確定性避免程度高的社會，上級傾向於對下屬進行嚴格的控制和清晰的指示。
三、個人主義與團隊精神(individualismversuscollectivism)
“個人主義”是指一種結合鬆散的社會組織結構，其中每個人重視自身的價值與需要，依靠個人的努力來為自己謀取利益。“團隊精神”則指一種結合緊密的社會組織，其中的人往往以“在群體之內”和“在群體之外”來區分，他們期望得到“群體之內”的人員的照顧，但同時也以對該群體保持絕對的忠誠作為回報。美國是崇尚個人主義的社會，強調個性自由及個人的成就，因而開展員工之間個人競爭，並對個人表現進行獎勵，是有效的人本主義激勵政策。中國和日本都是崇尚團隊精神的社會，員工對組織有一種感情依賴，應該容易構建員工和管理者之間和諧的關係。
四、男性度與女性度(masculineversusfeminality)
男性度與女性度即社會上居於統治地位的價值標準。對於男性社會而言，居於統治地位的是男性氣概，如自信武斷，進取好勝，對於金錢的索取，執著而坦然；而女性社會則完全與之相反。有趣的是，一個社會對“男子氣概”的評價越高，其男子與女子之間的價值觀差異也就越大。美國是男性度較強的國家，企業當中重大決策通常由高層做出，員工由於頻繁地變換工作，對企業缺乏認同感，因而員工通常不會積極地參與管理。中國是一個女性度的社會，注重和諧和道德倫理，崇尚積極入世的精神。正如我們上面的敘述，讓員工積極參與管理的人本主義政策是可行的。
通過對上述文化四維度調查數據的分析，霍夫斯坦特證實了不同民族的文化之間確實存在著很大的差異性，而且這種差異性是根植在人們的頭腦中的，很難輕易被改變。文化差異是由各國的歷史傳統以及不同的社會發展進程所產生的，表現在社會文化的各個方面。從霍氏的各文化維度指標值中，可得出東西方的文化差異是十分明顯的，就是在同為東方文化圈的中國大陸、日本、中國香港、新加坡等也是較明顯的。就如中日兩國文化都是一種團隊精神導向，但兩種團隊精神卻有較大的不同。此外，除了民族、地域文化差異之外，不可否認，還有投資合作夥伴“公司文化”的風格差異。可以說，公司內文化差距越大，產生文化衝突與困惑的可能性與強度就會越來越大。
當然，文化差異的指標不會只有四個。但即使只考慮這四個文化差異指標，且認為每個指標也都只有兩種情況，按照排列組合來分析，也可能有68種不同的民族文化類型。霍夫斯坦特的研究方法，和企業文化類型的多樣性相兼容。
五、長期取向與短期取向（longvsshorttermorientation）
第五個維度從對於世界各地的23個國家的學生的研究中得出。這項研究使用的是由中國學者設計的調查問卷，可以說是注重德行而不是真理。長期取向的價值觀注重節約與堅定；短期取向的價值觀尊重傳統，履行社會責任，並愛‘面子’。這一維度的積極與消極的價值取向都可以在孔子的教義中找到，他是最有影響力的中國哲學家，生活於公元前500年；然而這一維度也適用於沒有儒家傳統的國家。
一、權力距離(powerdistance)
權力距離即在一個組織當中，權力的集中程度和領導的獨裁程度，以及一個社會在多大的程度上可以接受組織當中這種權力分配的不平等，在企業當中可以理解為員工和管理者之間的社會距離。一種文化究竟是大的權力距離還是小的權力距離，必然會從該社會內權力大小不等的成員的價值觀中反映出來。因此研究社會成員的價值觀，就可以判定一個社會對權力差距的接受程度。
例如，美國是權力距離相對較小的國家，美國員工傾向於不接受管理特權的觀念，下級通常認為上級是“和我一樣的人”。所以在美國，員工與管理者之間更平等，關係也更融洽，員工也更善於學習、進步和超越自我，實現個人價值。中國相對而言，是權力距離較大的國家，在這裡地位象徵非常重要，上級所擁有的特權被認為是理所應當的，這種特權大大地有助於上級對下屬權力的實施。這些特點顯然不利於員工與管理者之間和諧關係的創造和員工在企業中不斷地學習和進步。因而要在中國的企業當中採納“構建員工與管理者之間和諧的關係”以及“為員工在工作當中提供學習的機會，使他們不斷進步”這兩項人本主義政策，管理者有必要在實踐當中有意識地減小企業內部權力之間的距離，才會更好地實現管理目標。
二、不確定性避免(uncertaintyavoidanceindex)
在任何一個社會中，人們對於不確定的、含糊的、前途未卜的情境，都會感到面對的是一種威脅，從而總是試圖加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的職業穩定性，訂立更多的正規條令，不允許出現越軌的思想和行為，追求絕對真實的東西，努力獲得專門的知識等等。不同民族、國家或地區，防止不確定性的迫切程度是不一樣的。相對而言，在不確定性避免程度低的社會當中，人們普遍有一種安全感，傾向於放鬆的生活態度和鼓勵冒險的傾向。而在不確定性避免程度高的社會當中，人們則普遍有一種高度的緊迫感和進取心，因而易形成一種努力工作的內心衝動。
例如，日本是不確定性避免程度較高的社會，因而在日本，“全面質量管理”這一員工廣泛參與的管理形式取得了極大的成功，“終身僱傭制”也得到了很好的推行。與此相反，美國是不確定性避免程度低的社會，同樣的人本主義政策在美國企業中則不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面質量管理”，在美國卻幾乎沒有成效。中國與日本相似，也屬於不確定性避免程度較高的社會，因而在中國推行員工參與管理和增加職業穩定性的人本主義政策，應該是適合的並且是有效的。此外，不確定性避免程度低的社會，人們較容易接受生活中固有的不確定性，能夠接受更多的意見，上級對下屬的授權被執行得更為徹底，員工傾向於自主管理和獨立的工作。而在不確定性避免程度高的社會，上級傾向於對下屬進行嚴格的控制和清晰的指示。
三、個人主義與團隊精神(individualismversuscollectivism)
“個人主義”是指一種結合鬆散的社會組織結構，其中每個人重視自身的價值與需要，依靠個人的努力來為自己謀取利益。“團隊精神”則指一種結合緊密的社會組織，其中的人往往以“在群體之內”和“在群體之外”來區分，他們期望得到“群體之內”的人員的照顧，但同時也以對該群體保持絕對的忠誠作為回報。美國是崇尚個人主義的社會，強調個性自由及個人的成就，因而開展員工之間個人競爭，並對個人表現進行獎勵，是有效的人本主義激勵政策。中國和日本都是崇尚團隊精神的社會，員工對組織有一種感情依賴，應該容易構建員工和管理者之間和諧的關係。
四、男性度與女性度(masculineversusfeminality)
男性度與女性度即社會上居於統治地位的價值標準。對於男性社會而言，居於統治地位的是男性氣概，如自信武斷，進取好勝，對於金錢的索取，執著而坦然；而女性社會則完全與之相反。有趣的是，一個社會對“男子氣概”的評價越高，其男子與女子之間的價值觀差異也就越大。美國是男性度較強的國家，企業當中重大決策通常由高層做出，員工由於頻繁地變換工作，對企業缺乏認同感，因而員工通常不會積極地參與管理。中國是一個女性度的社會，注重和諧和道德倫理，崇尚積極入世的精神。正如我們上面的敘述，讓員工積極參與管理的人本主義政策是可行的。
通過對上述文化四維度調查數據的分析，霍夫斯坦特證實了不同民族的文化之間確實存在著很大的差異性，而且這種差異性是根植在人們的頭腦中的，很難輕易被改變。文化差異是由各國的歷史傳統以及不同的社會發展進程所產生的，表現在社會文化的各個方面。從霍氏的各文化維度指標值中，可得出東西方的文化差異是十分明顯的，就是在同為東方文化圈的中國大陸、日本、中國香港、新加坡等也是較明顯的。就如中日兩國文化都是一種團隊精神導向，但兩種團隊精神卻有較大的不同。此外，除了民族、地域文化差異之外，不可否認，還有投資合作夥伴“公司文化”的風格差異。可以說，公司內文化差距越大，產生文化衝突與困惑的可能性與強度就會越來越大。
當然，文化差異的指標不會只有四個。但即使只考慮這四個文化差異指標，且認為每個指標也都只有兩種情況，按照排列組合來分析，也可能有68種不同的民族文化類型。霍夫斯坦特的研究方法，和企業文化類型的多樣性相兼容。
五、長期取向與短期取向（longvsshorttermorientation）
第五個維度從對於世界各地的23個國家的學生的研究中得出。這項研究使用的是由中國學者設計的調查問卷，可以說是注重德行而不是真理。長期取向的價值觀注重節約與堅定；短期取向的價值觀尊重傳統，履行社會責任，並愛‘面子’。這一維度的積極與消極的價值取向都可以在孔子的教義中找到，他是最有影響力的中國哲學家，生活於公元前500年；然而這一維度也適用於沒有儒家傳統的國家。
影響
霍夫斯坦特認為，以上四種文化指標或因素對於管理中的領導方式、組織機構和激勵內容，會產生巨大的影響。
一、對領導方式的影響
對企業領導方式影響最大的因素是“個人主義與團隊精神”以及“接受權力差距的程度”。霍夫斯坦特認為：美國是個人主義最高的國家，因此美國的領導理論以被領導者追求個人利益為基點。然而美國的領導理論並不適用於第三世界國家，因為這些國家屬於團隊精神社會，職工關心群體，希望從群體中得到保障，並且願意以對群體的忠誠為酬報。霍夫斯坦特還認為“接受權力差距的程度”，直接影響到實現職工參與管理的情況。法國和比利時“接受權力差距的程度”很高，因此人民通常沒有參與管理的要求，所以企業中很少看到工人參與管理的情況；荷蘭、瑞士等國“接受權力差距的程度”處於中間狀態，因此企業中存在參與管理，但有一定的限度。
二、對組織結構的影響
對企業組織結構影響最大的因素是“接受權力差距的程度”和“防止不確定性的程度”。這是因為組織的主要功能就是分配權力以及減少或防止經營中的不確定性。法國接受權力差距的程度大，又迫切要求防止經營中的不確定性，因此傾向於“金字塔”式的傳統層次結構。聯邦德國雖然有較強的防止不確定性的心理，但接受權力差距的程度較小，因此注重規則制度。美國、荷蘭、瑞士等國，接受權力差距的程度處於中間狀態，因此在這類國家中是各種組織形式並存。
三、對激勵內容的影響
對企業激勵內容影響最大的因素是“個人主義與團隊精神”、“防止不確定性的程度”和“男性化與女性化”。美國和其他盎格魯民族國家是個人主義程度很高的國家，所以這些國家的激勵方法多從個人出發，以個人的自我實現和個人獲得尊嚴作為激勵的主要內容。第三世界國家與日本是團隊精神程度較高的國家，激勵就要著眼於個人與集體的關係，過分獎勵個人往往行不通。美國人傾向於“男性化”，所以適於把承擔風險、進取獲勝作為激勵的內容。日本和法國雖然也傾向於“男性化”但是防止不肯定性的心理較強，因此一種無危險、很安全的工作崗位就成了激勵因素。荷蘭和北歐各國人民的價值觀傾向於“女性化”，防止不確定性的心理又比較強，因此他們不像美國人那樣愛好個人競爭，而以維護良好的人際關係作為激勵因素。
一、對領導方式的影響
對企業領導方式影響最大的因素是“個人主義與團隊精神”以及“接受權力差距的程度”。霍夫斯坦特認為：美國是個人主義最高的國家，因此美國的領導理論以被領導者追求個人利益為基點。然而美國的領導理論並不適用於第三世界國家，因為這些國家屬於團隊精神社會，職工關心群體，希望從群體中得到保障，並且願意以對群體的忠誠為酬報。霍夫斯坦特還認為“接受權力差距的程度”，直接影響到實現職工參與管理的情況。法國和比利時“接受權力差距的程度”很高，因此人民通常沒有參與管理的要求，所以企業中很少看到工人參與管理的情況；荷蘭、瑞士等國“接受權力差距的程度”處於中間狀態，因此企業中存在參與管理，但有一定的限度。
二、對組織結構的影響
對企業組織結構影響最大的因素是“接受權力差距的程度”和“防止不確定性的程度”。這是因為組織的主要功能就是分配權力以及減少或防止經營中的不確定性。法國接受權力差距的程度大，又迫切要求防止經營中的不確定性，因此傾向於“金字塔”式的傳統層次結構。聯邦德國雖然有較強的防止不確定性的心理，但接受權力差距的程度較小，因此注重規則制度。美國、荷蘭、瑞士等國，接受權力差距的程度處於中間狀態，因此在這類國家中是各種組織形式並存。
三、對激勵內容的影響
對企業激勵內容影響最大的因素是“個人主義與團隊精神”、“防止不確定性的程度”和“男性化與女性化”。美國和其他盎格魯民族國家是個人主義程度很高的國家，所以這些國家的激勵方法多從個人出發，以個人的自我實現和個人獲得尊嚴作為激勵的主要內容。第三世界國家與日本是團隊精神程度較高的國家，激勵就要著眼於個人與集體的關係，過分獎勵個人往往行不通。美國人傾向於“男性化”，所以適於把承擔風險、進取獲勝作為激勵的內容。日本和法國雖然也傾向於“男性化”但是防止不肯定性的心理較強，因此一種無危險、很安全的工作崗位就成了激勵因素。荷蘭和北歐各國人民的價值觀傾向於“女性化”，防止不確定性的心理又比較強，因此他們不像美國人那樣愛好個人競爭，而以維護良好的人際關係作為激勵因素。
後果
總體看來，對世界上大多數管理者而言，管理與其說是一門科學，不如說是一門藝術，真正有效的管理是根據當時當地的情況而進行管理，國際企業組織的管理更是如此。事實上，管理不是處理具體的東西，而是處理對人有意義的“信號”。這種信號是在家庭、學校、社會等文化背景下形成的，因此文化滲透於管理和組織的全過程。在一個具體的國際企業組織中，文化衝突的產生原因主要有：種族優越感、不恰當地運用管理習慣、不同的感性認識、溝通誤會、文化態度等等。如果一位國際企業中的經理自認為自己的文化價值體系優越，堅持用以自我為中心的管理觀對待與自己不同文化價值體系的員工，必然會導致管理失敗，甚至遭到抵制，這類例子在中國的外資企業中並不鮮見。不同的文化背景、語言與習俗，會形成不同的文化態度和感性認識，還會造成溝通上的誤會。
從國際企業管理實踐的角度看，文化衝突的形成原因是國際企業經理人員在不同文化背景下經營所必須避免與很好解決的問題，否則必然發生文化衝突，而且文化衝突又導致文化困惑，文化困惑又加劇文化衝突，二者的互動影響，會出現以下不良結果：
一、極度保守
文化衝突影響了跨國經理與當地員工的和諧關係，經理們也許只能按照呆板的規章制度控制企業的運行，對員工更加疏遠；與此同時，員工則對工作變得不思進取，經理的行動計畫實施起來也十分艱難，結果雙方都不會有所作為。
二、溝通中斷
當經理與職工的距離大到一定程度，自下而上的溝通便自然中斷，結果經理人員無法了解真情，雙方在不同的方向上越走越遠。
三、非理性反應
經理人員如不能正確對待文化衝突，就會憑感情用事。這種非理性的態度很容易引起員工非理性的報復，結果誤會越多，矛盾越深，對立與衝突更趨劇烈。
四、懷恨心理
對於發生的衝突，衝突雙方如不耐心地從彼此的文化背景中尋求文化“共識”，而一味的抱怨對方的魯莽或保守，結果只會造成普遍的懷恨心理。
企業跨國經營由於處在不同“文化邊際域”所產生的文化衝突，對一個渴望實現成功經營的企業來說，無疑是巨大的挑戰，如不有效地管理，還會造成國際企業市場機會的損失和組織結構的低效率。在內部管理上，由於人們之間不同的價值觀、不同的生活目標和行為規範必將導致管理費用的增大，增大企業目標整合與實施的難度，提高企業管理運行的成本。在外部經營上，由於語言、習慣、價值等文化差異使得經營環境更加複雜，從而加大市場經營的難度。
霍夫斯坦特根據他的研究得出了結論：過去80年，理論家和企業家忽視了文化與管理的關係，是一大弱點。霍夫斯坦特還指出：許多管理理論產生於美國，第二次世界大戰後的所有管理文獻幾乎都由美國主宰。可是美國由於其獨特的文化，它的管理理論和經驗對其他國家不完全適用。有些歐洲國家，尤其是第三世界國家不注意這一點，把引進管理與引進技術同樣對待，結果造成經濟和人力的重大損失。相反，日本的管理雖然也主要來源於美國，但結合日本國情進行了改造，取得了很大的成功，例如全面質量管理小組，其觀念創始於美國，但是經過改造以後就成了日本的特色，現在美國反而要向日本學習。因此，霍夫斯坦特明確指出：管理者必須具有“文化敏感性”。
從國際企業管理實踐的角度看，文化衝突的形成原因是國際企業經理人員在不同文化背景下經營所必須避免與很好解決的問題，否則必然發生文化衝突，而且文化衝突又導致文化困惑，文化困惑又加劇文化衝突，二者的互動影響，會出現以下不良結果：
一、極度保守
文化衝突影響了跨國經理與當地員工的和諧關係，經理們也許只能按照呆板的規章制度控制企業的運行，對員工更加疏遠；與此同時，員工則對工作變得不思進取，經理的行動計畫實施起來也十分艱難，結果雙方都不會有所作為。
二、溝通中斷
當經理與職工的距離大到一定程度，自下而上的溝通便自然中斷，結果經理人員無法了解真情，雙方在不同的方向上越走越遠。
三、非理性反應
經理人員如不能正確對待文化衝突，就會憑感情用事。這種非理性的態度很容易引起員工非理性的報復，結果誤會越多，矛盾越深，對立與衝突更趨劇烈。
四、懷恨心理
對於發生的衝突，衝突雙方如不耐心地從彼此的文化背景中尋求文化“共識”，而一味的抱怨對方的魯莽或保守，結果只會造成普遍的懷恨心理。
企業跨國經營由於處在不同“文化邊際域”所產生的文化衝突，對一個渴望實現成功經營的企業來說，無疑是巨大的挑戰，如不有效地管理，還會造成國際企業市場機會的損失和組織結構的低效率。在內部管理上，由於人們之間不同的價值觀、不同的生活目標和行為規範必將導致管理費用的增大，增大企業目標整合與實施的難度，提高企業管理運行的成本。在外部經營上，由於語言、習慣、價值等文化差異使得經營環境更加複雜，從而加大市場經營的難度。
霍夫斯坦特根據他的研究得出了結論：過去80年，理論家和企業家忽視了文化與管理的關係，是一大弱點。霍夫斯坦特還指出：許多管理理論產生於美國，第二次世界大戰後的所有管理文獻幾乎都由美國主宰。可是美國由於其獨特的文化，它的管理理論和經驗對其他國家不完全適用。有些歐洲國家，尤其是第三世界國家不注意這一點，把引進管理與引進技術同樣對待，結果造成經濟和人力的重大損失。相反，日本的管理雖然也主要來源於美國，但結合日本國情進行了改造，取得了很大的成功，例如全面質量管理小組，其觀念創始於美國，但是經過改造以後就成了日本的特色，現在美國反而要向日本學習。因此，霍夫斯坦特明確指出：管理者必須具有“文化敏感性”。
