《電信贏家:一個前沿市場的戰略標本》是由機械工業出版社出版的圖書，本書使用了一個“四框架戰略體系”，即把戰略內容分為不可缺少的四個組成部分，對於其他服務性行業的企業的管理也有很大的借鑑意義。
基本介紹
- 書名：電信贏家:一個前沿市場的戰略標本
- 出版社：機械工業出版社
- 頁數：322頁
- 開本：16開
- 品牌：機械工業出版社
- 作者：胡泳
- 出版日期：2006年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7111179870
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,序言,
基本介紹
內容簡介
在傳統的看法中，一家國企，尤其是電信行業里的國企，無論以內部管理體制還是外部市場格局上，都仍然有著難以擺脫的計畫經濟的痕跡。如果說他們的經營業績看上去可圈可點，那也是"水漲船高"的自然結果，在多大程度上能夠歸結於其自身的管理和競爭能力，是相當值得懷疑的。
然而，在作者數下廣東，近距離打量廣東移動這家全國通信業中規模最大的省級公司的時候，最深刻的印象竟然是這家電信企業已經發生了一些人們原本認為在一個壟斷行業里難以置信的變化。
就如同中國電信業已經過去的那個競爭缺失的年代不會重現，已經初露端倪的種種新氣象和新轉變也不會停頓。當電信業開始跳出舊有格局，直面市場風雨的時候，無論是局內人，還是消費者，都需要拋棄舊觀念，換取新視角，評判你所熟悉，但又已經改變的電信業。
作者歷時兩年對廣東移動行深入採訪，發現了一些人們原本認為在一個壟斷行業里難以置信的變化。作者力圖通過《電信贏家:一個前沿市場的戰略標本》的寫作展現給讀者的是，廣東移動作為一家前沿市場上的領先企業，如何跳出傳統的國企形象，走在改革的尖峰上。
然而，在作者數下廣東，近距離打量廣東移動這家全國通信業中規模最大的省級公司的時候，最深刻的印象竟然是這家電信企業已經發生了一些人們原本認為在一個壟斷行業里難以置信的變化。
就如同中國電信業已經過去的那個競爭缺失的年代不會重現，已經初露端倪的種種新氣象和新轉變也不會停頓。當電信業開始跳出舊有格局，直面市場風雨的時候，無論是局內人，還是消費者，都需要拋棄舊觀念，換取新視角，評判你所熟悉，但又已經改變的電信業。
作者歷時兩年對廣東移動行深入採訪，發現了一些人們原本認為在一個壟斷行業里難以置信的變化。作者力圖通過《電信贏家:一個前沿市場的戰略標本》的寫作展現給讀者的是，廣東移動作為一家前沿市場上的領先企業，如何跳出傳統的國企形象，走在改革的尖峰上。
作者簡介
胡泳，政治學博士，新聞學和管理學碩士，文學學士。從事財經報導多年，歷任《中國日報》記者、《三聯生活周刊》主筆、《網際網路周刊》編委會主席、《環球管理》總編、中央電視台《經濟信息聯播》主編、《對話》總策劃。《財富》中文版等媒體專欄作家、貝塔斯曼簽約作家。 著作有《網路為王》、《海爾中國造》、《張瑞敏如是說》等8種。文集有《像貝克漢姆一樣行銷》、《另類空間》等6種。譯作有《數位化生存》等3種。 現為價值中國網總編輯。
媒體推薦
書評
在傳統的看法中，一家國企，尤其是電信行業里的國企，無論以內部管理體制還是外部市場格局上，都仍然有著難以擺脫的計畫經濟的痕跡。如果說他們的經營業績看上去可圈可點，那也是“水漲船高”的自然結果，在多大程度上能夠歸結於其自身的管理和競爭能力，是相當值得懷疑的。
然而，在作者數下廣東，近距離打量廣東移動這家全國通信業中規模最大的省級公司的時候，最深刻的印象竟然是這家電信企業已經發生了一些人們原本認為在一個壟斷行業里難以置信的變化。
就如同中國電信業已經過去的那個競爭缺失的年代不會重現，已經初露端倪的種種新氣象和新轉變也不會停頓。當電信業開始跳出舊有格局，直面市場風雨的時候，無論是局內人，還是消費者，都需要拋棄舊觀念，換取新視角，評判你所熟悉，但又已經改變的電信業。
在傳統的看法中，一家國企，尤其是電信行業里的國企，無論以內部管理體制還是外部市場格局上，都仍然有著難以擺脫的計畫經濟的痕跡。如果說他們的經營業績看上去可圈可點，那也是“水漲船高”的自然結果，在多大程度上能夠歸結於其自身的管理和競爭能力，是相當值得懷疑的。
然而，在作者數下廣東，近距離打量廣東移動這家全國通信業中規模最大的省級公司的時候，最深刻的印象竟然是這家電信企業已經發生了一些人們原本認為在一個壟斷行業里難以置信的變化。
就如同中國電信業已經過去的那個競爭缺失的年代不會重現，已經初露端倪的種種新氣象和新轉變也不會停頓。當電信業開始跳出舊有格局，直面市場風雨的時候，無論是局內人，還是消費者，都需要拋棄舊觀念，換取新視角，評判你所熟悉，但又已經改變的電信業。
圖書目錄
前言 六年磨一劍
第一部分 戰略與目標
第1章 電信的勇敢新世界
信息如氧，無所不在
距離的消亡
界樁在鬆動
技術會改變，經濟規律不會
信息規則
電信業的基本特徵
第2章 移動的中國
《手機》平地起風雲
“沒有電話的國家”
壟斷堅凍的打破
移動通信業的市場結構和市場行為
電信管制和電信資費
源自指尖的力量
第3章 廣東移動：一個企業的崛起
不辭長作嶺南人
得廣東者得天下
首吃螃蟹的廣東移動
感謝競爭
第4章 贏在戰略
挑戰滿足感
第一個三年戰略的形成
第二個三年戰略的形成
成型的戰略機制
讓員工參與戰略
兩套體系：人的利益VS資本的利益
沿既定戰略前進
第5章 戰略家之鷹
第二部分 運作與基礎
第6章 行銷策略
第7章 業務策略
第8章 服務策略
第三部分 流程與衡量
第9章 組織策略
第10章 人才策略
第11章 “有為”才能“有位”
第12章 一把手之道
第四部分 文化與行為
第13章 文化的力量
第14章 溝通從心開始
第15章 上下同欲者勝
尾聲 第一隻是暫時，超越才是永恆
第一部分 戰略與目標
第1章 電信的勇敢新世界
信息如氧，無所不在
距離的消亡
界樁在鬆動
技術會改變，經濟規律不會
信息規則
電信業的基本特徵
第2章 移動的中國
《手機》平地起風雲
“沒有電話的國家”
壟斷堅凍的打破
移動通信業的市場結構和市場行為
電信管制和電信資費
源自指尖的力量
第3章 廣東移動：一個企業的崛起
不辭長作嶺南人
得廣東者得天下
首吃螃蟹的廣東移動
感謝競爭
第4章 贏在戰略
挑戰滿足感
第一個三年戰略的形成
第二個三年戰略的形成
成型的戰略機制
讓員工參與戰略
兩套體系：人的利益VS資本的利益
沿既定戰略前進
第5章 戰略家之鷹
第二部分 運作與基礎
第6章 行銷策略
第7章 業務策略
第8章 服務策略
第三部分 流程與衡量
第9章 組織策略
第10章 人才策略
第11章 “有為”才能“有位”
第12章 一把手之道
第四部分 文化與行為
第13章 文化的力量
第14章 溝通從心開始
第15章 上下同欲者勝
尾聲 第一隻是暫時，超越才是永恆
文摘
從某種意義上，中國聯通的用戶數目突破1億大關，對於中國電信市場而言是一個里程碑，標誌著我國移動通信市場打破獨家壟斷之後，雙寡頭競爭的市場格局正式形成。可以說，中國聯通的發展為電信改革帶來了深遠的影響，這種影響，可以用“鯰魚效應”的說法來加以形容。在挪威的一個漁村里，每年漁民都將捕撈的沙丁魚放入船上的魚槽然後駛回漁港。沙丁魚不容易活，誰能將活的沙丁魚帶回去就可以售出高價。漁民們不斷努力想做到這一點，但總是失敗，沙丁魚多半中途死掉。然而有一艘船卻一直能夠讓沙丁魚活著回去。後來一個偶然的機會，人們才得知，秘密在於船主在魚槽里放了一條鯰魚。原來，鯰魚進入魚槽後，沙丁魚發現這個陌生的傢伙，覺得大事不妙，～緊張就左衝右突，這樣一來，個個活蹦亂跳地回到漁港。鯰魚成了打破沙丁魚平衡的動力，而沙丁魚雖然失去平衡，卻在運動中獲得了活力與生命。對於中國移動通信業而言，中國聯通就像是這樣的一條鯰魚，它激活了市場，發生在中國移動和中國聯通之間的競爭讓我們第一次看到了電信競爭的力量。
如果沒有聯通，今日中國的手機用戶們不會有目前的幸福。這種幸福首先來源於聯通進入市場後帶來的“價格戰”。為了扶持新競爭者，相關部門允許中國聯通在不同業務種類的推廣中，存在10%～15%的價格浮動範圍。這一政策在聯通成長初期發揮了很大的作用。在中國移動與中國聯通這兩家移動通信運營商之間發生了實質性的價格競爭。在移動通信價格居高不下的年代，聯通以價格策略催生了市場的發展與成熟，也促使移動通信服務走向了大眾。
聯通10年得益巨大的不僅僅是聯通自身，中國移動也在競爭中獲利匪淺。中國移動因為競爭而更加看清了自己的真正優勢，它的客戶服務也因此成為差不多中國最好的客戶服務之一，同樣，來自CDMA的競爭壓力也讓中國移動充分體會到技術進步的威脅。在競爭中，中國移動還真正把自己培養成一個市場專家。他們的“動感地帶”打敗了麥肯錫千萬美元的諮詢，堪稱市場行銷的經典。
雖然聯通已經初步打破中國移動的行業壟斷，但由於它起步較晚、底子較薄，目前的綜合實力還無法與中國移動相比。2004年，中國移動手機用戶達到2.042億戶。2004年，中國聯通的手機用戶中，GSM用戶達到8426.7萬戶，CDMA用戶達到2781.4萬戶，其中(GSM網路8426.7萬用戶是中國聯通主營業務收入和利潤的主要來源。聯通的行動電話用戶雖已過億，但用戶主要以低端為主，對資費較為敏感·致使公司的抗風險能力還不強。
中國聯通的淨利潤率明顯低於中國移動，2002年中國移動的淨利潤率是中國聯通的3.77倍，2003年是7.11倍，2004年是6.25倍。2002年中國移動的淨利潤是中國聯通的16.58倍，2003年是15.28倍，2004年是17倍。可見，中國移動和中國聯通的盈利能力差距較大。ARPU(Average Revenue Per User)是指來自每個用戶的平均收入。中國聯通的GSM業務ARPU值明顯低於中國移動。
P29
如果沒有聯通，今日中國的手機用戶們不會有目前的幸福。這種幸福首先來源於聯通進入市場後帶來的“價格戰”。為了扶持新競爭者，相關部門允許中國聯通在不同業務種類的推廣中，存在10%～15%的價格浮動範圍。這一政策在聯通成長初期發揮了很大的作用。在中國移動與中國聯通這兩家移動通信運營商之間發生了實質性的價格競爭。在移動通信價格居高不下的年代，聯通以價格策略催生了市場的發展與成熟，也促使移動通信服務走向了大眾。
聯通10年得益巨大的不僅僅是聯通自身，中國移動也在競爭中獲利匪淺。中國移動因為競爭而更加看清了自己的真正優勢，它的客戶服務也因此成為差不多中國最好的客戶服務之一，同樣，來自CDMA的競爭壓力也讓中國移動充分體會到技術進步的威脅。在競爭中，中國移動還真正把自己培養成一個市場專家。他們的“動感地帶”打敗了麥肯錫千萬美元的諮詢，堪稱市場行銷的經典。
雖然聯通已經初步打破中國移動的行業壟斷，但由於它起步較晚、底子較薄，目前的綜合實力還無法與中國移動相比。2004年，中國移動手機用戶達到2.042億戶。2004年，中國聯通的手機用戶中，GSM用戶達到8426.7萬戶，CDMA用戶達到2781.4萬戶，其中(GSM網路8426.7萬用戶是中國聯通主營業務收入和利潤的主要來源。聯通的行動電話用戶雖已過億，但用戶主要以低端為主，對資費較為敏感·致使公司的抗風險能力還不強。
中國聯通的淨利潤率明顯低於中國移動，2002年中國移動的淨利潤率是中國聯通的3.77倍，2003年是7.11倍，2004年是6.25倍。2002年中國移動的淨利潤是中國聯通的16.58倍，2003年是15.28倍，2004年是17倍。可見，中國移動和中國聯通的盈利能力差距較大。ARPU(Average Revenue Per User)是指來自每個用戶的平均收入。中國聯通的GSM業務ARPU值明顯低於中國移動。
P29
序言
在對廣東移動歷時兩年的採訪中，我最為深刻的印象是，這家電信企業已經發生了一些人們原本認為在～個壟斷行業里難以置信的變化。
在傳統的看法中，一家國企，尤其是電信行業里的國企，無論從內部管理體制還是外部市場格局上，都仍然有著難以擺脫的計畫經濟的痕跡。依託於國家政策的保護，他們賺錢容易，花錢不計成本，如果說他們的經營業績看上去可圈可點，那也是“水漲船高”的自然結果，而終究在多大程度上能夠歸結於其自身的管理和競爭能力，卻是相當值得懷疑的。
然而，在我數下廣東，近距離打量廣東移動通信有限責任公司(簡稱“廣東移動”)這家全國通信業中規模最大的省級公司的時候，我的直接觀感竟然是——被外人視為財源滾滾的廣東移動，賺起來錢真是不容易，同樣需要在市場上付出非常辛苦的努力。公司的李剛總經理對我之前所抱的成見並不以為忤，他說：
所有的新聞媒體，包括政府部門，還有其他行業外的人，以前都是你
這種看法。但是來過我們這裡以後，經過深入調研，他們會說，原來你們
是這樣做的，我們真的不了解。如果沒有深入的了解就很難講清楚其中的
道理，但是有一個理由我是可以把他們說服的。我跟他們講，大家都認為
廣東移動是一個壟斷的企業，這一點我先不作爭辯，反過來我跟他們提出
來這樣一個問題：在全國各個省，情況都是一樣的，為什麼廣東移動能夠
取得那么大的成績呢?很多人會回答，廣東不一樣，廣東經濟發展好。那
么接下來我就會反問第二個問題：廣東聯通跟廣東電信，有同樣的好的經
濟基礎，為什麼我們能夠超出聯通那么遠，為什麼除了廣東移動以外所有
的省級移動公司，都不能夠超過所在省的電信公司呢?他們聽完我的第二
個問題，就不能不仔細琢磨我們的企業了。至於強調我們壟斷的說法，就
沒有多少好爭辯的了，因為只有當他們進入我們的這個行業才能夠理解，
從事移動通信，市場競爭有多激烈。
事實上，我國的國有企業中很大的一部分，基本上已經市場化了，他們有自己獨立的經濟利益，享有法律賦予的生產經營的一切權力(如勞動人事、收入分配、資金籌措和使用、資產處置等)，能夠根據市場變化隨時調整產業結構和產品結構，並承擔經營後果。甚至在收入分配和管理方法上，也基本模仿了市場經濟國家的做法。這和普通人印象中的國企是不一樣的。在電信業，各大運營商通過一系列資本運作，已經實現了股權多元化，雖然他們仍然占據很大的壟斷地位，但在上市形成多元產權以後，公司的管理理念、責任意識、市場化機制，還有員工工作的精神都產生了巨大的變化，跟傳統的國企已經判若雲泥。他們討論更多的話題，已經從計畫建設變成了預算壓力、競爭壓力和股東權益。
對整個電信行業來說，運營商們不僅早已習慣了市場上刺刀見紅的價格戰，對於打造產品和服務品牌、面向客戶實行細分行銷、構築渠道通路、締結多方共贏的產業鏈等許多行業面對競爭的慣常做法，他們也運用得日益純熟和遊刃有餘。他們正在向國內外同行學習市場創新的經驗，師承IT行業、家電行業甚至消費品行業，不斷推出花樣翻新的新業務、新品牌，以及令人眼花繚亂的引導生活消費的新理念。
看看電視裡播放的廣告片吧。從宣傳彩信的“小弟新髮型”，到“打通一個電話的價值是生命”，再到那個被輪椅推著的小酷哥，不但十個手指，甚至還有十個腳趾，一起按著某個手機上的按鍵，從這些形象里，你還能夠找到以前那個霸道、遲鈍、官氣十足，喜歡在廣告中以飛機、大廈、田野或者長城來宣揚其“宏大氣勢”的中國移動嗎?僅僅倒回幾年前，你能想像它會請一名中國台灣偶像歌手做自己的最新品牌代言人嗎?
而廣東移動所處的市場，無論從何種角度衡量，都在電信運營商的版圖中起著標桿的作用。神州行、移動夢網、動感地帶、聯通無限、“up新勢力”、“遊子歸家”、小靈通與固話和寬頻業務的捆綁等，無一不是從廣東這片熱土發端，繼而在全國攪得風生水起。廣東移動、廣東聯通、廣東電信幾方的競爭把廣東的電信市場變成一潭活水，廣東電信運營商推出的新業務、新資費政策比全國任何地方都多。競爭之中，廣東人連“打電話”這種以前看似簡單的電信消費，其選擇範圍和選擇權也都迅速變大。生活在廣東這箇中國最活躍通信市場的消費者們，早已習慣於在目不暇接中進行挑選與比較。
就如同中國電信業那個已經過去的競爭缺失的年代不會重現，已經初露端倪的種種新氣象和新轉變也不會停頓。當電信業開始跳出舊有格局、直面市場風雨的時候，無論是局內人，還是消費者，都需要拋棄舊觀念，換取新視角，評判你所熟悉、但又已經改變的電信業。
這本書並不是面向電信業的專門人士而寫的。相反，它有著更大的期望，力圖通過對一家前沿市場上的領先企業“標本”式的剖析，展現我們親身經歷的一場電信革命帶來的經濟、社會和文化影響。筆者以為，只有在這樣的宏大背景下，廣東移動1999年以來的企業發展戰略(包括戰略決策、經營理念、發展思路等)及其所取得的“超常規”飛躍，才有了被理解和被認知的可能，讀者也才能夠做到“跳出畫面看畫”。
在寫作上，本書使用了一個“四框架戰略體系”，即把戰略內容分為不可缺少的四個組成部分，第一是戰略與目標，第二是運作與基礎，第三是流程與衡量，最後是系統的“軟體”——文化與行為。如下圖所示：
四框架戰略分析，簡單地說就是檢驗一家企業戰略發展的四要素，即企業的發展目標、運作策略、流程效率和企業文化，並考察其相互聯繫。概而言之，戰略目標意味著你做什麼與不做什麼，公司的遠見和期望為何。運作基礎意味著須為公司選擇的戰略定位構建有效的基礎結構，關涉產品與服務的生產和投放。流程衡量指的是你用什麼方式方法做事情，流程的優劣，效率的高低，激勵的成敗，可以通過包括財務表現、客戶反饋、員工評價和第三方評估等過程加以衡量。在行為文化上，公司有什麼樣的價值主張，你如何取得快速進展，你怎樣凝聚你的員工等，都是題中應有之義。
一家好的企業，應該做到目標適應市場變化、策略支持目標、流程支持策略，企業文化則能為其他三項提供保障。而一名好的企業經營者，應該盡最大努力做到以上四點的匹配。如果企業的上述四點互相匹配，就能夠發揮最高效率；如果分析人員掌握了企業的上述四點，就將能對企業的未來走勢做出準確預期，進而了解整個行業走勢。國際市場上的優秀企業，雖然對市場的發展預期，即自身的發展目標會產生錯誤判斷，但一般都能努力做到企業發展四要素之間的匹配。
這四個部分有機地組合在一起，構成一個全面的系統。如果不是從全面性和系統性出發觀察公司的戰略，那么對戰略的認識將如同盲人摸象：每個人僅僅認識到戰略的某一部分，對其餘觸及不到的地方則一無所知。必須建立全面綜合的觀點，才能在頭腦中形成完整的戰略“大象”。當然，我們不能把局部簡單相加來得到整體，一頭完整的大象遠非局部的單向度拼湊。但為了認識整體，我們必須先理解局部。所以，本書在結構上將戰略內容的四個組成部分分四部進行獨立闡述，它們分別是“戰略與目標”、“運作與基礎”、“流程與衡量”和“文化與行為”。
這樣當然也是為了寫作上的便利，但我想向尊敬的讀者們再次強調的是，優秀的戰略是緊密整合成一體的。就大象而言，部分並沒有意識到它們是部分，部分之間毫無困難地共享信息，部分流暢自然地作為整體的一部分共同運作。難道能夠想像一個優秀的組織在制定戰略時不考慮組織的文化、不經組織員工的推動、不在漸進和改革之間進行權衡嗎?你不可能對你的戰略目標不加衡量，在沒有策略和流程支持的情況下也不可能實現戰略。如果每一部分不保持活力，部分與部分之間不能形成良好的互動，那么大象就成了僵死的大象，戰略也會成為僵死的戰略。
戰略可能是當今企業界用得最多、也用得最濫的名詞。然而饒有意味的現實是，中國的企業普遍陷入無戰略危機。在國資委監管的國有企業中，中央企業有189戶，在對一百肆拾多戶企業逐戶走訪後，國資委經濟研究中心曾經指出，沒有多少企業存在真正意義上的發展戰略。
由於僅有二十餘年不規範市場經濟的摸爬滾打經驗，缺乏系統的戰略和管理訓練；由於所面對的文化環境鼓勵模仿和認同，而不激勵創新和求異；由於體制的漏洞令不按牌理出牌的人收穫了大量暫時的利益，滋生了急功近利、無視規則的不良習慣，中國的企業普遍偏愛機會主義行為而缺乏戰略眼光。企業的領導者太信奉“識時務者為俊傑”，而不相信“笑在最後，笑得最好”。
儘管脫胎於電信國企，成長於長期壟斷的經營環境，但作為一家優秀企業家領導的優秀企業，廣東移動很早就認識到，隨著企業內外部環境的巨大變化，戰略管理正和運營管理一起，並領先於運營管理，成為企業在新時代生存和發展的首要選擇。企業必須從戰略的角度來獲得和配置資源，通過戰略管理來搶占市場、資本、客戶和人才資源，惟有如此，才能“揚長補短”，造就創世界一流企業的實力，這也是廣東移動應對日趨複雜和激烈的市場和資源競爭的必經之路。
從1999年到2004年，廣東移動明確提出了企業的兩個雲年發展目標及其實施步驟，同時制定和貫徹了一系列正確且有效的經營策略。企業只有有了明確的前進方向，才能有堅定的信心和執意前行的動力。目的地清晰了，步子才能紮實。數字就是最好的證明：2004年與1998年相比，廣東移動的客戶數由362萬戶增加到4146萬戶，網路容量由486萬戶增加到4650萬戶，業務收入由171億元增加到413.5億元，淨利潤由34.8億元增加到125.5億元，繳納稅金由16.4億元增加到55億元，企業形成固定資產由119億元增加到482億元；業務收入、淨利潤、客戶數三項主要指標分別約占中國移動集團公司的20%、30%和20%。
採用前述的四框架戰略分析來衡量，廣東移動的戰略之路可以給中國企業如下的教益：
第一，在市場變化帶來的不確定性越來越強的情況下，制定中遠期戰略、進行戰略管理聽起來像是悖論。事物如此快速變動，電信業尤其面臨競爭高度複雜化的局面，過於強調戰略，難免有僵化和不善變通之虞。然而，變化加快了，並不意味著不該有發展方向。可以說，正是企業內外部環境的變化使得實施戰略管理成為企業的首要選擇。企業需要把變革和連續性這兩個同樣重要的方面加以平衡，擁有戰略目標實際上讓企業快馬加鞭。
第二，也必須認識到，每一事物的有效期的確縮短了。由此，確立戰略已變得更為複雜。從前你也許可以為企業樹立一個方向，界定一個價值主張，然後朝此方向慢慢追求。但在今天這樣絕對不夠，除非你不停地吸納一切可用的手段來改進你的執行能力。良好的戰略除需要必要的量化目標做引導外，還需要卓越的運營策略和現代企業管理制度保駕護航。
第三，戰略需要硬性的制度管理來支撐和保證，但企業文化的軟性管理也必不可少。文化在很大程度上能夠彌補制度的缺陷，將企業對員工的承諾變成員工為企業創造價值的精神理由和動力。文化提供了能夠使大家齊心協力而有條不紊的精神，從而確保公司的獨特地位長久地維持。文化也使全體人員適應變革的要求，這樣，他們才能在圍繞一個明確而持久的方向時依然產生緊迫感和上進感。
我的結論是，企業要想在今日瞬息萬變的競爭環境中取得成功，必須有一個上上下下都認同的清晰而鮮明的戰略，不能有一絲模糊。內部和外部的變化造成了怎樣的優勢和劣勢互變?企業面臨的機會和威脅是什麼?要把企業引向何方?哪裡是下一個10年的增長點?企業必須對這些問題勤于思考，做到胸中有數，否則，只能見招拆招、疲於奔命，忙於應付眼前的危機，卻荒廢了長期的收成。
本書的寫作，得到了廣東移動通信有限責任公司的各級管理者的大力支持。李剛總經理(剛剛調任北京移動總經理)在廣東和北京兩地多次接受我的採訪，談戰略、敘發展、論得失，並慨然允許我隨同他一起下基層調研；洪小勤副總經理、林振輝副總經理(已調任雲南移動總經理)在公司的總體發展上，對我指點良多；省公司綜合部總經理李名國先生對公司發展條分縷析、如數家珍，無疑使我的寫作少走了許多彎路；省公司人力資源部總經理張湛生先生、市場經營部總經理李欣澤先生、數據業務中心總經理耿學鋒先生、客戶服務部總經理鄭翔元女士、工程建設部總經理徐革先生、財務部總經理梁秀根女士、物資供應部總經理袁子雄先生、企業發展部副總經理蔡希女士幫助我全面了解了公司各項業務與服務的運營管理情況；在我驅車南粵大地、探訪廣東各市的移動通信市場的時候，廣州公司總經理鄭川、副總經理馬力、深圳公司總經理高志興、副總經理黃光彬、東莞公司總經理吳勇明、汕頭公司總經理黃利超、副總經理關蘇華、中山公司總經理全觀友、江門公司總經理林涌雙、汕尾公司總經理李先竻、副總經理周偉強、鄭鋼、肇慶公司總經理朱碣山、潮州公司總經理蔡健生、副總經理陳健智等諸位先生和女士以其豐富的識見和經驗，讓我深入了解到廣東移動的微觀細胞是如何充滿了活力。此外，沒有省公司綜合部的材料提供、人員聯絡和工作安排，本書也將無法成篇，我要特別感謝張世傑、賀文良、王宏、朱懷奇、譚果、劉聖紅諸位先生無私的援手。
當然，我也要在此感謝我的家人，他們為我創造了寫作的條件，拳拳之情，盡付無言。
2005年5月21日 北京
在傳統的看法中，一家國企，尤其是電信行業里的國企，無論從內部管理體制還是外部市場格局上，都仍然有著難以擺脫的計畫經濟的痕跡。依託於國家政策的保護，他們賺錢容易，花錢不計成本，如果說他們的經營業績看上去可圈可點，那也是“水漲船高”的自然結果，而終究在多大程度上能夠歸結於其自身的管理和競爭能力，卻是相當值得懷疑的。
然而，在我數下廣東，近距離打量廣東移動通信有限責任公司(簡稱“廣東移動”)這家全國通信業中規模最大的省級公司的時候，我的直接觀感竟然是——被外人視為財源滾滾的廣東移動，賺起來錢真是不容易，同樣需要在市場上付出非常辛苦的努力。公司的李剛總經理對我之前所抱的成見並不以為忤，他說：
所有的新聞媒體，包括政府部門，還有其他行業外的人，以前都是你
這種看法。但是來過我們這裡以後，經過深入調研，他們會說，原來你們
是這樣做的，我們真的不了解。如果沒有深入的了解就很難講清楚其中的
道理，但是有一個理由我是可以把他們說服的。我跟他們講，大家都認為
廣東移動是一個壟斷的企業，這一點我先不作爭辯，反過來我跟他們提出
來這樣一個問題：在全國各個省，情況都是一樣的，為什麼廣東移動能夠
取得那么大的成績呢?很多人會回答，廣東不一樣，廣東經濟發展好。那
么接下來我就會反問第二個問題：廣東聯通跟廣東電信，有同樣的好的經
濟基礎，為什麼我們能夠超出聯通那么遠，為什麼除了廣東移動以外所有
的省級移動公司，都不能夠超過所在省的電信公司呢?他們聽完我的第二
個問題，就不能不仔細琢磨我們的企業了。至於強調我們壟斷的說法，就
沒有多少好爭辯的了，因為只有當他們進入我們的這個行業才能夠理解，
從事移動通信，市場競爭有多激烈。
事實上，我國的國有企業中很大的一部分，基本上已經市場化了，他們有自己獨立的經濟利益，享有法律賦予的生產經營的一切權力(如勞動人事、收入分配、資金籌措和使用、資產處置等)，能夠根據市場變化隨時調整產業結構和產品結構，並承擔經營後果。甚至在收入分配和管理方法上，也基本模仿了市場經濟國家的做法。這和普通人印象中的國企是不一樣的。在電信業，各大運營商通過一系列資本運作，已經實現了股權多元化，雖然他們仍然占據很大的壟斷地位，但在上市形成多元產權以後，公司的管理理念、責任意識、市場化機制，還有員工工作的精神都產生了巨大的變化，跟傳統的國企已經判若雲泥。他們討論更多的話題，已經從計畫建設變成了預算壓力、競爭壓力和股東權益。
對整個電信行業來說，運營商們不僅早已習慣了市場上刺刀見紅的價格戰，對於打造產品和服務品牌、面向客戶實行細分行銷、構築渠道通路、締結多方共贏的產業鏈等許多行業面對競爭的慣常做法，他們也運用得日益純熟和遊刃有餘。他們正在向國內外同行學習市場創新的經驗，師承IT行業、家電行業甚至消費品行業，不斷推出花樣翻新的新業務、新品牌，以及令人眼花繚亂的引導生活消費的新理念。
看看電視裡播放的廣告片吧。從宣傳彩信的“小弟新髮型”，到“打通一個電話的價值是生命”，再到那個被輪椅推著的小酷哥，不但十個手指，甚至還有十個腳趾，一起按著某個手機上的按鍵，從這些形象里，你還能夠找到以前那個霸道、遲鈍、官氣十足，喜歡在廣告中以飛機、大廈、田野或者長城來宣揚其“宏大氣勢”的中國移動嗎?僅僅倒回幾年前，你能想像它會請一名中國台灣偶像歌手做自己的最新品牌代言人嗎?
而廣東移動所處的市場，無論從何種角度衡量，都在電信運營商的版圖中起著標桿的作用。神州行、移動夢網、動感地帶、聯通無限、“up新勢力”、“遊子歸家”、小靈通與固話和寬頻業務的捆綁等，無一不是從廣東這片熱土發端，繼而在全國攪得風生水起。廣東移動、廣東聯通、廣東電信幾方的競爭把廣東的電信市場變成一潭活水，廣東電信運營商推出的新業務、新資費政策比全國任何地方都多。競爭之中，廣東人連“打電話”這種以前看似簡單的電信消費，其選擇範圍和選擇權也都迅速變大。生活在廣東這箇中國最活躍通信市場的消費者們，早已習慣於在目不暇接中進行挑選與比較。
就如同中國電信業那個已經過去的競爭缺失的年代不會重現，已經初露端倪的種種新氣象和新轉變也不會停頓。當電信業開始跳出舊有格局、直面市場風雨的時候，無論是局內人，還是消費者，都需要拋棄舊觀念，換取新視角，評判你所熟悉、但又已經改變的電信業。
這本書並不是面向電信業的專門人士而寫的。相反，它有著更大的期望，力圖通過對一家前沿市場上的領先企業“標本”式的剖析，展現我們親身經歷的一場電信革命帶來的經濟、社會和文化影響。筆者以為，只有在這樣的宏大背景下，廣東移動1999年以來的企業發展戰略(包括戰略決策、經營理念、發展思路等)及其所取得的“超常規”飛躍，才有了被理解和被認知的可能，讀者也才能夠做到“跳出畫面看畫”。
在寫作上，本書使用了一個“四框架戰略體系”，即把戰略內容分為不可缺少的四個組成部分，第一是戰略與目標，第二是運作與基礎，第三是流程與衡量，最後是系統的“軟體”——文化與行為。如下圖所示：
四框架戰略分析，簡單地說就是檢驗一家企業戰略發展的四要素，即企業的發展目標、運作策略、流程效率和企業文化，並考察其相互聯繫。概而言之，戰略目標意味著你做什麼與不做什麼，公司的遠見和期望為何。運作基礎意味著須為公司選擇的戰略定位構建有效的基礎結構，關涉產品與服務的生產和投放。流程衡量指的是你用什麼方式方法做事情，流程的優劣，效率的高低，激勵的成敗，可以通過包括財務表現、客戶反饋、員工評價和第三方評估等過程加以衡量。在行為文化上，公司有什麼樣的價值主張，你如何取得快速進展，你怎樣凝聚你的員工等，都是題中應有之義。
一家好的企業，應該做到目標適應市場變化、策略支持目標、流程支持策略，企業文化則能為其他三項提供保障。而一名好的企業經營者，應該盡最大努力做到以上四點的匹配。如果企業的上述四點互相匹配，就能夠發揮最高效率；如果分析人員掌握了企業的上述四點，就將能對企業的未來走勢做出準確預期，進而了解整個行業走勢。國際市場上的優秀企業，雖然對市場的發展預期，即自身的發展目標會產生錯誤判斷，但一般都能努力做到企業發展四要素之間的匹配。
這四個部分有機地組合在一起，構成一個全面的系統。如果不是從全面性和系統性出發觀察公司的戰略，那么對戰略的認識將如同盲人摸象：每個人僅僅認識到戰略的某一部分，對其餘觸及不到的地方則一無所知。必須建立全面綜合的觀點，才能在頭腦中形成完整的戰略“大象”。當然，我們不能把局部簡單相加來得到整體，一頭完整的大象遠非局部的單向度拼湊。但為了認識整體，我們必須先理解局部。所以，本書在結構上將戰略內容的四個組成部分分四部進行獨立闡述，它們分別是“戰略與目標”、“運作與基礎”、“流程與衡量”和“文化與行為”。
這樣當然也是為了寫作上的便利，但我想向尊敬的讀者們再次強調的是，優秀的戰略是緊密整合成一體的。就大象而言，部分並沒有意識到它們是部分，部分之間毫無困難地共享信息，部分流暢自然地作為整體的一部分共同運作。難道能夠想像一個優秀的組織在制定戰略時不考慮組織的文化、不經組織員工的推動、不在漸進和改革之間進行權衡嗎?你不可能對你的戰略目標不加衡量，在沒有策略和流程支持的情況下也不可能實現戰略。如果每一部分不保持活力，部分與部分之間不能形成良好的互動，那么大象就成了僵死的大象，戰略也會成為僵死的戰略。
戰略可能是當今企業界用得最多、也用得最濫的名詞。然而饒有意味的現實是，中國的企業普遍陷入無戰略危機。在國資委監管的國有企業中，中央企業有189戶，在對一百肆拾多戶企業逐戶走訪後，國資委經濟研究中心曾經指出，沒有多少企業存在真正意義上的發展戰略。
由於僅有二十餘年不規範市場經濟的摸爬滾打經驗，缺乏系統的戰略和管理訓練；由於所面對的文化環境鼓勵模仿和認同，而不激勵創新和求異；由於體制的漏洞令不按牌理出牌的人收穫了大量暫時的利益，滋生了急功近利、無視規則的不良習慣，中國的企業普遍偏愛機會主義行為而缺乏戰略眼光。企業的領導者太信奉“識時務者為俊傑”，而不相信“笑在最後，笑得最好”。
儘管脫胎於電信國企，成長於長期壟斷的經營環境，但作為一家優秀企業家領導的優秀企業，廣東移動很早就認識到，隨著企業內外部環境的巨大變化，戰略管理正和運營管理一起，並領先於運營管理，成為企業在新時代生存和發展的首要選擇。企業必須從戰略的角度來獲得和配置資源，通過戰略管理來搶占市場、資本、客戶和人才資源，惟有如此，才能“揚長補短”，造就創世界一流企業的實力，這也是廣東移動應對日趨複雜和激烈的市場和資源競爭的必經之路。
從1999年到2004年，廣東移動明確提出了企業的兩個雲年發展目標及其實施步驟，同時制定和貫徹了一系列正確且有效的經營策略。企業只有有了明確的前進方向，才能有堅定的信心和執意前行的動力。目的地清晰了，步子才能紮實。數字就是最好的證明：2004年與1998年相比，廣東移動的客戶數由362萬戶增加到4146萬戶，網路容量由486萬戶增加到4650萬戶，業務收入由171億元增加到413.5億元，淨利潤由34.8億元增加到125.5億元，繳納稅金由16.4億元增加到55億元，企業形成固定資產由119億元增加到482億元；業務收入、淨利潤、客戶數三項主要指標分別約占中國移動集團公司的20%、30%和20%。
採用前述的四框架戰略分析來衡量，廣東移動的戰略之路可以給中國企業如下的教益：
第一，在市場變化帶來的不確定性越來越強的情況下，制定中遠期戰略、進行戰略管理聽起來像是悖論。事物如此快速變動，電信業尤其面臨競爭高度複雜化的局面，過於強調戰略，難免有僵化和不善變通之虞。然而，變化加快了，並不意味著不該有發展方向。可以說，正是企業內外部環境的變化使得實施戰略管理成為企業的首要選擇。企業需要把變革和連續性這兩個同樣重要的方面加以平衡，擁有戰略目標實際上讓企業快馬加鞭。
第二，也必須認識到，每一事物的有效期的確縮短了。由此，確立戰略已變得更為複雜。從前你也許可以為企業樹立一個方向，界定一個價值主張，然後朝此方向慢慢追求。但在今天這樣絕對不夠，除非你不停地吸納一切可用的手段來改進你的執行能力。良好的戰略除需要必要的量化目標做引導外，還需要卓越的運營策略和現代企業管理制度保駕護航。
第三，戰略需要硬性的制度管理來支撐和保證，但企業文化的軟性管理也必不可少。文化在很大程度上能夠彌補制度的缺陷，將企業對員工的承諾變成員工為企業創造價值的精神理由和動力。文化提供了能夠使大家齊心協力而有條不紊的精神，從而確保公司的獨特地位長久地維持。文化也使全體人員適應變革的要求，這樣，他們才能在圍繞一個明確而持久的方向時依然產生緊迫感和上進感。
我的結論是，企業要想在今日瞬息萬變的競爭環境中取得成功，必須有一個上上下下都認同的清晰而鮮明的戰略，不能有一絲模糊。內部和外部的變化造成了怎樣的優勢和劣勢互變?企業面臨的機會和威脅是什麼?要把企業引向何方?哪裡是下一個10年的增長點?企業必須對這些問題勤于思考，做到胸中有數，否則，只能見招拆招、疲於奔命，忙於應付眼前的危機，卻荒廢了長期的收成。
本書的寫作，得到了廣東移動通信有限責任公司的各級管理者的大力支持。李剛總經理(剛剛調任北京移動總經理)在廣東和北京兩地多次接受我的採訪，談戰略、敘發展、論得失，並慨然允許我隨同他一起下基層調研；洪小勤副總經理、林振輝副總經理(已調任雲南移動總經理)在公司的總體發展上，對我指點良多；省公司綜合部總經理李名國先生對公司發展條分縷析、如數家珍，無疑使我的寫作少走了許多彎路；省公司人力資源部總經理張湛生先生、市場經營部總經理李欣澤先生、數據業務中心總經理耿學鋒先生、客戶服務部總經理鄭翔元女士、工程建設部總經理徐革先生、財務部總經理梁秀根女士、物資供應部總經理袁子雄先生、企業發展部副總經理蔡希女士幫助我全面了解了公司各項業務與服務的運營管理情況；在我驅車南粵大地、探訪廣東各市的移動通信市場的時候，廣州公司總經理鄭川、副總經理馬力、深圳公司總經理高志興、副總經理黃光彬、東莞公司總經理吳勇明、汕頭公司總經理黃利超、副總經理關蘇華、中山公司總經理全觀友、江門公司總經理林涌雙、汕尾公司總經理李先竻、副總經理周偉強、鄭鋼、肇慶公司總經理朱碣山、潮州公司總經理蔡健生、副總經理陳健智等諸位先生和女士以其豐富的識見和經驗，讓我深入了解到廣東移動的微觀細胞是如何充滿了活力。此外，沒有省公司綜合部的材料提供、人員聯絡和工作安排，本書也將無法成篇，我要特別感謝張世傑、賀文良、王宏、朱懷奇、譚果、劉聖紅諸位先生無私的援手。
當然，我也要在此感謝我的家人，他們為我創造了寫作的條件，拳拳之情，盡付無言。
2005年5月21日 北京
