雷士三巨頭是指雷士照明創始人吳長江、賽富基金創始管理合伙人閻焱、施耐德電氣(中國)有限公司董事長兼總裁朱海。
基本介紹
- 中文名：雷士三巨頭
- 人數：三人
事件,詳情,
事件
新浪財經訊 2012年9月29日，雷士照明管理權之爭的當事三方，雷士照明創始人吳長江、賽富基金創始管理合伙人閻焱、施耐德電氣(中國)有限公司董事長兼總裁朱海，共同走進新浪財經視頻專訪間。這也是風波達成和解後，三人首次共同公開亮相。三人表示，之前的風波是因為對公司管理方式的意見不同，並無權力利益鬥爭，如今已經達成和解，有信心使雷士重回正常軌道並取得良好業績。
詳情
新浪財經訊 2012年9月29日，雷士照明權之爭的當事三方，雷士照明創始人吳長江、賽富基金創始管理合伙人閻焱、施耐德電氣(中國)有限公司董事長兼總裁朱海，共同走進新浪財經視頻專訪間。這也是風波達成和解後，三人首次共同公開亮相。三人表示，之前的風波是因為對公司管理方式的意見不同，並無權力利益鬥爭，如今已經達成和解，有信心使雷士重回正常軌道並取得良好業績，並一一回應了事件始末諸多關鍵問題。
閻焱：吳長江是理想董事長 三個月內回歸董事會
9月4日，雷士照明發公告稱，任命吳長江為公司臨時運營委員會負責人，管理公司日常運營。此舉也標誌著吳長江重回管理層，歷時4月的紛爭劃上和解句號，而吳長江何時再回董事會成為事件下一步關注的焦點。此前吳長江曾向媒體表示不在意能否回董事會。而在與新浪財經的視頻專訪中吳長江袒露心聲說：
“我為什麼說不在意，因為我覺得現在當務之急是把公司穩定，公司生產經營要正常，這是首要的，而不是在於我回不回。”“長遠來講，因為董事會是公司的最高決策機構，當然我希望能夠進入董事會，尤其是在決策上我能發表我的一些見解、意見，包括公司經營戰略的方向我也能參與共同來制定，肯定是我比較在意的。”
風波的另一方，賽富基金創始管理合伙人、現任雷士照明董事長閻焱，也澄清了此前媒體的誤解：“媒體上虛傳一些東西，說我們一直不讓吳總回來，其實不是這樣。”“第一，從董事會的角度來講，從來都是歡迎吳總回來，包括吳總當時剛剛辭職的時候都是這樣。第二句話，作為一個上市公司，有很多程式和步驟要走”
而對自身體的定位，閻焱認為，自己始終是投資人，不應該在前台。“如果投資人自己變成董事長、CEO，那肯定是有問題的。”閻焱笑談：“我是被董事長的。我個人希望明天就辭掉董事長。” 他說心目中理想的董事長人選是吳長江，現在已經在走流程，吳長江回歸董事會不會超過3個月。
吳閻坦陳：矛盾根源在於創業者決策被否心裡不爽
風波和解後，對曾經“口水仗”的部分，吳閻二人也各有反思。
一度矛盾的焦點集於閻焱向吳長江提出的重返董事會需滿足的三個條件：解釋調查的事情，處理好上市公司監管規則下不允許的關聯交易，和遵守董事會的決議。
對此，吳長江說：“大家對我提出一些要求和建議的時候，私底下我都是接受，都是認可的，並不是剛愎自用。我不高興的是在哪裡？是他們把這些放在媒體上，又報到大庭廣眾之下去了。當時就給我壓力和誤解了，好像我這個人就是不守規矩的人，關聯交易太多了，不遵守董事會決議，亂七八糟的事情。”
閻焱解釋道：“吳總剛才講得對，我們私下裡談的話，他當著我和朱海的面都接受，也都很誠懇地，也希望能夠改進，包括關聯交易的問題，我們都在處理，這是真實的情況。這裡確實有誤解，因為我們當時跟吳總有一個約定，不要去見媒體，吳總去見了一個報紙，又見了中國企業家雜誌。這個條件的話，是在他見了企業家雜誌之後，我去見財經雜誌的時候談的。但雜誌是在過了很長時間後登出來的。這中間我們已經在深圳幾個人吃飯把這個問題解決了，解決完以後，雜誌才又登出來。吳總就產生一個誤解，認為我們剛剛吃完飯，你又去說了，實際上我跟財經雜誌說，那是吃飯以前的事情了。”
在閻焱看來，這三個條件都是常識性的內容，是所有上市公司都要求的：“這東西是很正常的事情，關聯交易不讓做的，在董事會領導下管理下，這都是《企業法》規定的，這是很正常的事情，沒有什麼特別的要求。”那么，摩擦產生的真正根源又是什麼呢？
在1個半小時的訪談臨近尾聲的時候，吳長江終於敞開了心扉，他說：“作為創業者，我們有衝勁，有激情，我們看到的都是機會。作為投資人，他們從財務角度看問題，他們看到的是風險。所以我們在做決策上，就出現了一些分歧。客觀說，任何一個人，你做決策，被否定了，或者被制約了，心裡都不舒服。特別是一個成功人之後，被否決了之後，心裡特難受，不舒服。是這樣才產生矛盾，這是我的總結。”
對此，閻焱也表示了認同：“老吳說這個是大實話，而且具有普世性。大部分民營企業家做到後面，都是成功者，都是當年小圈子裡做成功才會做大。創業者和投資人，在很多問題上產生不同看法是非常正常的事情，這就要求我們當事人在出現這種情況的時候，多一些事先的溝通。”
朱海：施耐德只搭車不開車 不會收購雷士
雷士風波始終，無論是員工罷工要求趕走施耐德，還是傳言賽富將把股份賣給施耐德，民族品牌將被外資控制，股東施耐德一直受負面訊息所困。專訪中施耐德電氣(中國)有限公司董事長兼總裁朱海首先對收購雷士的傳言進行了澄清。他表示：“我們就沒有這樣的計畫。雖然我們在有些時候是有優先購買權的，吳總也找過我，有些時候他需要賣掉一點股權，問我能不能買，我說不用問我，因為我沒有這樣的計畫，我們不會買。”閻焱也補充道：“我們從來沒有簽署任何(出售股權的)東西，這是第一。第二，我跟朱海談都沒談過。”
對於施耐德在雷士的戰略，朱海形容為“只搭車不開車”，他說：“作為一個戰略投資人，希望通過這個企業的發展，我們的股權、我們投資的股票能夠獲利。另外，也利用這個渠道，使我們的產品能夠銷售。我們希望是一個搭車不開車的策略，因為我們看好現在的團隊、看好這個企業，也看好這個市場，我們沒有必要打亂這些東西。”
朱海承認，投資雷士的目的之一，就是希望能夠利用施耐德看好的雷士的分銷渠道，來銷售施耐德的商品，而現在的銷售數字還只是剛剛開始。同時，朱海也解釋道，施耐德不做照明產品，只做電氣，跟雷士沒有任何衝突，反而能夠給雷士帶來更多可以跟施耐德現有運營商客戶合作的機會。“如果為用戶提供全面的解決方案，用戶對你的忠誠度更高，是對整個渠道的互補。”
對曾經雷士員工的激烈反對，朱海並未表現出芥蒂，他說：“我們在中國投資所有的公司，都是把怎么調動員工的積極性，怎么跟原來的創始人或者原來企業的擁有者搞好關係，作為一個關鍵。所以，我們永遠要讓員工開心，去努力工作。可能這段時間有各種各樣的傳言或者怎么樣，但是我希望事實能夠說明一切”
吳長江：經銷商模式無利益捆綁 是雷士競爭優勢
在整個雷士風波始末，供應商和經銷商，對事態發展發揮著關鍵性的作用。7月24日，經銷商表示將在10天內推新品牌。8月12日，核心供應商決定停止向雷士供貨。這些舉措，也隨著9月4日，吳長江重回管理層而宣告結束。
吳長江表示：“這些都是當時的一些氣話，說難聽、說白一點是當時的一種示威。誰都不願意做這個事情，他們也不願意做，我們也不希望他做，我們也不讓他做這個事情。”“今天這個局面是所有關心雷士、支持雷士的人都願意看到的，包括員工也好，經銷商也好，供銷商也好，他們認為這是一個很好的結局，他們都很高興，當他們知道這個訊息的時候真的有些都感動、都掉淚。”
對吳長江和經銷商的關係，此前媒體多有報導，有分析認為，吳長江和經銷商之間存在利益捆綁。理由有二：一、雷士經銷商掌握的銷售渠道，並不屬於雷士上市公司的部分。全國36個運營中心、3000多家專賣店、上萬的銷售網點，理論上說，都不在上市公司董事會的控制範圍內。風波產生後，經銷商為保吳長江頻頻向董事會施加壓力，也說明這一點；二、2005年吳長江就曾經和當時的兩位創始合伙人就經銷商的模式發生過矛盾，後來因為所有供應商和經銷商店都站在吳長江一遍，導致兩名反對雷士經銷商模式的創始合伙人離開公司。
在與新浪財經對話時，吳長江堅決否認了利益捆綁的存在，表示：“最大的利益就是把雷士做好，雷士做好賺錢，大家都賺錢。外面的人說什麼捆綁，也算是，我是把所有人放在一條大船上，要走得更好，必須共同努力，共同劃。如果你想下船，OK，管不著你了，那是你自己願意下船，不是什麼捆綁，是大家共同利益的訴求，只有一榮俱榮，一損俱損。”
同時，此前有媒體報導稱，閻焱和施耐德曾經想改變雷士照明對大經銷商的過度依賴。兩人均否定了這一說法。朱海表示，施耐德看中雷士、投資雷士，恰恰是看中它獨特的分銷模式：“我們投資雷士很重要的一個原因就是它非常有特色的管理網路。雖然是給了各地分銷商獨家代理的權力，但這是一個雙向的承諾，使得這些人也願意承諾，也願意擔當，也願意投入。由於有這樣一個關係，才使得雷士有今天的發展，這也是我為什麼願意幾乎以市場最高的價格的時候買了這個企業的原因，我們看好的是這個模式會帶來的未來。有人說我要把這個模式毀掉，真的不知道這些人是怎么想的。”
閻焱表示：“我覺得其實雷士一個非常強的競爭力就在於我們和分銷商的關係，我們建成了一個利益共同體。我們不僅認可這個模式，我們還有進一步的計畫。對於渠道的打造，直接與雷士的品牌有非常大的關係。分銷商其實蠻簡單的，如果能在你這兒賺了錢一定會跟你做的，如果你本身變得又大，跟其它人做利潤沒你這兒好，他幹嗎要改變？”
吳長江認為，媒體之所有有這樣的誤解，是因為“很多人看不明白雷士的模式”。他解釋道雷士現有的經銷商模式，實際上是他的一種創新。“企業做大的時候，你的經營、管理，特別管理和服務要跟上，那就必須要下沉，下沉面臨著兩個選擇，要么你在當地建分公司，要么找總代理”
吳長江認為建分公司最大的不好，在於公司投資很大，同時很多地方山高皇帝遠，派一個經理人去做老總，當地人生地不熟，沒有社資源，沒有人脈資源。更甚者，“有些職業經理人並不敬業，拿著公司的資源、平台做自己的事情。”
“這種情況下我做改進，為什麼不找當地的經銷商做我分公司的負責人？實際上是一個雙重身份。他們儘管現在是沒有股權的分公司，但是他行使分公司的職能，我授予他一個權力，把當地的管理、經營市場，開發這個市場的權力授予他們。他做得好我給他激勵，他做得不好我可以處罰他，甚至換掉他，就像公司的高管一樣，公司是不是過度依賴高管呢？如果一個高管做得不好我把他撤換了，這個公司就癱瘓了嗎？不會的。”
閻焱：雷士股價被低估 回購才剛剛開始
8月份，在風雨飄搖中度過3個多月的雷士照明，公布了半年報，顯示淨利潤下跌了8成。對這一狀況吳長江、閻焱、朱海三人均表示毫不擔憂。吳長江說，他回歸管理層後，幾個生產基地一跑，跟員工見面，跟管理層見面，溝通工作做完，就安定了人心。以前因為擔心雷士狀況而失去的客戶萬科、萬達等，有了信心又回來了。新參與招標的項目，也因為雷士很不容易的渡過難關，得到了招標方的認可。“我們現在一穩定，整個銷售很快就恢復了，而且銷量很快就上來了。”吳長江表示。
朱海則列舉了未來雷士照明業績增長的四個爆發點：“第一是傳統渠道行業，隨著城鎮化的步伐，未來有兩億人要進入城市，照明肯定是需要的，城鎮化是雷士照明發展很大的動力。第二是項目類的銷售，重大工程現在越來越多，雷士的品牌在中國為雷士迎得更多的項目。第三是海外市場，雷士到現在90%的生意在中國，海外市場大有可為。第四是中國的節能改造，LED的普及，在未來幾年有更大的趨勢。這四方面都會給吳長江，給我們雷士，給我們這個團隊帶來非常大的增長機會，也希望通過這個，給我們股東帶來更大的回報。”
閻焱表示：雖然中國經濟的下滑，對雷士照明肯定有影響。但“上市以後，除了我們大家商量好按比例賣給施耐德9.2%之外，我們一股都沒賣。反而在市場還買進了一些，這說明我們對整個行業和雷士的信心。”
9月24號，雷士照明又回購了一批387.1萬股，這也是半個月以內的第6次回購。閻焱表示回購還只是剛剛開始。“董事會決定，如果認為市場的股票低於內部價值，我們就可以回購。我們有一些視窗，限制的時候，我們不能夠買。沒有這個限制的時候，如果董事會覺得是價格合理的話，我們都會去買。董事會批准了我們有五千萬美金的回購計畫，現在才剛剛開始。”
經歷風波吳長江依然堅持創始人不能一股獨大
此次管理權風波，再次成為解讀投資人和創始人，股東和管理層之前矛盾的一個經典樣本。更因為前有哇哈哈達能、黃光裕陳曉關係破裂的失敗案例。此次風波的和平化解，為此類矛盾的解決提供了第三條選擇路徑——為企業著想了，各退一步海闊天空。而能夠和解的基礎，三人都表示，是因為沒有權力和利益上的衝突。
吳長江說：“我們之間沒有什麼利益上、權力上的爭鬥，可能是在一些觀點上、經營的理念上有些分歧。有些紛爭或者矛盾會導致企業最後走向毀滅，這是多輸的局面，我們為什麼要這樣做呢？後來大家非常冷靜，我們為了雷士，為了雷士所有的股東、所有雷士的員工，為了所有關心、支持雷士的人，我們坐下來談，形成今天的結局。”
閻焱表示：“大家沒有根本利益的衝突，不像零和的概念我得了你就沒有了，而是大家都對股東負責任。理念和看法上不一樣，包括做事的方法不一樣，這些都很正常。”朱海表示：“我們達成和解非常好的基礎，因為我們沒有利益跟權力的爭鬥。”
事情過後，給業界留下什麼樣的經驗教訓，業內也有不同的討論聲音。有人認為：吳長江從股份上不應該失去對企業的控制權，如果他保持控股，就能完全掌握局面，就不會有後來這些紛爭。也有人認為，即便經歷了風波，企業還是要向公眾公司的方向邁進。
吳長江堅定得認為，應該吸取的教訓是第二種。他說：“我一直反對一個股東一股獨大，直到今天，我還是堅持這個觀點。我覺得要把公司做大，變成百年老店，做成世界知名企業，受人尊重的企業，必須要把你的小家子的氣要打掉，你要敞開胸懷，你要接受不同的聲音，你要主動地迎接挑戰和迎接約束”
這樣判斷，吳長江有自己的理由，他說：“一個股東他有絕對控制這家公司的想法，我覺得是對企業的不負責任。一個企業從小到大，特別做成功之後，可能都是鮮花，都是讚譽，久而久之，他一定太過於自信或者剛愎自用，如果還像過去拍腦袋做決策，風險會很大的。”
閻焱則從公司的治理結構角度去分析這個問題，他說：“一個比較重大的挑戰對民營企業家來講就是，企業大到一定程度以後，過去家族式的管理，過去個人式的管理要逐漸過渡到制度性管理。”
吳長江持有同樣的觀點，他說：“既然你引進了新的投資者，特別是上市了，這個企業就不是你一個人的，是大家的，是一個公眾公司，是一個社會的公司。特別是更大了之後。做事情肯定不能只考慮有些個人的因素，要考慮更多人的因素以及其他股東的因素，包括上市公司的規則，都應該考慮。”
閻焱補充道：“第二個比較重要的是事先的溝通交流。我們畢竟是投資人和創業者，看問題的方法，坐的位置不一樣，有些時候表面看，大家差不多，但實質上，心裏面的理解是不一樣的。有疙瘩的東西一定要事先交流，這一點也是我們這次風波過了以後，我們冷靜下來，大家坐在一起反思後的共同認識。”
作為事件的親歷者和旁觀者，朱海最後將這次風波的經驗教訓總結為三點，他說：
第一個我們需要更多的溝通。很多時候，我們看到一個事情是不同的側面，把各個方面的意見結合起來的話，可能做得決策科學性更高一點。
第二個，一個創業者當他有第二第三個股東的時候，變成公眾公司的時候，一定要從思想上邁過一個關鍵檻，從我的變成我們的，我的公司變成我們的公司，我的決定變成我們的決定，我的人變成我們的人。
第三點，在任何合作中間，要么是多贏要么就是多輸，每個方面在考慮自己說話以及考慮自己在做決定的時候，要考慮給對方帶來什麼。因為大家只有多贏或者多輸。
雷士管理權的風波，歷時四月終於落下帷幕。而此番三人共同出席的專訪，標誌著雷士的領導者，從思想上已經取得了一致。後續企業如何發展，業內共同期待，但無論如何，企業經歷這樣的考驗而不倒，對股東、員工、消費者，乃至對中國品牌、中國民族企業都是好事。這次風波，也必將因為提供了兩敗俱傷、零和遊戲之外，和平化解的第三條選擇，而對中國企業的成長，具有積極的意義。(文/權靜)
