雙元性創新

雙元性創新是指兩類相互衝突的創新活動的組合和共存。一類是利用現有知識和資源進行的漸進式的、風險相對較小的創新活動，此類創新活動對於企業短期的生存是重要的；另一類是探索新的知識和資源進行的突破式的、風險較大的創新活動，它對於企業長期發展至關重要。對於企業來說，要想成功地開展競爭，實現可持續性競爭優勢，需要同時具備上述兩方面的創新。雙元性(ambidexterity)一詞來源於拉丁文，原意是指運動員的雙手同樣靈巧。而在上世紀70年代，管理學者們就發現企業在不斷變化的環境中尋求生存和發展的過程中，常常會處於一種兩難境地，即企業在實施旨在開發利用現有能力的挖掘式創新(exploitative innovation)與旨在構建全新能力的探索式創新(exploratory innovation)方面左右為難。例如，在汽車行業過分注重效率會使組織流程更加標準化，從而失去柔性；而過分強調柔性則會使組織降低標準化程度，同時也會失去標準化帶來的好處，如規模效應等。他把這種現象稱為“組織生產率悖論”。Benner和Tushman(2002)通過考察流程管理實踐(ISO9000,TQM, 6σ等)在塗料和照相兩個行業的推廣效果，發現這些流程管理實踐活動促進了組織基於現有知識的開發式創新，從而提高了這類活動在總體創新活動中的比例，但卻排斥了探索式創新。美國學者Duncan(1976)最早提出了組織應該同時具備兩種不同創新能力的觀點，並把同時具備這兩種能力的組織形象地稱之為“雙元性組織”。

基本介紹

• 中文名：雙元性創新
• 屬性：創新活動

定義和分類

雙元性創新屬於創新的一類，但與一般所說的創新不同之處在於其兩者兼顧性。就創新的分類而言，一般可將創新分為漸進式和激進式創新，或模仿創新和自主創新，或挖掘式創新和探索式創新等，這些不同類別的創新往往是相對的和衝突的，如要么模仿，要么自主；要么漸進，要么激進。雙元性創新強調由於環境變化的需要，企業需要將這兩類相互衝突的創新活動予以組合和共存：一類是利用現有知識和資源進行的漸進式的、風險相對較小的創新活動，此類創新活動對於企業短期的生存是重要的；另一類是探索新的知識和資源進行的突破式的、風險較大的創新活動，它對於企業長期發展至關重要。對於企業來說，要想成功地開展競爭，實現可持續性競爭優勢，需要同時具備上述兩方面的創新。

對於雙元性創新，可以選擇從五個視角進行考察，這也構成其五個主要類別：

1. 結構視角

結構視角是組織學家將生態學和進化理論套用到組織理論中的結果，也是最早形成的一種雙元性視角。如前所述，組織進化理論將組織類比為有機體，組織要適應環境的變化，就必須從形態上進行調整，形成一種既能適應環境緩慢變化又能適應環境劇烈變化的組織結構，這就是所謂的雙元性結構。雙元性結構這一組織形式由高度差異化但又鬆散整合的部門組成：組織的一些部門致力於開發活動，其特點是規模大而集中，流程較為緊湊，文化相對保守；另一些部門從事探索和實驗活動，其特點是規模較小而分散，具有相對鬆散的流程和自由的文化。

2. 行為視角

行為視角是情境理論與雙元性理論結合的產物，這種視角把雙元性視為組織成員在特定組織情境下的行為表現。Gibson和Birkinshaw(2004)把遵守紀律和敢於擔當視為組織硬環境的兩個構成要件，而把支持和信任作為組織軟環境的構成要件，並且把績效管理和人際支持作為組織情境的兩個維度引入其最終的組織雙元行為模型。

行為視角的雙元性概念強調組織內部不建立雙元性結構，也能在同一單元里實現雙元性，無疑是對結構視角的有益補充，同時也進一步拓展了雙元性概念。

3. 矛盾思維視角

矛盾思維視角是領導理論與雙元性理論相結合的產物，這一視角把雙元性看成是解決組織內部矛盾的一種思維方式。從這一點看，它包含了行為視角的理念，因為後者強調組織成員必須善於採用雙元性矛盾思維的方式。但從當前文獻對矛盾思維視角的闡述來看，學者們主要著眼於高層領導和組織層面，並且認為組織成員的思維方式的形成與組織高管的思維方式密切相關，他們的組織戰略導向以及對下屬行為的影響等會對組織解決雙元性問題產生重要影響。

矛盾思維視角要求組織高管團隊的成員來源多樣化。這樣，高管團隊就有不同的文化背景，在決策方面不會過於保守或激進，從而保證組織既能從事開發活動經營現有業務和滿足現有市場需求，又能開展探索活動開拓新的業務和市場，並最終成為雙元性組織。另外，矛盾思維視角還要求組織高管具有矛盾意識，善於抓住主要矛盾，重視矛盾的不同方面，把它們兼容並蓄於組織之中。

4. 能力視角

能力視角強調雙元性是一種需要組織努力構建的、在探索和開發方面進行均衡的能力。與前面三種關注組織內部安排或領導思維的視角不同，能力視角是從組織的對外表現和功能來看待雙元性，是一種組織外部的視角。能力視角下的雙元性不強調過程，而是強調結果；不強調組織的結構，而強調組織的功能。

隨著企業資源觀和動態能力理論的發展，基於能力視角的雙元性概念已經得到了廣泛地採用，尤其是在採用問卷調查研究方法測量雙元性構念時。更有學者認為雙元能力具有社會複雜性、因果模糊性、形成費時性、路徑依賴性和難以模仿性，因此是一種動態能力。

5. 社會網路和戰略聯盟視角

社會網路和戰略聯盟視角是企業間關係日益緊密、組織間網路化發展的必然結果。這一視角將企業置於一定的社會網路之中，強調企業所在社會網路的整體雙元性，尤其是與企業關係最為密切的供應鏈雙元性。從社會網路視角看，企業的生存和發展並不完全由其自身的雙元性所決定，單個企業的雙元性對於企業的生存和發展來說是遠遠不夠的。要想了解企業的生存和發展前景，還必須考察企業與其他企業之間形成的社會網路，尤其與供應鏈合作夥伴的互動狀況。

實現途徑

雙元性創新存在三種基本的實現途徑，其他還可以有三者之間的組合。

首先，對應基於結構視角的雙元性概念，存在結構型雙元的實現途徑。通過組織內部結構分割來實現組織雙元性，也就是讓組織的一部分業務單元專門從事開發性活動，滿足現有顧客的需求，並應對現有市場競爭，而讓另一部分業務單元專門致力於探索性活動，著眼於組織的長遠發展，探索新的資源和長期競爭優勢的來源。

其次，對應基於行為視角的雙元性概念，組織應該努力構建一種能讓自己的成員自行選擇的雙元性情境。這包括匹配性(alignment)和適應性(adaptability)兩個維度。匹配性是指組織各項活動之間為實現組織的共同目標而實現的內在協調；而適應性是指組織快速重新配置各項活動以滿足外部需求變化的能力。同時，組織應該建立一種強調管理績效和關係支持的組織情境，通過系統、流程設計和信念來影響員工，讓員工自行在兩種活動之間做出選擇。

第三，對應基於矛盾思維視角的雙元性概念，存在領導雙元的實施方法。這種觀點強調領導或高管團隊構成、行為整合以及對雙元性矛盾的認知等在創建雙元性組織的重要作用。Smith和Tushman(2005)構建了一個基於領導感知過程的雙元性產生模型，並且認為只有當領導清楚地感知到雙元性矛盾的存在，而不是忽視或否認它們時，組織才能更好地管理和利用雙元性矛盾，為組織帶來競爭優勢。

現實意義

當前，自主創新能力不足已經成為我國企業轉型升級、提升國際競爭力的關鍵性制約因素。最新統計顯示，2009年我國研發投入強度只有1.7%，與世界領先國家3%左右的水平相比有較大差距；同時大中型工業企業中有發明專利授權的企業僅為1893家，僅占總企業數量的4.7%。提升企業自主創新能力已被列為“十二五”期間國家重大戰略目標之一。

亞洲四小龍等所走過的發展路徑表明，後發國家或地區的企業在起步階段只能是跟在跨國企業之後，亦步亦趨地開展模仿加小幅改進。經濟實現起飛後，企業有向產業鏈兩端擴展的內在動力，這就需要提升自主創新能力，而此類創新本質上多是突破性的。因此，此階段企業需要同時開展兩類創新：一方面需要密切跟蹤國內外的最新技術，在吸收、模仿的基礎上加以漸進性創新；另一方面還要對一些具有突破性技術有所涉足，提升自主創新能力，實現突破性創新。以當前汽車業為例，在傳統燃油車市場上，中國企業需要不斷地吸收更新的技術和管理訣竅，同時還需要在新能源汽車這個具有突破性創新性質的市場上提升自主創新水平，形成對傳統國際汽車巨頭的挑戰乃至超越。從這一視角看，中國企業當前所面臨的困境，正是前述國家和地區成功企業所經歷過的創新轉型。這一轉型如果成功，則可順利再上台階，向產業鏈兩端延伸或躍遷到價值更高的產業鏈；反之，則難逃後發劣勢的陷阱，被國際領先企業牢牢壓制在產業鏈低端。因此，對於中國企業而言，單純強調模仿創新或自主創新並非佳策，他們需要的是雙元性創新能力。

雙元性創新理論在20世紀80年代相當長的一段時間內並沒有受到太多的關注，而真正重新激發該理論活力、引發學者們廣泛興趣的是史丹福大學的詹姆斯·馬奇（James March）於1991年在《組織科學》(Organization Science)上發表的題為《組織學習中的探索與開發》的論文，該文是迄今為止在雙元性研究領域影響最大，被引用率最高的文獻。國內學者趙付春、鄧少軍、焦豪、周俊等近年來也陸續關注於這一研究領域。