集團耦合

“集團耦合”的完整描述是：企業集團多維價值耦合體系。

網際網路思維下，企業集團既不應是一個等級森嚴、母尊子卑的金字塔式中央控制系統，亦不應是一個總部弱勢、諸侯割據的野蠻生長式鬆散聯合體，而是在一個極具包容性的頂層價值主張下的各活力單元互聯、互動和互賴的耦合體。其直接目的是用內部的耦合效應放大外部的互聯優勢（尤其是集團內部各業務單元的外部互聯優勢），終極目的是在耦合效應的基礎上促成集團內部形成一種良性正反饋循環，推動集團實現一種螺旋上升的持續進化和永續發展。

在這一過程中，管理總部（母公司）將扮演一個關鍵而特殊的角色，即：在促進這種“互聯、互動和互賴”價值方面發揮特殊的作用：母公司通過共同價值觀的培育、網路機制和協調系統的建立等方式，來統籌調配、鼓勵或抑制價值從一個單位流向另一單位。

鑒於此，和君諮詢合伙人王紹凱基於多年集團管控和網際網路轉型研究及諮詢經驗，提出了“集團耦合”理論，用於指導傳統企業集團組織層面的網際網路轉型。

基本介紹

• 中文名：集團耦合
• 完整描述：企業集團多維價值耦合體系
• 直接目的：放大外部的互聯優勢
• 終極目的：推動集團持續進化和永續發展

誕生背景：

第一，當下關於“傳統企業網際網路轉型”的話題探討主歸騙墊要集中在如何通過網際網路技術和悼屑燥網際網路思維去改造產業運作和商業模式。可是，傳統企業實現真正網際網路轉型的根本難題不在“外部”，而在“內部”，即企業內部的發展戰略、組織管理和文化價值觀等層面如何實現網際網路改造。否則帶來的直接問題就是“神形分裂”：一方面企業拚命追求外部商業模式和商業技術的網際網路化，而另一方面組織內埋霸棗部卻依然層級森嚴管理僵化，最終造成的結果就是“外部互聯、內部失聯”。

第二，當前關於“集團型企業”如何實現網際網路轉型的研究幾為空白，這是真正的致命問題。傳統企業集團是工業時代的王者和領袖，但在網際網路時代，他們卻被貼上了“傳統企業”這個帶有歧視性的標籤，並面臨著被隨時顛覆的威脅。更可悲的是，對於這一類重要的巨無霸群體，卻沒有一個系統的理論來引導他們的網際網路轉型之路，這本身才是最大的問題所在。

第三，“集團管控”是當下幾乎可以用於指導集團型企業管理體系構建的理論，但“管住控住”的思維和手段在極力呼喚“組織活力”的網際網路時代，已經越來越遭遇到現實管理悖論，成為集團母公司與子公司間衝突對立的情感魔咒，在企業經營管理中飽受詬病，甚至已經成為傳統企業網際網路轉型的最大思維和技術障礙。

定義：

“集團耦合”的完整描述是：企業集團多維價值耦合體系。

網際網路思維下，企業集團既不應是一個等級森嚴、母尊子卑的金字塔式中央控制系統，亦不應是一個總部弱勢、諸侯割據的野蠻生長式鬆散聯合體，而是在一個極具包容性的頂層價值主張下的各活力單元互聯、互動和互賴的耦合體。其直接目的是用內部的耦合效應放大外部的互聯優勢（尤其是集團內部各業務單元的外部互聯優勢），終極目的是在耦合效應的基礎上促成集團內部形成一種良性正反饋循環，推動集團實現一種螺旋上升的持續進化和永續發展。

在這一過程中，管理總部（母公司）將扮演一個關鍵而特殊的角色，即：在促進這種“互聯、互動和互賴”價值店匪凝駝方面發揮特殊的作用：母公司通過共同價值觀的培育、網路機制和協調系統的建立等方式，來統籌調配、鼓勵或抑制價值從一個單位流向另一單位。

集團耦合體系設計基本原則

我們將“頂層設計+基層首 創”作為網際網路時代企業（集團）運行模式重構的主導性規則。

這裡面有三個關鍵點：

第一，必須承認“基層首 創是海悼微備無法先驗性設計的，而是靠自組織野火般自燃的”這一基本觀點。

第二，頂層設計的根本目的是為了激發基層活力並為基層的“創新野火”營造良好的燃燒環境和引導環境——所以，頂層設計是整個企業集團“價值核爆效應”實現的前提，頂層設計的優劣將最大限度影響基層首 創的最終效果。

第三，頂層設計的核心內容是構建“集團價值耦合體系”，營造“耦合效應”——即集團各單元要素之間能夠結成自主、自由、高效的互聯、互動和互賴關係；同時，集團通過某種磁場效應引導這些耦合關係朝向一個共同的目的和方向：推動集團系統進入一個螺旋上升的、不斷進化的循環通道。

集團耦合體系設計的四大維度

第一個維度是戰略。首先我們需要達成一個共識：集團戰略不等同於各子公司戰略的加總。那么就是說，在各子公司戰略的集合之上，應該首先有一個集團頂層戰略，這個頂層戰略除了要對整個集團未來的總體發展提出方向和發展哲學之外，還要重點通過資本經營、產業組合、耦合協同以及發展能力等要素去從不同角度約定企業集團母子間、子子間的耦合定位和互聯原則。

第二個維度是架構。這裡的“架構”具體包括治理、組織、信息系統、企業-員工關係、制度流程等各種有形的和無形的架構，這些架構需要進行系統的改造或最佳化，目的是要為戰略中所約定的價值互聯提供相匹配的運行載體。這一點對於現階段的傳統企業而言至關重要，很多傳統企業在進行網際網路轉型時，對待新鮮熱辣的網際網路商業模式創新時熱情萬丈，而後拳境背續需要進行改革深化、匹配相應的管理架構時卻又縮手縮腳甚至強烈牴觸，原因其實很簡單：架構的調整勢必會帶來固有權益關係和思維習慣的調整——你做好這樣的心理準備了嗎。

第三個維度是模式。架構終究是死物，在實際的運行中，還需要確立不同時期的價值耦合模式，並配套相應的耦合機制才能讓架構“活”起來，甚至“化腐朽為神奇”，倒逼管理架構進行更深入的改革。那么，耦合模式在整個集團價值耦合體系中所扮演的角色就十分特殊了，它要重點考慮如何在母子間、子子間實現多維價值的主動性互聯和互動，從壓力管理變為動力管理，從他組織變為自組織，從控制態變為激發態——恰當的耦合模式選擇和配套機制設計是艱懂集團價值耦合體系獲取“活力”的保障，而“活力”正是確保企業能夠在無限互聯的外部世界最敏捷、最充分地發掘、傳遞和創新價值的關鍵。

最後一個維度是基因。按照筆者的觀點，企業基因的本質是“具有遺傳功能的價值密碼”。所以，基因的使命就是要能夠不斷沉澱、總結和提煉出企業長期運行中的價值精華，並作為遺傳物質，深度影響企業未來的戰略構建。從基因的視角來看，傳統企業集團的網際網路進化說到底要最終完成基因層面的進化，換言之，前面從戰略到架構再到模式的所有集團耦合式變革最終目的是為了企業集團要從基因層面完成從工業時代向網際網路時代的切換。

集團耦合模式

如果相信未來的世界是網路化的，那么企業的發展定位其實只有兩種選擇：做點，或做線。如果做點，就需要自身有非常大的吸引力；做線，就需要最大化聯通各種點，並促發他們之間發生反應，即耦合力。

如果說未來企業集團的架構總體上遵循一種“耦合態下的自組織”原則，那么邏輯就拉通了：自組織體就是“點”，耦合是“線”。既然自組織的天然屬性是無法被預先設計的，那么可以設計的就只有耦合態了。

這裡涉及到一個新概念：耦合模式。

就如同曾經企業集團在設計集團管控體系時需要管控模式（財務管控型、戰略管控型、操作管控型）來指導一樣，集團價值耦合體系的設計亦需要以“耦合模式”來引導和細化集團具體的組織結構、功能定位和配套運行機制。

於是，我們可以給集團耦合模式做出這樣的定義描述：集團內外部各相關利益主體間基於某種功能的實現目的而形成的互聯導向、原則和策略。集團的耦合戰略將決定耦合模式，而耦合模式必須與集團耦合戰略相適應。

筆者將耦合模式劃分為四種類型，具體包括：業務協同型耦合模式，活力激髮型耦合模式，資本循環型耦合模式和生態聯盟型耦合模式。

業務協同型耦合模式

特徵：

母公司基於集團價值最大化原則提出一套整體的價值協同主張（例如一套集整商業模式），這套整體主張原則上應該對所有參與協同方有利，以此引導各SBU在完成自身業務活動的同時，還能積極參與到集團層面的價值協同之中，並形成一種新的耦合關係。這其中，將涉及到一系列內部交易規則。

業務協同型耦合模式

圖1：業務協同型耦合模式示意圖

活力激髮型耦合模式

特徵：

母公司自身不再擁有獨立的業務活動，業務操作的實體全部下沉到各業務單元。這樣，為了最大限度激發各業務單元的活力和自主創新能力，母公司選擇將經營自主權充分下放（各業務單元將呈現非常典型的自組織特徵）。同時，為了讓各業務單元輕裝上陣，母公司轉變角色，扮演起高質量、快速回響和綜合低成本的公共服務提供者；對外要像八爪魚一樣嫁接資本、人脈和資源，對內要重組自身在研發、產品、服務、渠道和行業經驗等方面的優勢，通過模式、文化和管理機制（股權激勵機制、內部創新機制、大腦聯網機制、內部交易機制等）的改造，成為兼容網際網路化自組織的高吸力平台。

另一方面，母公司要引導各單元進行網際網路化改造，不但要對外深度嵌入整個網際網路世界、從基因上進化為網際網路化的組織，同時鼓勵各單元之間進行積極的、自由的、內部市場化的協同和重組，乃至結成較為牢固的內部網路。

最終，整個集團便形成了“價值服務平台+特種小分隊網路”特徵的組織架構。

活力激髮型耦合模式

圖2：活力激髮型耦合模式示意圖

資本循環型耦合模式

特徵：

集團內部已形成較為清晰而獨立的產業板塊和金融板塊，這使得集團可以在自身內部實現產業資本和金融資本之間的循環放大運作。產融層面的耦合將是更高層次的一種耦合形式，這種資本層面耦合的不斷深化將把集團運作推向一個新的高度——財團。

資本循環型耦合模式

圖3 資本循環型耦合模式示意圖

生態聯盟型耦合模式

特徵：

生態聯盟型耦合模將視角更多放到了外部的互聯和耦合關係上，集團各級單元均可按照某種訴求和規則組建或參與到各自的生態圈中去。但需要強調的是，在這個過程中，集團內部的耦合優勢越強，越利於各單元在各自生態圈中確立強勢的關係地位，越有利於將該集團自身的耦合規則輸出複製到外部生態圈中，乃至成為主導角色。

生態聯盟型耦合模式

圖4 生態聯盟型耦合模式示意圖

四種耦合模式的關係

四種耦合模式的提出，其思考和設計的範疇已經遠遠不限於具體的網際網路技術和狹義的網際網路思維層面，而是一種泛網際網路的思維，其所探索的是各種可能的互聯耦合維度，尋求的是一種綜合立體的互聯耦合狀態。在實際操作過程中，四類耦合模式既可單獨存在，亦可在集團不同層面進行“混搭”設計。

對於集團型公司而言，所謂的“最佳母公司”其核心任務就是要在設計並持續最佳化集團耦合模式上下功夫，通過不同層級的耦合關係強化獲取耦合優勢，推動整個集團的持續發展和進化。

網際網路時代，集團與集團的競爭將核心表達為耦合優勢的競爭。

集團耦合與集團管控的區別

如圖所示：

集團耦合與集團管控的區別

錯誤認知

千萬不要將“集團耦合”理解為是一套與“集團管控”對立的思維和體系；相反，集團耦合理論是一個包含集團管控思想但設計導向不同且內容更加豐富的理論。集團耦合理論的首要落腳點在於激發企業集團的各級組織活力（尤其是基層組織活力），並將這些自組織特徵的活力價值耦合在一起；在此目的之下，保持必要的控制力確保企業集團運行的安全、穩健。

其實說到這裡，似乎可以解除一個縈繞我們心中已久的疑惑：難道在網際網路時代，企業集團就不需要控制力建設了嗎，我們的答案是一半肯定一半否定：首先，控制力是整個企業（集團）管理體系中的必備組件，但是在網際網路時代，控制力並非靠系統內的某個強權（或在外部諮詢機構幫助下）進行先天設計來實現的，而是通過彼此緊密的依賴共生關係而獲得的——因為離不開，甘願被管控。

集團耦合體系設計基本原則

我們將“頂層設計+基層首 創”作為網際網路時代企業（集團）運行模式重構的主導性規則。

這裡面有三個關鍵點：

第一，必須承認“基層首 創是無法先驗性設計的，而是靠自組織野火般自燃的”這一基本觀點。

第二，頂層設計的根本目的是為了激發基層活力並為基層的“創新野火”營造良好的燃燒環境和引導環境——所以，頂層設計是整個企業集團“價值核爆效應”實現的前提，頂層設計的優劣將最大限度影響基層首 創的最終效果。

第三，頂層設計的核心內容是構建“集團價值耦合體系”，營造“耦合效應”——即集團各單元要素之間能夠結成自主、自由、高效的互聯、互動和互賴關係；同時，集團通過某種磁場效應引導這些耦合關係朝向一個共同的目的和方向：推動集團系統進入一個螺旋上升的、不斷進化的循環通道。

集團耦合體系設計的四大維度

第一個維度是戰略。首先我們需要達成一個共識：集團戰略不等同於各子公司戰略的加總。那么就是說，在各子公司戰略的集合之上，應該首先有一個集團頂層戰略，這個頂層戰略除了要對整個集團未來的總體發展提出方向和發展哲學之外，還要重點通過資本經營、產業組合、耦合協同以及發展能力等要素去從不同角度約定企業集團母子間、子子間的耦合定位和互聯原則。

第二個維度是架構。這裡的“架構”具體包括治理、組織、信息系統、企業-員工關係、制度流程等各種有形的和無形的架構，這些架構需要進行系統的改造或最佳化，目的是要為戰略中所約定的價值互聯提供相匹配的運行載體。這一點對於現階段的傳統企業而言至關重要，很多傳統企業在進行網際網路轉型時，對待新鮮熱辣的網際網路商業模式創新時熱情萬丈，而後續需要進行改革深化、匹配相應的管理架構時卻又縮手縮腳甚至強烈牴觸，原因其實很簡單：架構的調整勢必會帶來固有權益關係和思維習慣的調整——你做好這樣的心理準備了嗎。

第三個維度是模式。架構終究是死物，在實際的運行中，還需要確立不同時期的價值耦合模式，並配套相應的耦合機制才能讓架構“活”起來，甚至“化腐朽為神奇”，倒逼管理架構進行更深入的改革。那么，耦合模式在整個集團價值耦合體系中所扮演的角色就十分特殊了，它要重點考慮如何在母子間、子子間實現多維價值的主動性互聯和互動，從壓力管理變為動力管理，從他組織變為自組織，從控制態變為激發態——恰當的耦合模式選擇和配套機制設計是集團價值耦合體系獲取“活力”的保障，而“活力”正是確保企業能夠在無限互聯的外部世界最敏捷、最充分地發掘、傳遞和創新價值的關鍵。

最後一個維度是基因。按照筆者的觀點，企業基因的本質是“具有遺傳功能的價值密碼”。所以，基因的使命就是要能夠不斷沉澱、總結和提煉出企業長期運行中的價值精華，並作為遺傳物質，深度影響企業未來的戰略構建。從基因的視角來看，傳統企業集團的網際網路進化說到底要最終完成基因層面的進化，換言之，前面從戰略到架構再到模式的所有集團耦合式變革最終目的是為了企業集團要從基因層面完成從工業時代向網際網路時代的切換。

集團耦合模式

如果相信未來的世界是網路化的，那么企業的發展定位其實只有兩種選擇：做點，或做線。如果做點，就需要自身有非常大的吸引力；做線，就需要最大化聯通各種點，並促發他們之間發生反應，即耦合力。

如果說未來企業集團的架構總體上遵循一種“耦合態下的自組織”原則，那么邏輯就拉通了：自組織體就是“點”，耦合是“線”。既然自組織的天然屬性是無法被預先設計的，那么可以設計的就只有耦合態了。

這裡涉及到一個新概念：耦合模式。

就如同曾經企業集團在設計集團管控體系時需要管控模式（財務管控型、戰略管控型、操作管控型）來指導一樣，集團價值耦合體系的設計亦需要以“耦合模式”來引導和細化集團具體的組織結構、功能定位和配套運行機制。

於是，我們可以給集團耦合模式做出這樣的定義描述：集團內外部各相關利益主體間基於某種功能的實現目的而形成的互聯導向、原則和策略。集團的耦合戰略將決定耦合模式，而耦合模式必須與集團耦合戰略相適應。

筆者將耦合模式劃分為四種類型，具體包括：業務協同型耦合模式，活力激髮型耦合模式，資本循環型耦合模式和生態聯盟型耦合模式。

業務協同型耦合模式

特徵：

母公司基於集團價值最大化原則提出一套整體的價值協同主張（例如一套集整商業模式），這套整體主張原則上應該對所有參與協同方有利，以此引導各SBU在完成自身業務活動的同時，還能積極參與到集團層面的價值協同之中，並形成一種新的耦合關係。這其中，將涉及到一系列內部交易規則。

業務協同型耦合模式

圖1：業務協同型耦合模式示意圖

活力激髮型耦合模式

特徵：

母公司自身不再擁有獨立的業務活動，業務操作的實體全部下沉到各業務單元。這樣，為了最大限度激發各業務單元的活力和自主創新能力，母公司選擇將經營自主權充分下放（各業務單元將呈現非常典型的自組織特徵）。同時，為了讓各業務單元輕裝上陣，母公司轉變角色，扮演起高質量、快速回響和綜合低成本的公共服務提供者；對外要像八爪魚一樣嫁接資本、人脈和資源，對內要重組自身在研發、產品、服務、渠道和行業經驗等方面的優勢，通過模式、文化和管理機制（股權激勵機制、內部創新機制、大腦聯網機制、內部交易機制等）的改造，成為兼容網際網路化自組織的高吸力平台。

另一方面，母公司要引導各單元進行網際網路化改造，不但要對外深度嵌入整個網際網路世界、從基因上進化為網際網路化的組織，同時鼓勵各單元之間進行積極的、自由的、內部市場化的協同和重組，乃至結成較為牢固的內部網路。

最終，整個集團便形成了“價值服務平台+特種小分隊網路”特徵的組織架構。

活力激髮型耦合模式

圖2：活力激髮型耦合模式示意圖

資本循環型耦合模式

特徵：

集團內部已形成較為清晰而獨立的產業板塊和金融板塊，這使得集團可以在自身內部實現產業資本和金融資本之間的循環放大運作。產融層面的耦合將是更高層次的一種耦合形式，這種資本層面耦合的不斷深化將把集團運作推向一個新的高度——財團。

資本循環型耦合模式

圖3 資本循環型耦合模式示意圖

生態聯盟型耦合模式

特徵：

生態聯盟型耦合模將視角更多放到了外部的互聯和耦合關係上，集團各級單元均可按照某種訴求和規則組建或參與到各自的生態圈中去。但需要強調的是，在這個過程中，集團內部的耦合優勢越強，越利於各單元在各自生態圈中確立強勢的關係地位，越有利於將該集團自身的耦合規則輸出複製到外部生態圈中，乃至成為主導角色。

生態聯盟型耦合模式

圖4 生態聯盟型耦合模式示意圖

四種耦合模式的關係

四種耦合模式的提出，其思考和設計的範疇已經遠遠不限於具體的網際網路技術和狹義的網際網路思維層面，而是一種泛網際網路的思維，其所探索的是各種可能的互聯耦合維度，尋求的是一種綜合立體的互聯耦合狀態。在實際操作過程中，四類耦合模式既可單獨存在，亦可在集團不同層面進行“混搭”設計。

對於集團型公司而言，所謂的“最佳母公司”其核心任務就是要在設計並持續最佳化集團耦合模式上下功夫，通過不同層級的耦合關係強化獲取耦合優勢，推動整個集團的持續發展和進化。

網際網路時代，集團與集團的競爭將核心表達為耦合優勢的競爭。

集團耦合與集團管控的區別

如圖所示：

集團耦合與集團管控的區別

錯誤認知

千萬不要將“集團耦合”理解為是一套與“集團管控”對立的思維和體系；相反，集團耦合理論是一個包含集團管控思想但設計導向不同且內容更加豐富的理論。集團耦合理論的首要落腳點在於激發企業集團的各級組織活力（尤其是基層組織活力），並將這些自組織特徵的活力價值耦合在一起；在此目的之下，保持必要的控制力確保企業集團運行的安全、穩健。

其實說到這裡，似乎可以解除一個縈繞我們心中已久的疑惑：難道在網際網路時代，企業集團就不需要控制力建設了嗎，我們的答案是一半肯定一半否定：首先，控制力是整個企業（集團）管理體系中的必備組件，但是在網際網路時代，控制力並非靠系統內的某個強權（或在外部諮詢機構幫助下）進行先天設計來實現的，而是通過彼此緊密的依賴共生關係而獲得的——因為離不開，甘願被管控。