集團戰略管理體系

集團戰略管理體系是保證集團戰略規劃的實施和落地，以支持集團戰略的達成而組織化地表達出來的一個龐大的體系。

基本介紹

• 中文名：集團戰略管理體系
• 核心內容：三個體系、五個支撐、十大工程
• 支撐：績效管理體系
• 性質：戰略管理體系
• 服務：真誠、熱情

概念

集團戰略管理體系是保證集團戰略規劃的實施和落地，以支持集團戰略的達成而組織化地表達出來的一個龐大的體系，它有三個核心內容——三個體系，五個支撐，十大工程。集團戰略管理體系選擇的實施要求集團管控體系與之相匹配，集團管控體系是集團戰略管理體系實施的保障體系。首先、發展戰略需要管控架構的有利支撐確保實施。

三個體系

戰略規劃體系

首先給自己拿出一個遠景，再次拿出一些挑戰又可行的目標，有了這兩個東西以後，那你會給自己一個概念，長期你路怎么走，中短期這個路怎么走，中短期的路和長期之間的辨證關係是什麼。其次、管控體系一個核心的問題就是組織集權和分權的問題。最後、面對集團化的戰略管理大家都有很多困惑，這個時候要考慮總部管的太多還是太少，子公司是獨立法人這個許可權我們怎么給，包括具體的人、財、物等等，怎樣去控制許可權或者放權.

戰略管理的實施平台：經營計畫體系

戰略往往有可能是10年的，甚至更長時間，但是經營計畫體系，往往不會超過5年，甚至會更短。

經營計畫體系的基本構成：

1）.戰略計畫和經營計畫的管理控制是整個管理控制系統的重要組成部分

公司作為一個組織，是具有一定目標和特定功能的，且組織內部各部分間相互作用、相互聯繫的有機整體，其發展方向以及對外部環境的適應性，需由內部組織的控制機制加以調節。公司戰略的規劃，是利用有限的資源推動系統達到預定目標，並使公司向有利於可持續發展的方向運作而做出的整體謀劃。因而公司制訂和實施其戰略計畫，需要把握環境的變化，在發展中不斷地塑造和強化核心的競爭優勢，將有利於企業獲得可持續發展的能力。

2）.建立正式的戰略計畫管理體系。

公司戰略謀劃需圍繞為形成持續競爭優勢來確定戰略對策，這些戰略措施和戰略重點的具體落實需要進一步轉換到公司的年度經營計畫中，通過具體計畫來實施。從戰略發展的謀劃到戰略計畫與年度經營計畫的轉換，並有效地推動公司戰略的實施，需要公司內部建立一個正式的戰略計畫的組織管理體系，以達到駕馭和控制公司這一龐大系統發展的目的。

3）.戰略管理的控制平台：預算與控制體系

預算是計畫工作的成果，既是經營決策的具體化，又是控制經營活動全過程的主要依據。預算與控制體系是由一系列預算組成，按其經濟內容和各預算前後銜接的關係，有序排列成一個完整的主要包括：經營預算、財務預算、專項預算三個部分。

從母公司的角度來看，對子公司的控制有兩個要求：

一是儘量降低子公司給自己帶來的風險。這種風險有：因子公司產品或服務質量問題而給母公司帶來的無形資產損失;因為子公司投資失敗帶來的資產損失;因為子公司與母公司資源整合不佳而帶來的機會成本損失，等等。為此，母公司必須在成本允許的情況下儘可能的對子公司實施嚴密的控制，以確保子公司按照母公司制定的戰略，在母公司規定的邊界範圍內運行，以規避這些風險。

二是在確保子公司完成戰略使命的基礎上，使其儘可能的創造更多的價值，這也是市場競爭愈來愈激烈的要求。為了滿足這一要求，在子公司的內部和外部環境變化日益迅速的今天，母公司必須授予子公司更大的自主權，以滿足子公司快速回響市場、抓住稍縱即逝的市場機遇的需求。這些授權可能包括：招聘員工的權利、自主投資的權利、改進母公司產品的權利，等等。母公司的這兩個要求以及實現要求的條件往往會發生衝突，如何把握對子公司控制的"度"，既能賦予子公司完成使命所必需的自主權，又不至於讓其失控，這是解決這個矛盾的關鍵所在。從子公司的角度來看，它在母公司的戰略規劃中扮演著自己的戰略角色，同時也必須從自身利益角度出發，去實現本身的最大價值，以確保全部股東和高層管理人員的利益。子公司在充分利用母公司的資源的同時，也會努力尋求自身自大限度的自主權，這符合實現最大自身價值的需要，也是適應市場競爭的必然要求。但是這可能會與母公司的戰略規劃相衝突。

通過戰略規劃體系、經營計畫體系、預算與控制體系這三個體系，就構成了環環相扣，由宏到微的集團戰略規劃體系，它是一個集團，賴以發展的核心綱領，一整套行動方案，那么形成這一套東西了以後，集團就要來看，這套東西是想法有了很精巧甚至很奇妙，但是不要忘記了企業必定是由人來構成，甚至根本上來說，真正執行戰略的很多人的素質未必有多高，也因此必須通過一個可行的、可見的可操作的可推動的這么一套東西，把剛才這樣一個奇思妙想落地化，所以就要有五方面的支撐。

五個支撐

績效管理體系

越是奇妙的戰略，越是有攻擊性的戰略，越是組織需要做出巨大的轉變、努力，才能適應的戰略。比如說過去一個組織很悠閒，很慢騰騰地活著，給個人的壓力不大，只要獲取一般的成長就可以，但突然之間該組織一夜之間要發生深刻地變化，甚至像諾基亞那樣，由一個礦山家具電纜企業一夜之間推翻，舊有全部的基礎要變成一個通訊企業。像康寧公司一夜之間，從一個生產鍋碗瓢盆的公司轉變成為世界第一大光纖生產廠商。

這種中間的變化，不是常人可以想像的，而這種變化背後最大最大的就是你對個人的績效管理方式和激勵方式的變化。只有激勵，只有績效管理方式雙到位，才有可能令到個人的行為發生變化，個人行為一發生變化，整個組織才能調轉方向，組織才能對你的戰略做出反應，一下子組織開始擁抱你，戰略就被激活了。

也因此績效管理體系在集團戰略的支撐裡面首當其衝。但是很遺憾今天企業界，對集團戰略管理體系的理解非常庸俗：第一是把它等同於績效考核，把績效管理體系等於績效考核，這已經矮化了績效管理體系，包括績效的平常的管理、日常的維護，通過會議、通過溝通的傳達以及士氣的支撐，把績效提高到一個較高平台上的這種做法。最後才是考核。而不能用一點來代替一個面，第二，注重個人績效考核，而不是注重團隊的績效，更不是注重公司的績效，更不是注重集團的績效。很可笑，個人有績效、部門無績效，所有的部門，都說自己的投入很大，但是公司沒有績效，所有的子公司都認為自己做了巨大的貢獻，但是集團並沒有賺錢，這個問題到底是從哪裡來的，根本上是因為我們對績效管理體系的邏輯不清。一個企業，形成龐大的集團戰略以後，首先應該來管的是，集團層面的整體的戰略，得以實施了沒有，總部你起了什麼作用，各個子公司你被分配的任務，你得以實施了沒有。再次是來看各個子公司裡面的部門，你的部門績效，你得以實現了沒有。你作為一個部門，你作為一個績效點，你該實施的工作做了沒有，你該做貢獻做了沒有，最後才是個人績效的考核。只有形成了戰略績效、組織績效、個人績效這么三個層次，甚至剛開始你只能關注大的、巨觀的，剛開始你的績效管理體系運行沒那么有利，那么你只能關註上面，所以這個體系的搭建是你的一個重大支撐。

業務管理體系

整個公司裡面層層指揮，怎么指揮下去，會議、各種檔案怎么下達，命令怎么傳遞下去，溝通工作怎么做，首先是指揮體系怎么下去，包括在指揮過程當中，各個綜合部門起了是些什麼作用，指標預算起了是些什麼作用，向下的會議是怎樣進行的。除此之外那么還要問報告是怎么上來的，各種財務報告、業務報告是怎么上來的，定期報告、不定期報告怎么上來的，除了那種報表類的東西以外，文字化描述的數值報告、事件、匯報是怎么上來的，一上一下這兩個拉通企業才活了，就像交感神經和副交感神經一樣，只有有這兩個東西了以後，企業才像一個組織，像一個生命一樣動起來了，有了這些東西還不夠。

"業務管理系統"是一個以一年為一個循環、以每季度每月度為一個小單元的管理體系。業務管理系統是可以作為戰略、計畫、預算、績效，乃至更多內容的管理平台。

這一系統有兩大功能：

它構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證總部制定的任何戰略舉措都可以轉化為實際行動；

它是一個開放的制度化平台，來自總部和各個業務單元的高層領導、執行經理和員工，都會在這樣一個制度化平台上針對業務實施情況，對比差距、交流和分享成功的經驗和措施。

風險與內控體系

制定一個強大的戰略，具有高攻擊力的戰略，就需要對它的風險進行控制。因為明明知道，這個是小機率事件，怎么規避風險，怎么進行內部控制，嚴防死守把風險克服掉，甚至把風險規避掉，最起碼也要出現風險以後，才能立即被偵知。第一現場撲滅風險源有了這四個支撐了以後，大體上集團戰略才能出海。

競爭情報體系

競爭情報系統(簡稱CTS)是以組織網路、信息網路、人際網路為基礎.以信急收集、信急分析、信息服務為主要構成為企業提供環境監視、市場預警、技術跟蹤、對手分析、策略制定以及信息安全等功能的人機結合系統。開展競爭情報研究成為企業參與競爭、爭奪商機的重要對策，是贏得和發展競爭優勢的根本保證。

管理型企業文化

管理型企業文化是使戰略順利實現的特殊的理念、行動、作風體系。

沉澱和積累出來的文化，一般都是低效和高內耗高自相衝突的文化，一般都不能支持和強化戰略。

優秀，高效企業文化是系統設計的結果，是企業高層系統思考，實施的內在一致性，是企業的生物鐘和節律。任何零碎和拼湊的文化是低效，甚至有害的。

企業文化可以強行積累(從無到有，從他及我)，定向積澱(缺啥補啥，精確制導，靶向給藥)，有序、可控的進行文化的傳播，積累，積澱過程。

企業文化本質上是一種強烈的核心價值觀，以及它在各種情景之下的提法和套用。

企業文化必須結合管理，通過接口轉換成為流程，制度，管理標準背後的"憲法"

企業文化必須成為篩選、發展、任用管理者，核心人才的軟標準。

企業文化必須成為決策、計畫、執行、控制的原則和共識點。

一個較好的文化觀的形成必須甄別於批判這些文化擊倒這些文化，一個好的文化觀，必須包含三個方面。

①戰略決定文化

文化是為戰略服務的，文化是戰略的後勤單位，戰略需要什麼隊伍，你文化給我製造什麼隊伍，戰略需要什麼作風和輿論環境，你文化就給我製造它，文化是搞後勤供應的，搞輿論環境、搞作風、搞員工心態作風的支持單位、供應商。

②文化絕對不是沉澱出來的，而是設計出來的。

沉澱出來的文化裡面一定有惡性的文化、髒的文化、灰色的文化伴生在裡面。而且你不可能把它剔除出來。因為它往往是一個硬幣的兩個面，根本上一個超越型的組織、一個革命性組織的文化是設計出來的。根據行業裡面優秀企業成功標桿，跨行業的一些較好的做法，本質性的一些把握來設計這個文化。

需要整體設計的集團文化主要包括如下方面：

建立基於產權和投資的公司治理文化

建立符合集團戰略導向和定位的投資文化

建立突出企業特點的風險文化

建立基於流程與內控的合規文化

建立基於效能提升和價值創造的績效文化

建立基於人力資源和組織發展的的人力資本文化

建立基於文化和知識共享的協同文化

建立基於自身定位的聯盟和整合文化

③文化就像成本質量一樣是可以有效地去管理的。

它並不是飄浮不定的，可以把它分解到月度主題、季度主題、年度主題，然後讓這個主題如何呈現，是可以有很多管理措施的，並且文化的這些東西，必須滲透到你的組織設計，你的績效考核，你的薪酬設計等等管理的制度裡面去。尤其是與個體的員工的激勵行為，受激勵的行為，緊密相關的制度里去，才有可能具體推動你的戰略，保駕你的戰略的出航。

十大工程

要把大的集團戰略要落地，要一層一層分解下去，因為集團戰略往往是過於精巧，非常偉大的一個戰略，那么怎么把它落地呢。很多公司裡面，出現了集團戰略思考，很偉大、很玄妙，而操作手段入手很低，甚至是由技改、新廠房的設立，新的行銷片區的開發等等構成的局部化，碎片化。

很實的不能再實的，這么一些東西組成的"兩張皮"現象，天上飛的戰略，地上爬的操作手段，二者之間沒有連線器，沒有銜接點，那么這個我們一看就知道它是有問題的。因為集團戰略相對分析型戰略，它具有難以理解和難以轉化的一些比較硬的地方。一個較好的做法或者我們推薦的一個做法，是把整個集團戰略，利用一種轉換法把爬坡變成爬樓梯，因為集團戰略的實施，看起來高妙不堪，遙遠不堪，崎嶇不堪。這個怎么轉換呢，我們感覺到很為難，但是我們可以這樣，我們把它爬坡。因為它是個坡，就太陡了。我們就變成爬樓梯，我們變成一年的十大工程，第一年做好哪十件大事，第二年的十大工程，第三年十大工程，第四年十大工程，第五年十大工程。這樣一級一級堆上去，把爬坡變成爬樓梯。

不過你得要記住，第一年的十件大事和第二年十件大事之間，有一個邏輯轉換關係，是遞進的，最終一直到第五年的十件大事之間，層層地往上走，一級推動集團戰略的實現，你必須看到這十大工程之間的關聯性。

另外十大工程它給老總們提供了一種可能性，每次我在開班子會的時候，不僅再要議一些必須要議的事，而且要對十大工程作為最重點，我老總要抓的事，要抓這十大工程到這個月哪些完成了，哪些沒完成，為什麼?子公司亦是如此，因為我們子公司的五年規劃也會分成十大工程。這樣老總們就有一個抓手、抓重點，所有的綜合部門也分配到十大工程裡面，一兩個重點共同來推進，而日常的工作，基於目標考核基於目標管理又在正常推進，所以不同的人管不同層面老總們、副總們，部門層面、員工層面一起推進著戰略的實施，而我們又沒有迷失在森林當中，我們又抓住了重點，重點浮現了。

母公司層層分到十大工程，子公司層層分到十大工程，部門裡面十大工程落下去，可能分別有些部門，落了三個工程，有些部門落了五個工程等等。

這樣的一個落地法就準確地，或者說有效地解決了一個龐大的思維性的東西。如何往下走，它必須是從巨觀到中觀到微觀的，而且也必須是從戰略性的大的工程任務到部門性的具體任務。最後落實到個人崗位相銜接的一些具體的作法，戰術。