《集團大縱深戰略——用四層級戰略模型重塑集團戰略》是2008年科學出版社出版的圖書，作者是白萬綱。
出版信息,內容簡介,目錄,
出版信息
集團大縱深戰略——用四層級戰略模型重塑集團戰略
白萬綱 著 | ||||
科學出版社 | 2008年9月出版 | |||
定價：28.00 | 語種：中文 | |||
標準書號：978-7-03-022180-3 | 裝幀：平裝 | |||
版本：第一版 | 開本：B5 | |||
責任編輯：張麗娜,趙麗艷 | 字數：131千字 | |||
讀者對象：大專以上文化程度 | 頁數：160 | |||
書類：普及讀物 | 冊/包：13 | |||
編輯部： 東方科龍 | ||||
附註： | ||||
內容簡介
集團整體戰略體系是整個集團戰略與戰略管控體系的核心體系，其完整的架構是保證戰略管控得以有效運轉的根本保障，如同傲立平地的萬丈高樓的基石和骨架，其中戰略規劃體系則是第一塊奠基石，經營計畫體系與預算控制體系分別作為實施平台與控制平台如希臘衛城般拱衛兩側。而績效管理體系、風險與內控體系、業務管理體系、競爭情況體系、企業文化體系則構成了五大支撐體系。這樣的體系綱舉目張，以動態的結構化態勢應對天翻地覆的外部環境和紛繁入微的內部運轉。
本書開創了集團戰略管理的新模型——四層級模型，成為分析和制定集團型企業戰略的新的有力工具和武器！具有很強的學術貢獻與實用價值。本書適用於政府機構中經濟管理和服務部門，大型國有和民營企業集團管理者，集團型公司的分、子公司的中高層管理人員等以及致力於企業管理的有志之士，同時也可以作為經管類在校學生的參考用書。
本書開創了集團戰略管理的新模型——四層級模型，成為分析和制定集團型企業戰略的新的有力工具和武器！具有很強的學術貢獻與實用價值。本書適用於政府機構中經濟管理和服務部門，大型國有和民營企業集團管理者，集團型公司的分、子公司的中高層管理人員等以及致力於企業管理的有志之士，同時也可以作為經管類在校學生的參考用書。
目錄
第一章 集團戰略與管控體系的構建
第一節 華彩四層級戰略體系——從摧毀到升華
一、什麼是四層級戰略
二、四層級戰略的基本結構
第二節 戰略管控體系——三個體系和五個支撐
一、三個體系
二、五大支撐
三、戰略管理是一種管理模式及思想，而不僅僅是工具
第三節 戰略控制——落實戰略的關鍵
一、戰略控制及其十級能力結構
二、戰略控制的五大目標
三、戰略控制的三大系統
第二章 集團戰略與管控
第一節 戰略規劃
一、基於道、勢、場、能、氣的戰略分析與思考
二、戰略規劃與組合
三、戰略規劃的腳本規劃
第二節 集團戰略規劃
一、集團戰略規劃架構
二、戰略規劃三層次分解
三、跨層次戰略規劃參與者的地位和職責
第三節 戰略主體層次劃分和互動的戰略規劃
一、集團公司戰略主體劃分
二、互動的戰略規划過程保證了總部與各業務單元目標的一致性
第四節 集團戰略管控三大體系
一、戰略實施體系
二、戰略反思體系
三、戰略管理能力體系
第五節 集團戰略和計畫控制機制
一、戰略態勢分析機制
二、動態審核評估機制
三、風險控制管理機制
四、戰略規劃和年度經營計畫的轉換和控制機制
第六節 集團戰略與管控的七步實操
一、母公司戰略規劃
二、子公司戰略規劃
三、子公司年度計畫制定
四、與子公司經理層簽訂績效契約
五、預算和審計監控
六、偏差分析和績效管理會議
七、計畫調整和績效改進
第三章 橫向戰略的構築與運作
第一節 橫向戰略——真正體現集團化公司的管控水準
一、什麼是橫向戰略
二、橫向戰略的五大要素
第二節 以關聯為核心構築橫向戰略——積極設計是關鍵
一、橫向戰略的三大步驟
二、設計橫向聯繫是實現橫向戰略的基本前提
三、跨層次橫向協調的操作
第三節 橫向戰略的三大控制層次——關鍵字：協調
一、集團公司級的跨系統橫向協調
二、各子公司、管理子系統內部的橫向協調
三、作業管理層的橫向協調
第一節 華彩四層級戰略體系——從摧毀到升華
一、什麼是四層級戰略
二、四層級戰略的基本結構
第二節 戰略管控體系——三個體系和五個支撐
一、三個體系
二、五大支撐
三、戰略管理是一種管理模式及思想，而不僅僅是工具
第三節 戰略控制——落實戰略的關鍵
一、戰略控制及其十級能力結構
二、戰略控制的五大目標
三、戰略控制的三大系統
第二章 集團戰略與管控
第一節 戰略規劃
一、基於道、勢、場、能、氣的戰略分析與思考
二、戰略規劃與組合
三、戰略規劃的腳本規劃
第二節 集團戰略規劃
一、集團戰略規劃架構
二、戰略規劃三層次分解
三、跨層次戰略規劃參與者的地位和職責
第三節 戰略主體層次劃分和互動的戰略規劃
一、集團公司戰略主體劃分
二、互動的戰略規划過程保證了總部與各業務單元目標的一致性
第四節 集團戰略管控三大體系
一、戰略實施體系
二、戰略反思體系
三、戰略管理能力體系
第五節 集團戰略和計畫控制機制
一、戰略態勢分析機制
二、動態審核評估機制
三、風險控制管理機制
四、戰略規劃和年度經營計畫的轉換和控制機制
第六節 集團戰略與管控的七步實操
一、母公司戰略規劃
二、子公司戰略規劃
三、子公司年度計畫制定
四、與子公司經理層簽訂績效契約
五、預算和審計監控
六、偏差分析和績效管理會議
七、計畫調整和績效改進
第三章 橫向戰略的構築與運作
第一節 橫向戰略——真正體現集團化公司的管控水準
一、什麼是橫向戰略
二、橫向戰略的五大要素
第二節 以關聯為核心構築橫向戰略——積極設計是關鍵
一、橫向戰略的三大步驟
二、設計橫向聯繫是實現橫向戰略的基本前提
三、跨層次橫向協調的操作
第三節 橫向戰略的三大控制層次——關鍵字：協調
一、集團公司級的跨系統橫向協調
二、各子公司、管理子系統內部的橫向協調
三、作業管理層的橫向協調
四、專業的搭接協調設定
案例ABB公司管理模式轉變
第四節 制定橫向戰略的七步法
一、鑑別一切有形的關聯
二、追蹤公司邊緣的有形的關聯
三、確定可能的無形的關聯
四、確定競爭者關聯
五、評估關聯
六、發展一個協調的橫向戰略，實現和增強最重要的關聯
七、創造確能實行的橫向組織機制
第五節 橫向組織設計——橫向戰略實施的載體
一、實施橫向戰略的五大障礙
二、克服組織障礙建立橫向型組織
案例聯合利華基於產品單位構建橫向組織關係
第六節 戰略聯盟——集團橫向管控的外延性表現
一、戰略聯盟——從“競爭”到“競合”的飛躍
二、建立戰略聯盟的六大步驟
第四章 戰略執行——戰略聚焦管理
第一節 戰略執行的反思
一、戰略執行能力比戰略制定更重要
二、戰略執行比戰略制定更困難
三、用戰略聚焦管理體系執行戰略
第二節 構建戰略聚焦管理體系
一、理解和溝通戰略——把戰略翻譯為戰略地圖
二、戰略地圖的四個方面
三、進一步理解和溝通戰略——把戰略翻譯為考核指標體系
第三節 戰略聚焦管理體系的五條主線
一、戰略的五條主線及其對應的五個管理方面
二、基於戰略主線進行管理
第四節 戰略聚焦管理體系的六個關鍵
一、制定明晰的戰略
二、把戰略量化成考核指標體系
三、把公司的所有部分整合於戰略創造合力
四、使戰略成為每一個人每一天的工作
五、使戰略成為一個持續的過程
六、領導團隊推動和主導變革
第五章 跨層次戰略績效管理
第一節 傳統績效管理：無法迴避的重重矛盾
第二節 全績效管理系統：系統控制企業成長
一、套用於有形資產管鯉的利潤績效管理系統
二、基於無形資產增值的平衡記分方法
第三節 有效的戰略績效管理應是一個“多循環”的學習過程
案例某冰櫃廠全績效管理的操作步驟與方法
第六章 跨層級戰略審計的管控
第一節 戰略審計——信任基礎之上有效的核查和控制工具
一、什麼是戰略審計
二、戰略審計實施的現實意義
第二節 戰略審計的主體——董事會
一、戰略審計的主體必須具備獨立性
二、戰略審計應採取由董事會主導的審計模式
第三節 戰略全覆蓋審計——全程+全面
一、戰略審計的對象是各層次的戰略管理活動全過程
二、跨層次戰略審計的主要內容是對集團公司經營戰略的審查
三、戰略審計的職能主要是分析、評價、諮詢
四、戰略審計應能覆蓋戰略管理的各個層次和全過程
第四節 戰略審計管控的實施——四步法
第五節 戰略審計的評價——基於財務的評價標準體系
第七章 戰略管控環境建設
第一節 戰略管控環境的分類
第二節 戰略管控環境的建設——用有序去應對複雜
一、外部環境的動態性與複雜性需要母公司採用開放的管控系統
二、戰略管控環境建設的關鍵在於對內外部信號的把握
三、戰略管控環境建設的靈魂——企業文化
案例信息和情報系統——IBM公司戰略環境管控的利器
後記
案例ABB公司管理模式轉變
第四節 制定橫向戰略的七步法
一、鑑別一切有形的關聯
二、追蹤公司邊緣的有形的關聯
三、確定可能的無形的關聯
四、確定競爭者關聯
五、評估關聯
六、發展一個協調的橫向戰略，實現和增強最重要的關聯
七、創造確能實行的橫向組織機制
第五節 橫向組織設計——橫向戰略實施的載體
一、實施橫向戰略的五大障礙
二、克服組織障礙建立橫向型組織
案例聯合利華基於產品單位構建橫向組織關係
第六節 戰略聯盟——集團橫向管控的外延性表現
一、戰略聯盟——從“競爭”到“競合”的飛躍
二、建立戰略聯盟的六大步驟
第四章 戰略執行——戰略聚焦管理
第一節 戰略執行的反思
一、戰略執行能力比戰略制定更重要
二、戰略執行比戰略制定更困難
三、用戰略聚焦管理體系執行戰略
第二節 構建戰略聚焦管理體系
一、理解和溝通戰略——把戰略翻譯為戰略地圖
二、戰略地圖的四個方面
三、進一步理解和溝通戰略——把戰略翻譯為考核指標體系
第三節 戰略聚焦管理體系的五條主線
一、戰略的五條主線及其對應的五個管理方面
二、基於戰略主線進行管理
第四節 戰略聚焦管理體系的六個關鍵
一、制定明晰的戰略
二、把戰略量化成考核指標體系
三、把公司的所有部分整合於戰略創造合力
四、使戰略成為每一個人每一天的工作
五、使戰略成為一個持續的過程
六、領導團隊推動和主導變革
第五章 跨層次戰略績效管理
第一節 傳統績效管理：無法迴避的重重矛盾
第二節 全績效管理系統：系統控制企業成長
一、套用於有形資產管鯉的利潤績效管理系統
二、基於無形資產增值的平衡記分方法
第三節 有效的戰略績效管理應是一個“多循環”的學習過程
案例某冰櫃廠全績效管理的操作步驟與方法
第六章 跨層級戰略審計的管控
第一節 戰略審計——信任基礎之上有效的核查和控制工具
一、什麼是戰略審計
二、戰略審計實施的現實意義
第二節 戰略審計的主體——董事會
一、戰略審計的主體必須具備獨立性
二、戰略審計應採取由董事會主導的審計模式
第三節 戰略全覆蓋審計——全程+全面
一、戰略審計的對象是各層次的戰略管理活動全過程
二、跨層次戰略審計的主要內容是對集團公司經營戰略的審查
三、戰略審計的職能主要是分析、評價、諮詢
四、戰略審計應能覆蓋戰略管理的各個層次和全過程
第四節 戰略審計管控的實施——四步法
第五節 戰略審計的評價——基於財務的評價標準體系
第七章 戰略管控環境建設
第一節 戰略管控環境的分類
第二節 戰略管控環境的建設——用有序去應對複雜
一、外部環境的動態性與複雜性需要母公司採用開放的管控系統
二、戰略管控環境建設的關鍵在於對內外部信號的把握
三、戰略管控環境建設的靈魂——企業文化
案例信息和情報系統——IBM公司戰略環境管控的利器
後記
