《隱藏的價值》中介紹了斯圖爾特·傑克遜的“戰略市場定位”（SMP）的概念。戰略市場定位綜合考慮了客戶偏好、生產者經濟學以及公司財務狀況，可以精準地描繪一家公司的市場機遇。戰略市場定位幫助商業領導者重新定義市場，評估實際及潛在價值，並對潛在的誤導性發展戰略提出質疑。《隱藏的價值》通過眾多案例，展示了如何發現一家公司的戰略市場定位，並說明了戰略市場定位對公司盈利能力的直接影響。某些公司的業績為何遠超同儕？某些發展戰略的成效為何顯著優於其他戰略？從過往案例中能否提煉出通向成功的路徑？在《隱藏的價值》中，斯圖爾特·傑克遜回答了這些關鍵的問題，揭示了為什麼有些公司能夠取得超出預期的成功，而有些公司即便面對絕佳機遇也難免最終失敗。
基本介紹
- 書名：隱藏的價值:發掘利潤增長的新途徑
- 作者：斯圖爾特·傑克遜 (Stuart E.Jackson) 魯本·托萊多
- 出版社：中信出版社
- 頁數：304頁
- 開本：32
- 外文名：Where value hides: a new way to uncover profitable growth for your business
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2014年5月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7508645243
基本介紹,內容簡介,作者簡介,名人推薦,圖書目錄,文摘,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
《隱藏的價值》的作者斯圖爾特·傑克遜先生是L.E.K.（艾意凱）諮詢公司的全球執行合伙人。他曾向製造業、消費品、醫療產品等行業的上百家企業提供過諮詢服務。
《隱藏的價值》用眾多案例，闡釋了斯圖爾特先生提出的戰略市場定位（SMP）的概念，這是一個能夠為企業發現價值、創造價值，發掘利潤增長的新途徑。
《隱藏的價值》所秉承的概念就是正確的戰略市場定位才能為企業創造價值。
《隱藏的價值》用眾多案例，闡釋了斯圖爾特先生提出的戰略市場定位（SMP）的概念，這是一個能夠為企業發現價值、創造價值，發掘利潤增長的新途徑。
《隱藏的價值》所秉承的概念就是正確的戰略市場定位才能為企業創造價值。
作者簡介
斯圖爾特·傑克遜先生是L.E.K.（艾意凱）諮詢公司的全球執行合伙人。他曾向製造業、消費品、醫療產品等行業的上百家企業提供過諮詢服務。這些企業均獲得了快速的增長，提升了利潤空間，擴大了產品線和服務，累計完成了上百次的併購交易。所有這些都不同程度上得益於傑克遜先生的建議和管理思想。
斯圖爾特·傑克遜先生畢業於劍橋大學伊曼紐爾學院和歐洲工商管理學院（INSEAD）。
斯圖爾特·傑克遜先生畢業於劍橋大學伊曼紐爾學院和歐洲工商管理學院（INSEAD）。
名人推薦
《野蠻生長》之後，這或許是一本啟發中國企業家尋找下一個成長引擎的參考書。
——復星集團，復星一保德信中國機會基金，投資總監，錢龍
作為企業管理者，我們每天面臨各種挑戰。尤其在這個富於變革、各種資訊應接不暇、企業架構日新月異的時代，更要抓住管理的本質，精耕細作，深度挖掘，創造價值。時下管理的書籍很多，但是斯圖爾特先生的這本書為我們管理者如何經營企業提供了系統的、嶄新的視角，思路清晰，確為佳作！
——聖象集團，執行總裁，郭輝
這本書的可讀性很強，它告訴我們如何通過價值地圖來定義企業的戰略細分市場，如何運用戰略市場定位從發掘新市場到併購整合的各個方面來幫助企業實現盈利性的增長。這是一本超越時間的書！
——A.O. 史密斯中國，總裁，魏福德（Wilfried Brouwer）
這是一本非常有趣的書，介紹了一個簡單但強大的思想方法——“戰略市場定位”（SMP）。對於那些希望通過內生增長或外延併購來實現盈利性增長的中國企業家們，此書非常值得推薦。
——百事可樂中國，財務長，塗軍
——復星集團，復星一保德信中國機會基金，投資總監，錢龍
作為企業管理者，我們每天面臨各種挑戰。尤其在這個富於變革、各種資訊應接不暇、企業架構日新月異的時代，更要抓住管理的本質，精耕細作，深度挖掘，創造價值。時下管理的書籍很多，但是斯圖爾特先生的這本書為我們管理者如何經營企業提供了系統的、嶄新的視角，思路清晰，確為佳作！
——聖象集團，執行總裁，郭輝
這本書的可讀性很強，它告訴我們如何通過價值地圖來定義企業的戰略細分市場，如何運用戰略市場定位從發掘新市場到併購整合的各個方面來幫助企業實現盈利性的增長。這是一本超越時間的書！
——A.O. 史密斯中國，總裁，魏福德（Wilfried Brouwer）
這是一本非常有趣的書，介紹了一個簡單但強大的思想方法——“戰略市場定位”（SMP）。對於那些希望通過內生增長或外延併購來實現盈利性增長的中國企業家們，此書非常值得推薦。
——百事可樂中國，財務長，塗軍
圖書目錄
中文版序
前言 價值隱藏在哪裡，為什麼尋找價值很重要？
第一部分 有盈利的成長為何如此難以實現
第一章 應該在哪裡競爭
戰略細分市場比市場份額更為重要
第二章 更大也許更糟
經驗曲線上的生活
被卡在中間：波特的觀點
PIMS：看似大有希望的死胡同
戴姆勒—克萊斯勒vs寶馬：越大越好嗎？
寶馬與戴姆勒—克萊斯勒的市場份額以及價值創造
戰略市場定位的教訓：更大也許更糟
第三章 發現隱藏價值
兩個電動機製造商的故事
引入價值地圖
關於電機最後的話
是什麼、為什麼、如何做、誰來做以及何時做
第二部分 如何使用戰略市場定位來制定你的經營戰略
第四章 捕捉價值
誰應該使用戰略市場定位
一個例證：早期航空公司
何時應該使用戰略市場定位
向前看
第五章 偵探的工作
在會議室里
確定戰略市場定位的五個步驟
在健身俱樂部的遊戲中發現價值
穿過樹林的路有很多條
第六章 行銷活動中的SMP套用
介紹我們的主人公：岡瑟父子公司
問題聲明：1993年
如何處理數字
什麼是真正的細分
一份藥方以及相關的挑戰
在岡瑟貫徹戰略市場定位
對行銷的意義
第三部分 戰略市場定位的關鍵套用
第七章 用戰略市場定位尋找新的市場
百特：兩次冒險的故事
百思買買下電腦特工：讓關聯性市場發揮作用
與財務障礙的關聯
通用電氣邁入臨近的戰略細分市場
透過戰略市場定位觀察通用電氣
更大的挑戰
第八章 針對低成長或低利潤業務的戰略市場定位戰略
起點：你自己，你的行業和你的戰略市場定位
強戰略市場定位，弱業績
薄弱的總體戰略市場定位
隨處可見的弱勢戰略市場定位
通過出售創造價值：VICUTON
突破困境
第九章 何時應該出手收購？
桂格收購斯奈普：一個昂貴的錯誤
惠普和康柏：向弱項投資
康柏這一側的賬本
諾斯羅普：成功的套用
在更大範圍內套用戰略市場定位：非營利機構的合併
戰略市場定位對於你的價值
附錄 競爭與市場情報信息來源指南
你需要的信息
信息的整合
前言 價值隱藏在哪裡，為什麼尋找價值很重要？
第一部分 有盈利的成長為何如此難以實現
第一章 應該在哪裡競爭
戰略細分市場比市場份額更為重要
第二章 更大也許更糟
經驗曲線上的生活
被卡在中間：波特的觀點
PIMS：看似大有希望的死胡同
戴姆勒—克萊斯勒vs寶馬：越大越好嗎？
寶馬與戴姆勒—克萊斯勒的市場份額以及價值創造
戰略市場定位的教訓：更大也許更糟
第三章 發現隱藏價值
兩個電動機製造商的故事
引入價值地圖
關於電機最後的話
是什麼、為什麼、如何做、誰來做以及何時做
第二部分 如何使用戰略市場定位來制定你的經營戰略
第四章 捕捉價值
誰應該使用戰略市場定位
一個例證：早期航空公司
何時應該使用戰略市場定位
向前看
第五章 偵探的工作
在會議室里
確定戰略市場定位的五個步驟
在健身俱樂部的遊戲中發現價值
穿過樹林的路有很多條
第六章 行銷活動中的SMP套用
介紹我們的主人公：岡瑟父子公司
問題聲明：1993年
如何處理數字
什麼是真正的細分
一份藥方以及相關的挑戰
在岡瑟貫徹戰略市場定位
對行銷的意義
第三部分 戰略市場定位的關鍵套用
第七章 用戰略市場定位尋找新的市場
百特：兩次冒險的故事
百思買買下電腦特工：讓關聯性市場發揮作用
與財務障礙的關聯
通用電氣邁入臨近的戰略細分市場
透過戰略市場定位觀察通用電氣
更大的挑戰
第八章 針對低成長或低利潤業務的戰略市場定位戰略
起點：你自己，你的行業和你的戰略市場定位
強戰略市場定位，弱業績
薄弱的總體戰略市場定位
隨處可見的弱勢戰略市場定位
通過出售創造價值：VICUTON
突破困境
第九章 何時應該出手收購？
桂格收購斯奈普：一個昂貴的錯誤
惠普和康柏：向弱項投資
康柏這一側的賬本
諾斯羅普：成功的套用
在更大範圍內套用戰略市場定位：非營利機構的合併
戰略市場定位對於你的價值
附錄 競爭與市場情報信息來源指南
你需要的信息
信息的整合
文摘
你可能不明白我們為什麼要偏離主題去回顧諸如PIMS研究者與麥可·波特之間論戰這樣的歷史。讓我們來更新一下已經被多次提到的賓士的案例，再把它與寶馬的案例加以對照。
寶馬目前是全世界盈利最高的汽車廠商之一，其利潤率超過8%。作為對照，戴姆勒-克萊斯勒(戴姆勒-賓士的化身)當前的經營利潤率為3%左右。寶馬公司近年來的經營形式的確很好(之前的章節中已經提及，要想取得成功，強健的經營基本面與戰略市場定位具有至少同等重要的作用)，但是，戴姆勒公司的經營能力長期以來亦享有卓越的聲譽。寶馬之所以能做得更好，相當程度上緣於該公司始終以符合戰略市場定位原則的方式運營著，反觀戴姆勒一克萊斯勒卻未能做到這一點。
1994年的時候，這兩家分別以寶馬和賓士牌豪華車為代表的汽車廠商處於差不多相同的起始位置上，儘管當時的戴姆勒一賓士要比寶馬大得多(現在仍然如此)，參見圖2-4。
自那以後，兩家公司採用了彼此差異極大的發展戰略。在本章的剩餘部分，我們會根據戰略市場定位的概念對這兩種戰略進行對比分析。
寶馬：關注長期發展
寶馬起源於1913年，一位德國巴伐利亞的工程師在慕尼黑郊外成立了拉普引擎製造廠(Rapp Motoren Werke)。三年後，該公司被重新命名為巴伐利亞發動機製造廠(Bavarian Motor Works，即BMW)。寶馬最初專門製造航空發動機——目前公司品牌標誌即一個抽象化了的飛機螺旋槳，反映了品牌的淵源——後來於1925年開始製造機車，於1928年開始製造汽車。
在其歷史的大部分時間裡，寶馬均以先進的設計和工藝技術而聞名，卻僅占據很小的市場份額，而且其資本弱化已經到了眾所周知的程度。到了1959年，管理層曾一度認真考慮過將公司賣給比其歷史更長規模更大的對手戴姆勒一賓士。擁有寶馬公司約30%股份的匡特(Quandt)家族(他們還持有戴姆勒公司10%的股份)出手買入大筆的寶馬股份，以此穩定了公司的財政。匡特家族至今仍保持著寶馬公司的控股地位。在家族的公開聲明(此類聲明並不多見)中，他們只是聲稱希望在較長時期內尋求創造價值。對寶馬長達半個世紀的投資毫無疑問證實了他們的說法。
寶馬的成長是通過不斷在細分市場(高端性能車市場)中鞏固自身地位來實現的(寶馬北美公司於1974年成立，標誌著該公司進入美國國內市場)。憑藉專家級的工藝水準，寶馬持續推出高性能轎車產品並在豪華車市場贏得份額：Z系、X系乃至最近推出的6系。為了進一步鞏固其高端地位，寶馬於1998年收購勞斯菜斯。公司網站解釋稱：
基於寶馬、迷你和勞斯萊斯三個品牌，寶馬集團已將目標鎖定在國際高端汽車市場。為實現發展目標，公司將會以業界無可匹敵的高效率完成對資源和實力的調配……公司所取得的超乎尋常的成功證明了這一發展戰略的成功。[寶馬集團網站“公司戰略”(Corporate Strategy)部分，2005年12月]
寶馬當然也犯過錯誤，其中之一就是1994年對羅孚集團(Rover Group PLC)的收購。由於英國業務損失慘重，寶馬把羅孚的路虎(Land Rover)分部賣給福特，同時繼續持有迷你品牌。但是總而言之，寶馬已經找到了一個界定清晰的戰略市場定位。P42-45
寶馬目前是全世界盈利最高的汽車廠商之一，其利潤率超過8%。作為對照，戴姆勒-克萊斯勒(戴姆勒-賓士的化身)當前的經營利潤率為3%左右。寶馬公司近年來的經營形式的確很好(之前的章節中已經提及，要想取得成功，強健的經營基本面與戰略市場定位具有至少同等重要的作用)，但是，戴姆勒公司的經營能力長期以來亦享有卓越的聲譽。寶馬之所以能做得更好，相當程度上緣於該公司始終以符合戰略市場定位原則的方式運營著，反觀戴姆勒一克萊斯勒卻未能做到這一點。
1994年的時候，這兩家分別以寶馬和賓士牌豪華車為代表的汽車廠商處於差不多相同的起始位置上，儘管當時的戴姆勒一賓士要比寶馬大得多(現在仍然如此)，參見圖2-4。
自那以後，兩家公司採用了彼此差異極大的發展戰略。在本章的剩餘部分，我們會根據戰略市場定位的概念對這兩種戰略進行對比分析。
寶馬：關注長期發展
寶馬起源於1913年，一位德國巴伐利亞的工程師在慕尼黑郊外成立了拉普引擎製造廠(Rapp Motoren Werke)。三年後，該公司被重新命名為巴伐利亞發動機製造廠(Bavarian Motor Works，即BMW)。寶馬最初專門製造航空發動機——目前公司品牌標誌即一個抽象化了的飛機螺旋槳，反映了品牌的淵源——後來於1925年開始製造機車，於1928年開始製造汽車。
在其歷史的大部分時間裡，寶馬均以先進的設計和工藝技術而聞名，卻僅占據很小的市場份額，而且其資本弱化已經到了眾所周知的程度。到了1959年，管理層曾一度認真考慮過將公司賣給比其歷史更長規模更大的對手戴姆勒一賓士。擁有寶馬公司約30%股份的匡特(Quandt)家族(他們還持有戴姆勒公司10%的股份)出手買入大筆的寶馬股份，以此穩定了公司的財政。匡特家族至今仍保持著寶馬公司的控股地位。在家族的公開聲明(此類聲明並不多見)中，他們只是聲稱希望在較長時期內尋求創造價值。對寶馬長達半個世紀的投資毫無疑問證實了他們的說法。
寶馬的成長是通過不斷在細分市場(高端性能車市場)中鞏固自身地位來實現的(寶馬北美公司於1974年成立，標誌著該公司進入美國國內市場)。憑藉專家級的工藝水準，寶馬持續推出高性能轎車產品並在豪華車市場贏得份額：Z系、X系乃至最近推出的6系。為了進一步鞏固其高端地位，寶馬於1998年收購勞斯菜斯。公司網站解釋稱：
基於寶馬、迷你和勞斯萊斯三個品牌，寶馬集團已將目標鎖定在國際高端汽車市場。為實現發展目標，公司將會以業界無可匹敵的高效率完成對資源和實力的調配……公司所取得的超乎尋常的成功證明了這一發展戰略的成功。[寶馬集團網站“公司戰略”(Corporate Strategy)部分，2005年12月]
寶馬當然也犯過錯誤，其中之一就是1994年對羅孚集團(Rover Group PLC)的收購。由於英國業務損失慘重，寶馬把羅孚的路虎(Land Rover)分部賣給福特，同時繼續持有迷你品牌。但是總而言之，寶馬已經找到了一個界定清晰的戰略市場定位。P42-45
後記
本書是多人合作的成果，其中每個人的貢獻都是必不可少的。按照時間的先後順序，在此我首先要感謝伊恩·埃文斯(Iain Evans)，正是他所創建和領導的這家公司為我提供了靈感的來源。感謝利昂-肖爾(Leon Schor)和馬克·科津(Marc Kozin)，他們鼓勵我著手寫作此書。同樣感謝海倫·里斯文學代理機構(Helen Rees Literary Agency)的格雷格·奧斯汀(Greg Austin)和羅琳·里斯(Lorin Rees)，以及克魯克香克(Cruikshank)公司的傑夫·克魯克香克(Jeff Cruikshank)，他們幫助我把自己的想法落實成為工作計畫。我還要感謝約翰威立國際出版公司(John Wiley&Sons。Inc.)的理察·納拉莫爾(Richard Narramore)。是他看到了此書的潛力並令其得以出版。
我要感謝杰夫·克魯克香克、沙雷爾·桑德沃斯(ShareUSandvoss)、阿德南·阿扎姆(Adnan Azam)、理察·普日科普(Richard Przekop)和勞拉·肯特(Larah Kent)在編輯和研究方面提供的支持。我還要感謝那些幫助提供其所在公司案例的人們，尤其是岡瑟公司(C.H.Guenther)的斯科特·佩蒂(Scott Petty)和賈內爾·賽克斯(Janelle Sykes)、百特國際有限公司(Baxter International)的唐納·威廉士(Donna Williams)，以及新秀麗公司(Samsonite)的馬塞洛·博托利(Marcello Bottoli)。
最後，感謝為本書手稿提出反饋意見的人們。還要感謝你，我親愛的讀者。
我要感謝杰夫·克魯克香克、沙雷爾·桑德沃斯(ShareUSandvoss)、阿德南·阿扎姆(Adnan Azam)、理察·普日科普(Richard Przekop)和勞拉·肯特(Larah Kent)在編輯和研究方面提供的支持。我還要感謝那些幫助提供其所在公司案例的人們，尤其是岡瑟公司(C.H.Guenther)的斯科特·佩蒂(Scott Petty)和賈內爾·賽克斯(Janelle Sykes)、百特國際有限公司(Baxter International)的唐納·威廉士(Donna Williams)，以及新秀麗公司(Samsonite)的馬塞洛·博托利(Marcello Bottoli)。
最後，感謝為本書手稿提出反饋意見的人們。還要感謝你，我親愛的讀者。
序言
中文版序
我曾在哈佛大學痛苦地學習了四年的套用數學，這些所學在之後的25年的職業生涯中，用到的很少。至今記憶尚存的則是大二時兩位教授的一場爭論。一位教授認為研究的最難之處在於想出系統嚴謹的、能夠給到答案的分析方法，而另一位理論數學家出身的教授卻反駁說，找到答案並非難事，如何提問才最具挑戰！
本書作者斯圖爾特·傑克遜先生在我供職的L.E.K. （艾意凱）諮詢擔任全球執行合伙人。過去兩年，我與他因L.E.K.全球領導團隊的工作而經常接觸。在L.E.K.，我們所有項目都是幫助客戶解答戰略性難題，全球範圍如此，中國也不例外。是否應該購買目標企業？應該憑一己之力開拓新業務還是藉助於合作夥伴？應該選擇哪類哪家合作夥伴？我們服務的客戶群是否正確？工廠選址是否得當？海外擴張的步伐應該多快？回答這些問題的關鍵在於如何構造問題本身和所處業務，答案則是水落石出的事。換而言之，從源頭上正確把握所問問題和看待業務的方法是深入理解業務本質和實現盈利性增長的核心所在。
《隱藏的價值》一書中最重要的概念就是“戰略市場定位”（Strategic Market Positioning, 簡稱SMP）。對於企業來說，要獲得成功與持續增長，不是光依靠規模變得更大或者市場份額更高就夠了，更多的則是取決於該企業在戰略細分市場中的定位。以醫藥行業而言，即便是廣藥集團、揚子江藥業和石藥集團這樣的國內知名大企業，每家的市場份額也低於3%。全行業而言，產值過百億的藥企總共只有十幾家，300億以上的只有三家。誠然，這些企業規模可觀，但規模大就一定能形成競爭優勢嗎？
或許，更科學的看待規模的方法是從治療領域或者醫院專科這樣的戰略細分市場出發。從這個角度來看，江蘇恆瑞可算是國內腫瘤藥物領域的領跑者，市場份額超過5%，位居第二，綠葉製藥則緊隨其後。在B肝治療領域，正大天晴則是行業的佼佼者，市場占有率超過10%。雖然5%和10%的市場份額聽上去不高，但在醫藥行業已經算是非常顯著的了。如果範圍縮小到具體疾病，這些公司的排名和市場份額還會更高。所以，儘管只有廣藥規模的六分之一，恆瑞、綠葉和正大天晴在他們各自的戰略細分市場中有著比中國第一大藥企更好的戰略市場定位。
正如《隱藏的價值》一書中所定義的那樣，戰略市場定位（SMP）著眼於兩個關鍵維度：客戶偏好（即客戶需求是否存在不同）和產品的經濟性。以製藥為例，儘管行業內產品的經濟性差別不大，但治療方案和客戶偏好卻隨專科不同而不同，因此按專科進行市場區隔和戰略市場定位則更有意義。企業規模在這裡並不足以形成競爭優勢。本書列舉了二十多個不同行業戰略市場定位的具體案例，涉及多種產品和服務。我們將從中學習到，在汽車行業，戰略市場定位是基於所用的平台；直飛城對則是航空公司戰略市場定位的金標準；而對於零售企業來說，不論是百貨公司還是健身俱樂部，地域的集中度都是戰略市場定位必不可少的組分。
縱觀中國的各行各業，我們也會發現那些成功運用戰略市場定位充分挖掘企業價值、轉型成功的例子。廚電廠商方太在激烈的市場競爭中，始終堅持定位高端廚電市場，精耕細作，通過技術升級和新品研發不斷加強細分市場的競爭優勢，取得了巨大的成功。小家電廠商九陽電器借力於豆漿機業務所建立的品牌和渠道優勢，進軍生產經濟性、消費者偏好和市場通路都頗為相似的榨汁機業務，迅速建立起在該領域的競爭優勢，成功拓展了市場。永輝超市，作為中國首批經營生鮮農產品的連鎖超市，在發展初期集中在福建和重慶兩個區域市場耕耘，形成在採購、配送、經營管理上的規模效應和競爭優勢，獲得了快速良性的發展。這些企業或許並未意識到，他們專注於產品經濟性和客戶偏好，正是於不知不覺中運用了戰略市場定位的思想方法，從而使業績優良成為可能。
本書在給出戰略市場定位的定義後，採用了大量詳實的案例，系統地闡述了確定戰略市場定位的過程及步驟：如何確定評估關鍵的戰略維度，如何將分析結果運用到現有產品或服務的行銷中去，如何甄別可以取得成功的新市場，在什麼情況下併購成為合理的選擇。當評估結果不幸顯示所處業務屬於低增長低利潤時，可以採取哪些措施，改變現狀。
如今，面對政府倡導的由大到強的模式轉變而帶來的經濟成長放緩，國內各行各業面臨的壓力也與日劇增。今年3月5日，李克強總理在十二屆全國人大二次會議上所做的政府工作報告中指出：“推動發展從主要依靠要素投入向更多依靠創新驅動轉變，從主要依靠傳統比較優勢向更多發揮綜合競爭優勢轉換。”這表明，像過去那樣只靠生產上規模和地方政府支持就能獲得成功在未來已然行不通。有遠見的企業需要審慎思考戰略市場定位並有意而為之，清楚界定不斷增強核心競爭力和可持續發展能力，做出那些更能支持盈利性增長的戰略選擇。
本世紀的世界舞台將是中國的。龐大的投資已源源不斷注入到產品研發、基礎建設、管理培訓、海外擴張以及商業領域的方方面面。您讀這本書是因為您希望從中學到發展企業的成功之道。斯圖爾特·傑克遜先生和L.E.K.的許多客戶，都成功運用這個工具幫助企業實現了盈利性增長，扭轉了困局，實現了國際化擴張，並從根本上轉變了挖掘企業價值和增長途徑的方法。想和他們一樣嗎？就讓我們從構造問題和界定戰略維度開始吧！
陳瑋
L.E.K.（艾意凱）諮詢董事及合伙人
中國生命科學業務負責人
中國業務負責人
L.E.K全球領導團隊成員
我曾在哈佛大學痛苦地學習了四年的套用數學，這些所學在之後的25年的職業生涯中，用到的很少。至今記憶尚存的則是大二時兩位教授的一場爭論。一位教授認為研究的最難之處在於想出系統嚴謹的、能夠給到答案的分析方法，而另一位理論數學家出身的教授卻反駁說，找到答案並非難事，如何提問才最具挑戰！
本書作者斯圖爾特·傑克遜先生在我供職的L.E.K. （艾意凱）諮詢擔任全球執行合伙人。過去兩年，我與他因L.E.K.全球領導團隊的工作而經常接觸。在L.E.K.，我們所有項目都是幫助客戶解答戰略性難題，全球範圍如此，中國也不例外。是否應該購買目標企業？應該憑一己之力開拓新業務還是藉助於合作夥伴？應該選擇哪類哪家合作夥伴？我們服務的客戶群是否正確？工廠選址是否得當？海外擴張的步伐應該多快？回答這些問題的關鍵在於如何構造問題本身和所處業務，答案則是水落石出的事。換而言之，從源頭上正確把握所問問題和看待業務的方法是深入理解業務本質和實現盈利性增長的核心所在。
《隱藏的價值》一書中最重要的概念就是“戰略市場定位”（Strategic Market Positioning, 簡稱SMP）。對於企業來說，要獲得成功與持續增長，不是光依靠規模變得更大或者市場份額更高就夠了，更多的則是取決於該企業在戰略細分市場中的定位。以醫藥行業而言，即便是廣藥集團、揚子江藥業和石藥集團這樣的國內知名大企業，每家的市場份額也低於3%。全行業而言，產值過百億的藥企總共只有十幾家，300億以上的只有三家。誠然，這些企業規模可觀，但規模大就一定能形成競爭優勢嗎？
或許，更科學的看待規模的方法是從治療領域或者醫院專科這樣的戰略細分市場出發。從這個角度來看，江蘇恆瑞可算是國內腫瘤藥物領域的領跑者，市場份額超過5%，位居第二，綠葉製藥則緊隨其後。在B肝治療領域，正大天晴則是行業的佼佼者，市場占有率超過10%。雖然5%和10%的市場份額聽上去不高，但在醫藥行業已經算是非常顯著的了。如果範圍縮小到具體疾病，這些公司的排名和市場份額還會更高。所以，儘管只有廣藥規模的六分之一，恆瑞、綠葉和正大天晴在他們各自的戰略細分市場中有著比中國第一大藥企更好的戰略市場定位。
正如《隱藏的價值》一書中所定義的那樣，戰略市場定位（SMP）著眼於兩個關鍵維度：客戶偏好（即客戶需求是否存在不同）和產品的經濟性。以製藥為例，儘管行業內產品的經濟性差別不大，但治療方案和客戶偏好卻隨專科不同而不同，因此按專科進行市場區隔和戰略市場定位則更有意義。企業規模在這裡並不足以形成競爭優勢。本書列舉了二十多個不同行業戰略市場定位的具體案例，涉及多種產品和服務。我們將從中學習到，在汽車行業，戰略市場定位是基於所用的平台；直飛城對則是航空公司戰略市場定位的金標準；而對於零售企業來說，不論是百貨公司還是健身俱樂部，地域的集中度都是戰略市場定位必不可少的組分。
縱觀中國的各行各業，我們也會發現那些成功運用戰略市場定位充分挖掘企業價值、轉型成功的例子。廚電廠商方太在激烈的市場競爭中，始終堅持定位高端廚電市場，精耕細作，通過技術升級和新品研發不斷加強細分市場的競爭優勢，取得了巨大的成功。小家電廠商九陽電器借力於豆漿機業務所建立的品牌和渠道優勢，進軍生產經濟性、消費者偏好和市場通路都頗為相似的榨汁機業務，迅速建立起在該領域的競爭優勢，成功拓展了市場。永輝超市，作為中國首批經營生鮮農產品的連鎖超市，在發展初期集中在福建和重慶兩個區域市場耕耘，形成在採購、配送、經營管理上的規模效應和競爭優勢，獲得了快速良性的發展。這些企業或許並未意識到，他們專注於產品經濟性和客戶偏好，正是於不知不覺中運用了戰略市場定位的思想方法，從而使業績優良成為可能。
本書在給出戰略市場定位的定義後，採用了大量詳實的案例，系統地闡述了確定戰略市場定位的過程及步驟：如何確定評估關鍵的戰略維度，如何將分析結果運用到現有產品或服務的行銷中去，如何甄別可以取得成功的新市場，在什麼情況下併購成為合理的選擇。當評估結果不幸顯示所處業務屬於低增長低利潤時，可以採取哪些措施，改變現狀。
如今，面對政府倡導的由大到強的模式轉變而帶來的經濟成長放緩，國內各行各業面臨的壓力也與日劇增。今年3月5日，李克強總理在十二屆全國人大二次會議上所做的政府工作報告中指出：“推動發展從主要依靠要素投入向更多依靠創新驅動轉變，從主要依靠傳統比較優勢向更多發揮綜合競爭優勢轉換。”這表明，像過去那樣只靠生產上規模和地方政府支持就能獲得成功在未來已然行不通。有遠見的企業需要審慎思考戰略市場定位並有意而為之，清楚界定不斷增強核心競爭力和可持續發展能力，做出那些更能支持盈利性增長的戰略選擇。
本世紀的世界舞台將是中國的。龐大的投資已源源不斷注入到產品研發、基礎建設、管理培訓、海外擴張以及商業領域的方方面面。您讀這本書是因為您希望從中學到發展企業的成功之道。斯圖爾特·傑克遜先生和L.E.K.的許多客戶，都成功運用這個工具幫助企業實現了盈利性增長，扭轉了困局，實現了國際化擴張，並從根本上轉變了挖掘企業價值和增長途徑的方法。想和他們一樣嗎？就讓我們從構造問題和界定戰略維度開始吧！
陳瑋
L.E.K.（艾意凱）諮詢董事及合伙人
中國生命科學業務負責人
中國業務負責人
L.E.K全球領導團隊成員
