陸威，男，1971年10月生，中國國籍，無永久境外居留權，復旦大學高級工商管理碩士（EMBA），高級會計師。曾任中國外運江蘇集團出納，海運、陸運結算，空運公司財務經理，中外運貨櫃運輸有限公司財務部資金計畫科經理、財務部總經理助理、副總經理、總經理。陸威先生有十多年大型中央集團企業財務管理經驗以及公司上市經驗，是中國會計學會會員、中國總會計師協會會員、上海市總會計師工作研究會會員，復旦大學MPACC社會導師。
現任本公司副董事長、副總經理、財務總監、董事會秘書，董事任期為3年。
基本介紹
- 中文名：陸威
- 國籍：中國
- 出生日期：1971年10月
- 職業：高級會計師
- 畢業院校：復旦大學高級工商管理
- 主要成就：是中國會計學會會員、中國總會計師協會會員
鋒芒初露,牛刀小試,漸入佳境,羽翼豐滿,
鋒芒初露
四年大學生活讓陸威學到了很多專業知識，在學校期間，他積極參加團體活動，提前鍛練了組織協調能力。1992年7月，陸威順利完成學業，被分配到中國外運江蘇集團財務部工作。
剛進入有著“朝陽產業”稱號的外運產業時，陸威拿出在學校實幹的勁頭投入到自己的第一份工作中。在此期間，他先後從事出納、銀行、結算、等財務崗位的工作，經過很多財務業務環節的鍛鍊，他在每一個崗位都有較為突出的表現，並積累了豐富的工作經驗。
在第一年的出納崗位上，陸威積極創新和學習，將掌握的各種知識運用到工作中去，在1992年年底前，他克服了各種困難，第一次實現了職工工資由現金轉到銀行自動發放，同時自己運用資料庫語言編寫簡單的員工費用發放作業系統，這些都極大地提高了工作效率和準確性。
1995年，陸威被聘任為中國外運江蘇集團空運公司財務部經理，此後連續多年被評為公司先進工作者。
為了回響國務院把上海建成國際航運中心的號召，1998年4月底，中外運貨櫃運輸有限公司在上海成立，於5月28日正式營業。負責統一經營中國外運集團的貨櫃班輪運輸業務，成為中國三大國際貨櫃班輪公司之一。憑藉紮實的專業知識和全面的財務工作經驗，1998年5月初，陸威被調到中外運貨櫃運輸有限公司總部財務部工作，任公司財務部資金計畫科經理，參與公司的前期籌建工作，以及資金、計畫、報表、分析、預算、稅務、分公司管理等主要財務崗位的工作，經受了更多的鍛鍊和考驗，業務知識、實踐經驗以及管理水平不斷得到提高。多年來，陸威一直高度敬業，有著強烈的使命感和責任感，由於表現突出，他連續幾年被評為公司的職崗標兵，是公司惟一一屆“智慧獎”得主，財務部也多次被評為先進部門。
牛刀小試
全面的工作經歷讓陸威在每個崗位充分施展才華。他由於工作出色，很快得到集團領導的賞識，於1999年6月被公司聘為財務部總經理助理，開始從全局管理財務工作。這段工作經歷讓他認識到：全面預算管理是企業管理的一個核心組成部分，是提高企業管理水平，促進企業發展的先進的管理方式。
幾年的工作經歷讓陸威明白，貨櫃運輸企業經營中一個很重要的投入就是貨櫃船舶，投入的形式無外乎兩種：自有船投入和租賃船投入。根據相關研究資料顯示，全球20大班輪公司自有船運力與租賃船運力之比一般在1：0.6~0.9之間。可見在日常經營過程中，做好貨櫃船舶的購置與租賃決策，即資本性支出與經營性支出的決策，是多么重要和關鍵，這事關企業的經營效益和中長期戰略發展，必須高度重視。
投入經營的貨櫃船舶是以自有船購置投入，還是以租賃形式投入，要考慮很多方面的因素，包括：航運市場的波動及走勢、市場份額、競爭能力、盈利能力、船舶狀況、時間長短、風險等因素。
另外，陸威相信全面預算管理對於一個集裝運輸公司的重要性，全面預算管理是通過推行企業全面預算來實現的。全面預算又稱總預算，包括業務預算和財務預算。企業通過編制、執行全面預算，在各部門、分公司的相互配合、協調行動下，達到全面預算管理的目標。
全面預算管理可以明確各預算單位今後的工作目標；協調各預算單位的工作；控制日常的經營活動；評定考核實際的工作業績；進一步推動企業全面提高管理水平，實現企業的中長期戰略發展目標。
加強全面預算管理工作，對於確保企業實現發展目標是至關重要的。一個企業要想在激烈的市場競爭中立於不敗之地，並且能全面實現其所制定的戰略目標，必須通過開展全面預算管理工作來得到實現。
漸入佳境
在近一年的財務助理實踐中，陸威不僅增長了經驗，使自己的業務水平得到了提高，而且對於財務工作的認識也進一步升華。2000年7月，他被公司聘為財務部副總經理。
在經歷了航運市場2000年的“春天”之後，自2001年起，世界經濟環境發生了新的變化，主要國家的經濟成長都遇到了前所未有的困難，航運市場的運力大幅度增加，運價一路單邊下跌，市場競爭的激烈程度超出了許多業內人士的估計，國際貨櫃運輸市場立即進入了“冬季”，進入2002年，整個航運市場面臨的經營環境仍然異常嚴峻。
為了渡過航運市場面臨的難關，許多航運公司採取了多種措施，以將負面影響降低到最低，包括外部的聯合和重組，內部的科學管理等。陸威從財務的角度，針對提高效益，以擺脫困境並提出解決方案。
陸威分析：“中國的航運企業大多數成立時間都不是很長，仍處於發展的初期，因此還在原始資本積累階段。航運企業的特點就是：投入資本大、回報低、波動大、周期長等。而目前中國的航運公司規模普遍較小，要想發展成為有競爭性的國際性大型航運公司，就必須通過各種途徑，加大對公司的資本性投入，實現資本增長和擴張，以增強自身的競爭和抗風險能力，具體包括：加快公司自身的原始資本積累，借入銀行資本，兼併、重組等。”
由於航運市場的低回報和周期長的弱點，要想使航運企業直接進入資本市場，難度較大，因此，陸威認為：“在不能直接增加資本投入，又不便通過銀行借入資本的情況下，擺在許多公司面前的路，就只有一條了，那就是靠自身的經營，來實現原始資本積累。這就要求經營的航運，必須實現盈利，必須要賺到錢，並且是不斷盈利，否則，公司要談發展、談競爭，只能是有心而無力。
另外，加快原始資本積累，縮短資本積累的時間，是當前中國大多數航運公司的核心問題。“
羽翼豐滿
在陸威大刀闊斧為集團公司開闢了發展之路的同時，他個人的事業隨之更上一層樓。他於2002年10月，被公司聘為財務部總經理。
上任後，陸威將整體效益，作為公司當前經營活動的基本出發點，集團公司要靠自身實現原始資本的積累，途徑只有一條，就是主業盈利。
同時陸威也拓寬了集團公司增加收入的途徑，在集團公司原有收入組成部分的基礎上，採取提高服務質量、加強攬貨、加強市場研究、提高分公司的積極性、提高銷售人員的積極性、保證船期、加強進口攬貨等措施，想盡一切辦法增加收入。
另外，陸威還通過加強成本管理、控制和降低成本措施使得效益最大化。他認為，如果收入穩定或上升，而成本又能得到控制或降低，那效益就會不斷提高，實現的盈利就會越來越多。因此，陸威採取有效措施，控制和降低業務成本開支，科學地進行納稅籌劃，努力降低航運公司的稅收負擔，就成了航運公司加強成本管理的最重要目標。
陸威說：“如果我們的成本開支達到了公司和行業的最優目標，那公司就可以應對更低的市場價格，可以進一步擴大銷售，就可以有更大的投入來改善和提高我們的服務質量，更加科學地經營航運。”
2002年4月以來，陸威相繼參與了中國外運集團的境外IPO項目、IBM公司、ORALCE ERP項目等。他在財務基礎工作規範、集團化財務管理，預算管理，資金管理、收支兩條線管理、內部控制、人才培養、稅務工作、財務報告、財務分析等諸多方面，為公司作出了十分突出的貢獻。
陸威自2002年10月被公司聘為財務部總經理以來，總結提出了以“三個提高”的原則抓財務工作，即：實現財務工作質量和水平的全面提高，實現員工素質和能力的全面提高，實現團隊建設水平的全面提高。經過四年的努力，他取得了豐碩的成果，財務職能得到了全面的發揮，使財務部在公司發展中作出了突出的貢獻。
陸威堅信：在明確了企業所處的發展階段之後，採取措施增收途徑，注重和提高整體效益，控制和降低成本開支，積極加強成本管理，那么集團公司必將在中國加入WTO長期利好的背景支持下，戰勝千難萬險，渡過難關，取得更大的發展，就會早日實現躋身於世界知名航運企業之戰略目標，成為成為世界航運業的龍頭企業。
