全面解讀阿里巴巴人力資源管理，打造戰鬥力爆棚的阿里鐵軍。精心挑選阿里高層管理者內部講話，深度揭秘阿里人力資源體系，全新視角，完整解讀，一本人人都能看得懂的企業管理手冊。
基本介紹
編輯推薦,內容簡介,作者簡介,目 錄,前 言,線上試讀部分章節,
編輯推薦
1、全新視角，完整解讀，一本人人都能看得懂的企業管理手冊。
2、公司價值觀只是中看不中用的花架子嗎？優秀的人才就一定與公司的發展需求相匹配嗎？領導一定要比員工的能力出眾才可以嗎？阿里自從1999年成立至今，由小到大，由弱變強，走過無數彎路，也鑄就許多輝煌。這箇中國網際網路行業的巨頭立志要做102年的企業，並將此列為三大願景目標之一。阿里集團主要創始人馬雲之所以有底氣提這個宏偉目標，是因為有優秀的管理團隊與獨具一格的人力資源管理體系。這本書將從十二個角度來全面解讀阿里的人力資源管理，讓讀者深入了解到一個不同尋常的阿里集團。
3、想做一份很牛的事業，你要先懂得怎么培養一支很牛的團隊，懂得團隊管理的藝術。
一公司價值觀是團隊穩定的核心基礎；二合適的人才大於優秀的人才；三在公司內部尋找超過自己的人；四用團隊發展取代個人英雄；五提高員工對組織的認同感；六把功勞歸於員工與團隊。讓你認識、學習一家強大的企業是如何吸引人才、使用人才，做管理、帶團隊的。
4、阿里巴巴人力資源管理完整收錄阿里員工的成長路徑、人力資源管理體系、阿里的六大核心價值觀、多位阿里元老的管理心得……並精心挑選了多篇阿里高層管理者對人力資源管理問題的內部講話，讓讀者感受和了解阿里管理團隊原汁原味的思想與經驗。
內容簡介
這是一本幫助企業管理者及HR提升人力資源管理水平的書籍。
阿里自從1999年成立至今，由小到大，由弱變強，走過無數彎路，也鑄就了許多輝煌。這箇中國網際網路行業的巨頭立志要做102年的企業，並將此列為三大願景目標之一。阿里集團主要創始人馬雲之所以有底氣提這個宏偉目標，是因為阿里有優秀的管理團隊與獨具一格的人力資源管理體系。
阿里巴巴人力資源管理從十二個角度全面解讀阿里的人力資源管理，揭示這家不尋常的企業在人才隊伍建設領域的經驗教訓，可以作為企業管理者和HR的參考用書，從而快速提升認知水平以及工作能力。
阿里自從1999年成立至今，由小到大，由弱變強，走過無數彎路，也鑄就了許多輝煌。這箇中國網際網路行業的巨頭立志要做102年的企業，並將此列為三大願景目標之一。阿里集團主要創始人馬雲之所以有底氣提這個宏偉目標，是因為阿里有優秀的管理團隊與獨具一格的人力資源管理體系。
阿里巴巴人力資源管理從十二個角度全面解讀阿里的人力資源管理，揭示這家不尋常的企業在人才隊伍建設領域的經驗教訓，可以作為企業管理者和HR的參考用書，從而快速提升認知水平以及工作能力。
作者簡介
陳偉，商業暢銷書作家，企業管理顧問，網際網路領域的實踐派。對電商和金融體系有著深入的認識和研究，長期致力於企業管理創新和管理提升。他創作的作品多被企業選定為內部培訓教材，重印數十次，向千萬讀者提供了通俗易懂的閱讀信息和新鮮的科技資訊。
目 錄
前言：不讓“做102年的企業”淪為口號
理念篇——阿里巴巴的人力資源建設思想
第一章企業文化：價值觀能帶來一輩子成就感
馬云：公司需要統一的價值觀
做決策時不能與公司價值觀相牴觸
讓全體員工都熟知阿里巴巴的企業使命
阿里巴巴的九條精神與六大核心理念
阿里連結：笑臉文化、武俠文化、倒立文化
拓展閱讀：阿里巴巴的價值觀行為準則評分標準
第二章戰略規劃：把自己的人才發展定位看清楚
關於人力資源戰略規劃的常識
“帶出去”戰略，立志做商場名將的搖籃
整合被收購企業的人力資源
阿里連結：四項基本原則與三大願景目標
拓展閱讀：馬雲語錄——人要學會投資在自己的頭腦和眼光上
第三章人才招募：最好的人不如最合適公司的人
招聘標準一：招最優秀的不如找最合適的
招聘標準二：不從對家挖牆腳
招聘標準三：在公司內部尋找超過自己的人
做好招聘工作的四個環節
阿里連結：只招有共同價值觀的員工
拓展閱讀：人力資源管理者的基本素養
第四章新手培訓：促進普通員工迅速成長
做好員工培訓需求分析
不同類型員工的培訓策略
阿里巴巴的新人培訓三階段
抓好員工的企業文化教育
阿里連結：普通人是可以成長的
拓展閱讀：華為的“全員導師制”
基層篇——阿里巴巴的一線員工管理體系
第五章用賢標準：把特點各異的人組合成夢之隊
只要崗位匹配，用人可以不拘一格
用明星團隊代替個人英雄
獨樹一幟的阿里巴巴“政委體系”
阿里連結：殺掉“野狗”，淘汰“小白兔”
拓展閱讀：以奮鬥者為本的華為基本法
第六章激勵措施：激勵不到位是管理者的恥辱
告訴員工：我們在做不平凡的事
中供鐵軍：樹立“阿里味兒”最濃的榜樣示範
以股權激勵贏得人心
阿里連結：不造首富，帶動群富
拓展閱讀：彭蕾語錄——讓“職場”變成“情場”
第七章績效考核：價值觀與業績要綜合考察
績效考核的意義與法則
考核標準：價值觀占50%，業績占50%
馬雲倡導的“271”考績原則
幾個應該避免的績效考核誤區
阿里連結：有一次返聘機會的末位淘汰制
拓展閱讀：華為的末位淘汰制
第八章關係管理：踏踏實實地保障員工的歸屬感
尊重部下，提高他們對組織的認同感
能者多富，讓好員工過上好日子
人性化管理，關心員工的日常生活
阿里連結：企業靠員工成長，力爭做世界最佳僱主
拓展閱讀：沃爾瑪——員工就是合伙人
高層篇——阿里巴巴的幹部管理機制
第九章幹部培養：領導者也要時常回爐深造
領導力：眼光、胸懷、實力缺一不可
整頓隊伍，革除元老級“障礙”
輪崗制：培養通才型領導者
各級後繼人要“一帶一”地培養
阿里連結：不同時期需要不同領導者
拓展閱讀：IBM長板凳計畫與全球選聘CEO
第十章溝通機制：交流是最有效的感情投資
用欣賞的眼光看其他同伴
外行可以領導內行，但前提是尊重
避開“雞同鴨講”的溝通誤區
阿里連結：用溝通與胸懷消解“文化衝突”
拓展閱讀：正式溝通與非正式溝通
第十一章帶領隊伍：打造別人挖不走的團隊
把功勞歸於全團隊的阿里巴巴企業文化
尊重團隊成員的性格差異
發揚互助精神，不讓團隊中任何一個人掉隊
阿里連結：優勢互補的唐僧團隊
拓展閱讀：馬雲語錄——是你的團隊能幹
第十二章挽留人才：用廣闊的舞台留住優秀者的心
減少離職管理帶來的負面影響
合理控制員工流動率
人才梯隊建設的關鍵點
阿里連結：雙軌道的升職路線圖
拓展閱讀：馬雲語錄——要有持久的心態
附錄：“阿里巴巴上門服務”學生實習標準手冊
前 言
全新視角，完整解讀，一本人人都能看得懂的企業管理手冊。阿里巴巴造就了萬名千萬以上的富翁，它的管理到底有什麼特點？
公司價值觀只是中看不中用的花架子嗎？最優秀的人才就一定與公司的發展需求相匹配嗎？領導一定要比員工的能力出眾才可以嗎？阿里巴巴自從1999年成立至今，由小到大，由弱變強，走過無數彎路，也鑄就許多輝煌。這箇中國網際網路行業的巨頭立志要做102年的企業，並將此列為三大願景目標之一。阿里巴巴集團主要創始人馬雲之所以有底氣提這個宏偉目標，是因為阿里巴巴有優秀的管理團隊與獨具一格的人力資源管理體系。本書將從十二個角度來全面解讀阿里巴巴的人力資源管理，讓讀者深入了解到一個不同尋常的阿里巴巴。
馬雲說：“我們第一的產品是我們的員工，因為我們相信，我們的員工強大了，我們的產品自然會強大，我們的服務會做好，客戶才會滿意。”想做一份很牛的事業，你要先懂得怎么培養一支很牛的團隊，阿里巴巴懂得團隊管理的藝術。比如：第一，公司價值觀是團隊穩定的核心基礎；第二，最合適的人才>最優秀的人才；第三，在公司內部尋找超過自己的人；第四，用團隊發展取代個人英雄；第五，提高員工對組織的認同感；第六，把功勞歸於員工與團隊。讓你認識、學習一家強大的企業是如何吸引人才、使用人才，做管理、帶團隊的。
書完整收錄阿里員工的成長路徑、阿里巴巴的人力資源管理體系、阿里的六大核心價值觀、多位阿里元老的管理心得……並精心挑選了多篇阿里高層管理者對人力資源管理問題的內部講話，讓讀者感受和了解阿里巴巴管理團隊原汁原味的思想與經驗。
線上試讀部分章節
整合被收購企業的人力資源
阿里巴巴集團成立至今已經收購或投資了許多不同類型的企業。比如，搜尋引擎領域的企業有雅虎中國、搜狗，本地生活領域的企業有口碑網、美團、快的打車、高德地圖，電子商務服務領域的企業有中國萬網、寶尊電商、深圳一達通，社交與移動網際網路領域的企業有微博、陌陌、UC瀏覽器，文化領域的企業有蝦米網、優酷土豆，華數傳媒，金融領域的企業有恒生電子、天弘基金，物流領域的企業有百世物流、星晨急便、日日順物流、新加坡郵政，等等。
這些被收購企業的發展狀況有好有壞，但不管怎樣，阿里巴巴集團都得想辦法整合它們的資源，其中最關鍵的就是人力資源的整合。
不同公司有不同的文化價值觀與工作傳統，整合過程中會發生許多摩擦。被收購企業的老員工對新公司的管理風格必然有個適應過程，但這個過程並不是一蹴而就的。有的人適應得快，迅速融入了公司，有的人抱怨不已，消極怠工。被收購企業的員工由於換了管理層而帶有一定的不安情緒，假如人力資源管理部門不能妥善安撫，很容易造成公司嫡系員工與這些新員工之間的激烈衝突。
因此，任何大公司都不能輕視對被收購企業的人力資源整合問題。假如整合不當，會造成原企業核心員工的大量流失，被收購的企業也就成了名存實亡的空殼，使得收購戰略意圖完全落空。
阿里巴巴是一個非常國際化的公司，擁有來自多個國家和地區的員工，馬雲曾經戲稱阿里巴巴是“聯合國”。阿里巴巴在收購了各種各樣的企業後，得到了成批的人才資源；同時，這些公司的企業文化往往高度成熟，跟阿里巴巴還不太一樣。如果想要整合好這些資源，阿里巴巴一方面要設法贏得這些背景各異的新員工的支持，另一方面又不能讓這些公司的文化稀釋自己原本的核心價值觀。
在這個問題上，阿里巴巴高層一直非常用心，也有一套成熟的經驗。
以整合雅虎中國的人才資源為例，阿里巴巴董事會在收購雅虎中國前一個月就成立了一個整合小組，以低調姿態進入雅虎中國內部協調整合工作。小組的主要工作內容有兩點：一是對雅虎中國進行人才盤點，二是向雅虎的員工宣傳阿里巴巴的情況（特別是文化價值觀）。
對於那些不認同阿里巴巴文化價值觀的雅虎員工，無論有沒有留下的願望，無論能力多強，阿里巴巴都會請其離開。先把不能達成共識的人篩選掉，有利於其他雅虎員工適應新的工作環境。
接下來，阿里巴巴花了很多人力和物力與選擇留下來的雅虎員工進行感情聯絡。公司高層邀請600多位雅虎員工親自到阿里巴巴總部觀摩交流，只交流感情，絕口不提業務。
通過這一系列的舉措，雅虎中國的人力資源完成了轉型，融入了阿里巴巴帝國。
從某種意義上說，整合被收購企業的人力資源，也是幫助這些公司的老員工接受並認同新的企業文化。阿里巴巴在整合不同公司員工時採用的具體方法靈活多變，但都遵循了以下幾個關鍵點：
1．為新員工們設立共同的目標
這裡的目標主要指工作目標。通過為這一群來自不同公司的員工設定清晰的短期、中期、長期目標，實現整批地轉化為阿里巴巴戰鬥力的目的。被收購企業的老員工群體最怕自己的重要性下降，不被新公司重視。根據公司發展戰略來委以重任是穩定他們軍心的主要手段。
2．打造被收購公司與阿里巴巴之間開放的溝通機制
由於原公司的企業文化與阿里巴巴文化差異巨大，新老員工在合作過程中少不了會產生矛盾。新員工群體需要尋求情感上的理解，解決自己對公司文化不適應的困惑。這就要求公司打造一個開放的溝通機制，讓他們暢所欲言，同時也便於阿里巴巴老員工全面幫助他們適應新環境。唯有如此，新老員工才能磨合出隊友的默契。
3．推廣阿里巴巴的企業使命與價值觀
阿里巴巴一向重視企業文化教育，對被收購企業的新員工也不例外。假如新員工群體依然保持著原先的價值觀與工作習慣，是無法真正融入阿里巴巴大家庭的。如此一來，這筆人才資源非但不能起到積極作用，反而成了集團的包袱。所以，阿里巴巴用企業使命與價值觀將其改造成真正的“阿里人”，才是長遠之計。
