阿姆斯特朗法則

阿姆斯特朗是一個運動員，世界聞名的環法腳踏車賽車五連冠冠軍。阿姆斯特朗騎車在平地疾馳中並不突出，甚至還經常落在別人的後面，但一到山地他就迸發潛力，連續超過他人，將在平地的劣勢扭轉，成為他每戰必勝的關鍵。經濟學家把阿姆斯特朗的現象比喻到企業中，一個公司領導人怎樣？企業文化怎樣？員工素質怎樣？平時也許不能反映出耀眼的光彩，只有當企業遭遇逆境時才能看出區別。

基本介紹

• 中文名：阿姆斯特朗法則
• 外文名：LanceArmstrong
• 阿姆斯特朗：是一個運動員
• 國籍：美國
• 性別：男

基本信息介紹

法則要點

注重企業遭遇逆境等關鍵時期員工的特殊才能和潛力發現與培養。

人物簡介

姓名：蘭斯·阿姆斯特朗（LanceArmstrong）

國籍：美國

性別：男姓名：蘭斯·阿姆斯特朗（LanceArmstrong）

國籍：美國

性別：男

生日：1971.9.18

生日：1971.9.18

身高：1.80米

體重：75公斤

車隊：美國探索頻道

阿姆斯特朗法則

項目：腳踏車

阿姆斯特朗1992年開始職業腳踏車生涯，1999年世界排名第七，並於當年代表美國的郵政車隊獲得環法大賽的車手總成績冠軍。之後直到2003年，他又連續五次奪冠，平了西班牙車手安杜蘭等創造的環法五連冠的紀錄。2004年，阿姆斯特朗再次奪得環法車手總冠軍，成為環法歷史上首位連續六次奪冠的車手。2005年，阿姆斯特朗第10次參加環法大賽，從第四賽段就穿上了黃色領騎衫，為連續第七次奪取車手總冠軍奠定了基礎。7月24日，阿姆斯特朗成功實現環法車手七連冠，再次創造了環法歷史上的奇蹟。阿姆斯特朗在1996年10月參加世界頂級公路賽時被診斷出患了睪丸癌。癌變擴散到了身體內，連醫生對其康復都不抱希望。但經過12個星期的化療和一年多的停賽休養，阿姆斯特朗於1998年2月康復，並在其後創造了環法大賽七連冠的奇蹟，被人們稱為“環法英雄”。

操作實務

阿姆斯特朗法則的關鍵之處在於成功轉型。企業如何扭轉劣勢？

1、逆境不氣餒；

2、制定長期計畫；

3、發掘自身的核心競爭力；

4、抓住機遇實現轉型；

5、塑造轉型後優勢。

經典案例分析

2004年是思科的轉折年。2001、2002、2003年，思科的銷售額一直在189億美元上下停滯不前，2004年在網際網路冬天裡蟄伏了三年的思科已經開始復甦，而且逐漸拉開了與其主要競爭對手的差距。能夠成功渡過寒冬，由衰轉盛，“市場轉折點建立優勢”的提法是一個關鍵。“儘管市場蕭條的訊息令人震驚，但你必須想好對策渡過難關，並等待下一次市場復甦的到來。”思科全球總裁約翰·錢伯斯2001年制訂了“突破策略（Breakthrough）”的6點計畫，即圍繞贏利、整合資源來組織公司運營，以創造效率，關注市場增長機會，在市場轉折點建立優勢。錢伯斯的冷靜、樂觀，使思科走出了逆境。

2003年12月9日，思科2003年度全球分析師大會在美國加州聖何塞召開，思科全球總裁約翰。錢伯斯在向分析師們通報了思科未來發展的技術方向後，又一次重申了8月份他在思科2003財年結束時提出的2004年銷售額增長10%的目標。

思科

錢伯斯志在必得。儘管2001、2002、2003年中思科的銷售額一直在189億美元上下停滯不前，但在網際網路冬天裡蟄伏了三年的思科已經開始復甦，而且逐漸拉開了與其主要競爭對手的差距。

錢伯森

2003財年思科淨收入達到36億美元，比2002年增長89%。截至2003年10月，思科控制了網路轉換器市場69%的份額，路由器市場85%的份額，成了朗訊、北電、Juniper這些全球老牌網際網路設備提供商中盈利最多的公司；同時，思科的市值也超過了上述提到的3大電信公司市值總和。

“我相信思科3年前制訂的戰略和計畫為我們以後的發展已經埋下鋪墊。”暫時擺脫了競爭對手的錢伯斯語氣堅定，他眼角出現的魚尾紋也加深了人們對他態度的肯定。經歷了網際網路低潮幾年的風風雨雨，錢伯斯顯得有些蒼老，“這三年里錢伯斯看起來似乎老了十歲。”思科稍微資深一點的員工看到他現在的照片時說。

儘管歲月在錢伯斯的臉上刻下滄桑，但他卻在公司處於逆境時以驚人的韌性和眼光贏得了員工的尊敬。“經過這三年，我開始由衷地佩服思科公司的企業文化，由衷地佩服錢伯斯。”一向比較清高的思科中國區副總裁吳錫源也不得不這樣評價。吳錫源是老牌的職業經理人，4年前加入思科，此前擔任3Com公司北亞區總裁，吳在思科正好經歷了公司由極盛轉衰，然後慢慢重新振興的全過程。

轉折點優勢

錢伯斯提到思科3年前制訂的戰略，源起於其2001年1月有關“突破策略（Breakthrough）”的6點計畫，即圍繞贏利、整合資源來組織公司運營，以創造效率，關注市場增長機會，在市場轉折點建立優勢。

“‘市場轉折點建立優勢’的提法是一個關鍵，”吳錫源說，“這也是錢伯斯作為企業家眼光超越常人的地方。”吳錫源說現在回想起來，錢伯斯的理論經常讓他眼前浮現出環法腳踏車賽“五連冠”阿姆斯特朗的身影。

“阿姆斯特朗在平地上也許並不突出，經常還落在別人後面，但一到山地潛力就迸發出來了，這也成為他每戰必勝的關鍵，”吳錫源說，“一個公司也是如此，領導人怎樣，企業文化怎樣，要到逆境的時候才能看出區別，也要到這時候才能勝出對手。”

錢伯斯是一個冷靜而樂觀的人。有人問到2001年初當網際網路世界已改變，而思科必須對此作出適應，那時錢伯斯心中如何感想時，錢伯斯的回答是在那種情況下他必須考慮公司自己怎樣對自己負責，而不是市場應該對公司負責的問題。“儘管市場蕭條的訊息令人震驚，但你必須想好對策渡過難關，並等待下一次市場復甦的到來。”錢伯斯說。

外功

“和許多別的公司一樣，我們裁減員工，削減了渠道合作夥伴，不同的是所有的一切思科都是在異常清醒的情況下做出的上述舉動。”吳錫源回憶說。

與惠普、太陽微系統公司等一輪輪的裁員相比，思科自始至終只裁過一次人，但光一次思科就裁了超過1萬名員工。“這是因為錢伯斯希望一次裁人便足夠止血，而不需要一次一次老是不停地揭開自己的傷疤。”思科內部有訊息人士評論說，就算在景氣最令人沮喪的時候，錢伯斯也堅持把行業內最壞的訊息告訴員工。

裁員之外，錢伯斯還砍掉了將近1/5的生產線，重新設計路由器和轉換器，使它們使用更少的零件。錢伯斯也宣布減少公司所有員工40%的差旅費用，並主動將自己的薪水調整為1塊錢，引起公司頗多高層的仿效。通過這些措施，思科總計削減17億美元，即17%的總成本。

這都是看得見的舉措，思科其它間接的、不易為市場觀察家們所知悉的舉措還包括代理商和供應商的調整。通過“渠道地圖（ChannelMapping）”措施，思科砍掉了三分之二的代理商，也將全球主要的產品供應商從1300家減少至420家。

“這些措施的目的關鍵是使思科更加聚焦，把我們的力量放在利潤最豐厚的市場上。”吳錫源說。

內功

除了上述提到的外功，思科在景氣最低迷的時候也不忘員工培訓和企業IT基礎設施建設的所謂“內功”，這是吳錫源最感到難能可貴的地方。“思科真的做到了該省的錢都省下，不該省的錢決不吝嗇。”吳說。

吳提到，思科在過去三年里，給予員工的培訓比任何其它時候都多，第一是因為公司一直把員工培訓當做公司的頭等大事，所以網際網路低潮時期培訓經費方面沒有任何障礙；第二也因為經濟不景氣，“公司業務沒有景氣時繁忙，員工也正好有足夠的時間來通過培訓進行充電”。

同樣的邏輯也適用於思科的IT基礎設施建設。眾所周知，思科的公司網站已經是世界上最先進的電子商務網站之一，而思科又利用網際網路的“冰川期”，斥資千萬美元為各工程部門打造了一套完備的網路電子銷售工具。“每個人都知道‘工欲成其事，必先利其器’的重要性，但景氣好的時候，銷售人員都在客戶處那邊，要建一套完整的銷售工具看樣子也只有在不景氣的時候能完成。”吳錫源說。

圍繞思科開展內部建設的一個插曲是，2002年較早時候，錢伯斯來到思科CIO索維克面前，詢問其是否有可能到2007年將整個公司員工生產力調高一倍，即從現在的人均50萬美金調整到2007年的人均100萬美金。從那以後，思科每年要3次由錢伯斯主持進行網路套用能力回顧，希望管理層能從網際網路套用中獲得提高生產力的新方法。

增長點

暫時擺脫傳統行業競爭對手的思科不得不面臨的一個尷尬問題是：傳統行業對思科業務增長的貢獻越來越小，而股民對思科的期望又越來越高。

要實現增長，思科現在只能指望新的高增長市場：存儲、安全性產品、VoIP電話以及Wi－Fi.自從去年涉足存儲市場以來，思科取得了不小的進展，現在已經占存儲市場出貨量的5%。

在VoIP電話市場，思科在企業市場的收入占據第一位。預計今年這一領域全球市場將增長51.8%，達到20億美元。由於受到Avaya公司的衝擊，思科在這一市場的占有率減少11.8%，降為27.4%。

網路安全是思科另外一個增長領域，去年的市場占有率為27%，成為市場領袖。CheckPoint僅以13%的占有率遠落後于思科居第二位。這一市場將由今年的30億美元增長到2007年的36.5億美元。但這個增長數字對於思科這樣大規模的企業也不能算什麼。

對於Wi－Fi領域同樣如此。思科其他業務的利潤率為70%，而Wi－Fi業務部門的利潤率僅為30%。2003年第3季度，Wi－Fi業務收入僅為2000萬美元，思科希望以後每個季度銷售收入能夠達到1.15億美元。

這對於思科這樣的巨無霸，如此數目的收入不值一提。所以思科公司計畫在未來半年內進入6個新的增長領域，即包括網路安全、存儲網路、光網路、中小企業及家庭網路、IP通訊及無線網路安全在內，每個領域的潛在銷售額都將達到10億美元以上。