本書為CEO和高管而寫。因為快速發展或其他原因，很多企業都會從內部提拔或外部搜獵高管人才，但失敗的案例比比皆是。人才決策是領導者最重要的決策。能否為自己的團隊物色到合適的人才，直接決定了領導者工作的成敗。但選到合適的人並不容易，領導者在這個方面很少接受過專業的訓練，也缺乏有效的工具。本書填補了這一空白，旨在提高領導者的人才決策能力。作為領導者，你在工作中一定有這樣的體會：組織管理的本質，就是對人才的管理。組織的形式和性質多種多樣，但對所有組織而言，最終的成敗仍然取決於人。管理者會因為很多事情而焦慮，但最讓管理者夜不能寐的是人的問題：如何才能把合適的人才放在最合適的崗位上？本書提供了一套系統又實用的人才決策工具。它匯集了億康先達作為全世界最著名的頂級人才尋訪公司的全球智慧，以及費羅迪作為高管尋訪顧問20多年的親身經歷和體會。
基本介紹
- 書名：關鍵人才決策:如何成功搜獵高管
- 作者：費羅迪
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2014年6月1日
- 語種：簡體中文, 英語
- ISBN：9787111466314
- 外文名：Great People Decisions:Why They Matter So Much,Why They are So Hard,And How You Can Master Them
- 譯者：徐聖宇
- 出版社：機械工業出版社
- 頁數：234頁
- 開本：16
- 品牌：機械工業出版社
基本介紹,內容簡介,作者簡介,專業推薦,媒體推薦,名人推薦,圖書目錄,序言,
基本介紹
內容簡介
吉姆·柯林斯、傑克·韋爾奇聯袂推薦！
領導者的首要任務是選才，本書提供了最有價值的指導。
——吉姆·柯林斯 管理大師，《基業長青》《從優秀到卓越》作者
源自實踐的智慧，幫助你做出成功的用人決策！
——傑克·韋爾奇
領導者的首要任務是選才，本書提供了最有價值的指導。
——吉姆·柯林斯 管理大師，《基業長青》《從優秀到卓越》作者
源自實踐的智慧，幫助你做出成功的用人決策！
——傑克·韋爾奇
作者簡介
費羅迪
史丹福大學商學院MBA，畢業後任麥肯錫公司的高級經理，目前是全球最頂級的高級人才尋訪和諮詢公司億康先達國際（Egon Zehnder International）的全球執行委員會成員。
在服務於億康先達的20多年間，費羅迪完成了300多個高管尋訪項目，面試了全球2萬多名經理人。多年來他和《情商》（Emotional Intelligence）一書的作者丹尼爾·戈爾曼合作開展了多個研究和出版項目，對著名經理人傑克·韋爾奇的新書《贏》（Winning）亦有貢獻。
史丹福大學商學院MBA，畢業後任麥肯錫公司的高級經理，目前是全球最頂級的高級人才尋訪和諮詢公司億康先達國際（Egon Zehnder International）的全球執行委員會成員。
在服務於億康先達的20多年間，費羅迪完成了300多個高管尋訪項目，面試了全球2萬多名經理人。多年來他和《情商》（Emotional Intelligence）一書的作者丹尼爾·戈爾曼合作開展了多個研究和出版項目，對著名經理人傑克·韋爾奇的新書《贏》（Winning）亦有貢獻。
專業推薦
媒體推薦
領導者的首要任務是選才，本書提供了最有價值的指導。
——吉姆·柯林斯 管理大師，《基業長青》《從優秀到卓越》作者
源自實踐的智慧，幫助你做出成功的用人決策！
——傑克·韋爾奇
成事在人。費羅迪撥開用人決策的重重迷霧，提供了非常有價值的經驗和洞見。
——丹尼爾·戈爾曼 情商之父，《情商》系列作者
領導者若想駕馭未來，要做的第一件事是閱讀本書，第二件事是付諸實踐。
——詹姆斯·庫澤斯
領導力大師，《領導力：如何在組織中成就卓越》作者
——吉姆·柯林斯 管理大師，《基業長青》《從優秀到卓越》作者
源自實踐的智慧，幫助你做出成功的用人決策！
——傑克·韋爾奇
成事在人。費羅迪撥開用人決策的重重迷霧，提供了非常有價值的經驗和洞見。
——丹尼爾·戈爾曼 情商之父，《情商》系列作者
領導者若想駕馭未來，要做的第一件事是閱讀本書，第二件事是付諸實踐。
——詹姆斯·庫澤斯
領導力大師，《領導力：如何在組織中成就卓越》作者
名人推薦
領導者的首要任務是選才，本書提供了最有價值的指導。
——吉姆·柯林斯管理大師，《基業長青》《從優秀到卓越》作者
源自實踐的智慧，幫助你做出成功的用人決策！
——傑克·韋爾奇
——吉姆·柯林斯管理大師，《基業長青》《從優秀到卓越》作者
源自實踐的智慧，幫助你做出成功的用人決策！
——傑克·韋爾奇
圖書目錄
推薦序
前言
第1章 人才決策：領導者的必修課/1
第2章 人才決策：組織制勝的關鍵/15
第3章 人才決策：挑戰與陷阱/33
第4章 把握人才決策的時機/57
第5章 從哪些方面考察人才/79
第6章 在哪裡搜尋人才/107
第7章 如何有效評估人才/129
第8章 如何將人才成功攬至麾下/159
第9章 如何使人才融入組織/181
結束語 掌控人才決策/199
附錄A 對人才決策進行投資的價值/205
附錄B 評估方法的部分參考文獻/209
致謝/213
注釋/217
前言
第1章 人才決策：領導者的必修課/1
第2章 人才決策：組織制勝的關鍵/15
第3章 人才決策：挑戰與陷阱/33
第4章 把握人才決策的時機/57
第5章 從哪些方面考察人才/79
第6章 在哪裡搜尋人才/107
第7章 如何有效評估人才/129
第8章 如何將人才成功攬至麾下/159
第9章 如何使人才融入組織/181
結束語 掌控人才決策/199
附錄A 對人才決策進行投資的價值/205
附錄B 評估方法的部分參考文獻/209
致謝/213
注釋/217
序言
前言
成敗攸關的人才決策
本書為CEO和高管而寫。因為快速發展或其他原因，很多企業都會從內部提拔或外部搜獵高管人才，但失敗的案例比比皆是。
人才決策是領導者最重要的決策。能否為自己的團隊物色到合適的人才，直接決定了領導者工作的成敗。但選到合適的人並不容易，領導者很少在這個方面接受過專業的訓練，也缺乏有效的工具。
本書填補了這一空白，旨在提高領導者的人才決策能力。
作為領導者，你在工作中一定有這樣的體會：組織管理的本質，就是對人才的管理。組織的形式和性質多種多樣，但對所有組織而言，最終的成敗仍然取決於人。
管理者會因為很多事情而焦慮：緊張的現金流、面臨的法律訴訟、失敗的戰略、擱淺的兼併和收購、被蠶食的市場份額等，但最讓管理者夜不能寐的是人的問題：如何才能把合適的人才放在最合適的崗位上？
人既是問題，也是答案。那些精於搜尋、招募、雇用、培養並保留優秀人才的企業，往往能夠興旺發達。傑克·韋爾奇曾告訴我，他在通用電氣工作時把過半的時間用於人才管理。而那些不擅長此道的企業，則往往難以為繼。
領導者和組織成功的關鍵
如果領導者精於此道，職業前景將更為光明。相反，如果總是不能把合適的人放到合適的職位，其職業前景就值得擔憂了。回顧一下自己的職業經歷，你肯定會發現，善用人者步步高升，不善用人者步履維艱。
儘管人才決策如此重要，但很少有人接受過正規的訓練。我經常將人才決策與投資進行類比。你想成為沃倫·巴菲特嗎？我想！你想無須經驗積累或技能訓練就達到其成就嗎？我也想！但這不可能。若想在人才決策方面做得像沃倫·巴菲特在投資方面一樣精通，你就必須成為這方面的專家。你需要專業的工具和訓練。
本書提供了這樣的工具。這是一個全面的工具箱，以幫助領導者改善選拔和任用人才的能力。人才決策不是藝術，是一項可以學會的重要技能。
人才決策對於組織也至關重要，比如任命勝任的CEO。你知道嗎，大約1/3的CEO離職是被炒掉或被迫辭職的！究竟哪裡出了問題？在其他層級也有類似的現象。我曾參與過一個研究項目，在對全球領先企業中數以千計的高管進行分析之後，我們發現：與相關行業其他企業里的同級別管理者相比，大約1/3的被評估者低於平均水平。
這揭示了一個尷尬的事實：即便在一些偉大的企業中，也有相當數量的不稱職員工。難道我們不能做得更好嗎？
我的背景
在繼續往下閱讀之前，你很可能會問我是誰，是否有資格來談論人才決策的話題。
我已經在高管尋訪行業工作了20多年。在史丹福大學獲得MBA學位後 ，我在馬德里和米蘭為麥肯錫工作過若干年。1986年，我加入了億康先達——一家全球領先的高管尋訪公司。今天，我是這家公司的合伙人，也是全球執行委員會的成員。
在這裡，我首先簡單解釋一下“高管尋訪”。高管尋訪包括通常所說的“獵頭”，即在營利或非營利的目的下，為組織中的高級職位尋找外部候選人。我本人領導了300多個這樣的搜尋項目，還參與了另外
1 500多個搜尋項目。這些項目涉及從董事長等最高的職位到一線主管。我的客戶中有年收入數十億美元的大公司，也有規模非常小的初創公司，還有一些非營利組織。在幫助客戶雇用外部候選人方面，我個人的成功率一直保持在90%以上。鑒於企業通常是在遭遇嚴峻挑戰時才從外部招募高管，這一成功率算是相當高的。
廣義上說，高官尋訪還應包括管理層評估。對內部的管理者進行盤點，在某些情況下非常重要。比如在兼併與收購時，企業必須決定如何重新配置管理人員（甚至要決定誰走誰留）。而當一位新的CEO上任後，他往往需要對管理團隊進行專業、準確的評估。此時，像我這樣的專業人士就會被邀請來開展盤點工作。在企業面臨新的競爭態勢，或因為技術、制度的變化而導致行業遊戲規則被突然改寫時，管理層評估也非常必要。在所有這些情況下，我和我的同事們不僅要考察被評估者的崗位匹配度，還要評估其發展的潛力。我們會針對客戶內部人才提出晉升、調任至新職位或發展建議等。
我領導著億康先達在全球的管理層評估業務。最近，我們把對客戶人員的評估結果和被評估者的實際表現進行了對比分析。同樣地，我們對這些管理者的業績表現和發展潛力的評估準確率達到了90%左右，而我們客戶內部評估的準確率只有30%。
我介紹這些並非為了自吹自擂，而是希望向你表明兩點：我有關於人才決策的豐富的實踐經驗，熟悉這個領域；本書涵蓋了從內外部搜尋、考察、招攬和任用人才的整個過程。
從1994年起，除研究工作以外，我還負責億康先達全球諮詢顧問的職業發展計畫。最近，我還領導了全球62家辦事處的知識資本的發展計畫。在20世紀90年代，我曾主導過一項改善高管尋訪工作方法的內部項目，最近我又一次主導此項工作，以使我們能更好地幫助客戶招攬和任用全球最好的人才。
我為《哈佛商業評論》和《斯隆管理評論》撰寫過人才管理方面的文章，為丹尼爾·戈爾曼的《高情商企業》（The Emotionally Intelligent Workplace）貢獻了一整章內容，還在傑克·韋爾奇的《贏》（Winning）、詹姆斯·庫澤斯的《領導力：如何在組織中成就卓越》（The Leadership Challenge）的撰寫過程中與他們進行了合作。
最後，我對幫助他人改善人才決策充滿激情。我真誠地相信，如果從車間到董事會所有層次的人才決策都能得到改善，這個世界將變得更加美好，而且我確信改善是可以實現的。我有能力，因而也有責任，做出自己的貢獻。
本書內容框架
在本書前兩章，我深入地分析了為什麼正確的人才決策對於領導者和組織都非常重要。在第3章，我解釋了為什麼做出正確的人才決策是如此艱難。原因部分來自人才的匱乏，但更多則來自人才決策者。人才決策中有很多挑戰和陷阱，大部分人都會犯很多錯誤。這些錯誤疊加在一起，就使得“將合適的人放到合適的崗位上”的目標無法實現。
第4章、第5章以及第6章分別回答了何時、什麼和哪裡的問題：什麼時候應該去搜獵人才，搜獵什麼樣的人才，以及到哪裡去搜獵人才。在這些章節中，我會告訴你如何獲取外部專家的幫助，我還會解釋為什麼只在企業內部尋找人才很多時候是個糟糕的主意。
第7章詳細闡述了如何評估人才。很多人認為這個過程很簡單：找到候選人，面試他，並進行背景調查。但根據我的經驗，每一個步驟都比看起來要困難得多。當人們由於擔心面臨法律訴訟而不敢披露以前員工的負面信息時，你如何向第三方人士調查核實情況呢？（答案：深入挖掘。我會告訴你如何做）一個下級員工可以對申請該職位的高管候選人進行評價嗎？（答案：原則上不可以）
僅僅找到優秀的人才還遠遠不夠，你需要善始善終，走完最後的一公里。你還需要通過合適的薪酬機制來吸引他加入，並且幫助他快速融入到新的環境中。這是我在第8章、第9章中分別探討的主題。儘管關於如何融合人才得到了充分的關注，但許多企業仍然犯下將新聘任的管理者“投入池中，任由沉浮”的錯誤。
在本書的最後部分，我會再次回顧掌控人才決策技巧的重要性。由優秀人才組成的優秀企業，將提升我們的生活水平，也使我們對未來更加充滿期待。
為什麼（WHY） 第1章 人才決策：領導者的必修課
第2章 人才決策：組織制勝的關鍵
第3章 人才決策：挑戰與陷阱
何時（WHEN） 第4章 把握人才決策的時機
什麼（WHAT） 第5章 從哪些方面考察人才
哪裡（WHERE） 第6章 在哪裡搜尋人才
如何（HOW） 第7章 如何有效評估人才
第8章 如何將人才成功攬至麾下
第9章 如何使人才融入組織
結束語 掌控人才決策
成敗攸關的人才決策
本書為CEO和高管而寫。因為快速發展或其他原因，很多企業都會從內部提拔或外部搜獵高管人才，但失敗的案例比比皆是。
人才決策是領導者最重要的決策。能否為自己的團隊物色到合適的人才，直接決定了領導者工作的成敗。但選到合適的人並不容易，領導者很少在這個方面接受過專業的訓練，也缺乏有效的工具。
本書填補了這一空白，旨在提高領導者的人才決策能力。
作為領導者，你在工作中一定有這樣的體會：組織管理的本質，就是對人才的管理。組織的形式和性質多種多樣，但對所有組織而言，最終的成敗仍然取決於人。
管理者會因為很多事情而焦慮：緊張的現金流、面臨的法律訴訟、失敗的戰略、擱淺的兼併和收購、被蠶食的市場份額等，但最讓管理者夜不能寐的是人的問題：如何才能把合適的人才放在最合適的崗位上？
人既是問題，也是答案。那些精於搜尋、招募、雇用、培養並保留優秀人才的企業，往往能夠興旺發達。傑克·韋爾奇曾告訴我，他在通用電氣工作時把過半的時間用於人才管理。而那些不擅長此道的企業，則往往難以為繼。
領導者和組織成功的關鍵
如果領導者精於此道，職業前景將更為光明。相反，如果總是不能把合適的人放到合適的職位，其職業前景就值得擔憂了。回顧一下自己的職業經歷，你肯定會發現，善用人者步步高升，不善用人者步履維艱。
儘管人才決策如此重要，但很少有人接受過正規的訓練。我經常將人才決策與投資進行類比。你想成為沃倫·巴菲特嗎？我想！你想無須經驗積累或技能訓練就達到其成就嗎？我也想！但這不可能。若想在人才決策方面做得像沃倫·巴菲特在投資方面一樣精通，你就必須成為這方面的專家。你需要專業的工具和訓練。
本書提供了這樣的工具。這是一個全面的工具箱，以幫助領導者改善選拔和任用人才的能力。人才決策不是藝術，是一項可以學會的重要技能。
人才決策對於組織也至關重要，比如任命勝任的CEO。你知道嗎，大約1/3的CEO離職是被炒掉或被迫辭職的！究竟哪裡出了問題？在其他層級也有類似的現象。我曾參與過一個研究項目，在對全球領先企業中數以千計的高管進行分析之後，我們發現：與相關行業其他企業里的同級別管理者相比，大約1/3的被評估者低於平均水平。
這揭示了一個尷尬的事實：即便在一些偉大的企業中，也有相當數量的不稱職員工。難道我們不能做得更好嗎？
我的背景
在繼續往下閱讀之前，你很可能會問我是誰，是否有資格來談論人才決策的話題。
我已經在高管尋訪行業工作了20多年。在史丹福大學獲得MBA學位後 ，我在馬德里和米蘭為麥肯錫工作過若干年。1986年，我加入了億康先達——一家全球領先的高管尋訪公司。今天，我是這家公司的合伙人，也是全球執行委員會的成員。
在這裡，我首先簡單解釋一下“高管尋訪”。高管尋訪包括通常所說的“獵頭”，即在營利或非營利的目的下，為組織中的高級職位尋找外部候選人。我本人領導了300多個這樣的搜尋項目，還參與了另外
1 500多個搜尋項目。這些項目涉及從董事長等最高的職位到一線主管。我的客戶中有年收入數十億美元的大公司，也有規模非常小的初創公司，還有一些非營利組織。在幫助客戶雇用外部候選人方面，我個人的成功率一直保持在90%以上。鑒於企業通常是在遭遇嚴峻挑戰時才從外部招募高管，這一成功率算是相當高的。
廣義上說，高官尋訪還應包括管理層評估。對內部的管理者進行盤點，在某些情況下非常重要。比如在兼併與收購時，企業必須決定如何重新配置管理人員（甚至要決定誰走誰留）。而當一位新的CEO上任後，他往往需要對管理團隊進行專業、準確的評估。此時，像我這樣的專業人士就會被邀請來開展盤點工作。在企業面臨新的競爭態勢，或因為技術、制度的變化而導致行業遊戲規則被突然改寫時，管理層評估也非常必要。在所有這些情況下，我和我的同事們不僅要考察被評估者的崗位匹配度，還要評估其發展的潛力。我們會針對客戶內部人才提出晉升、調任至新職位或發展建議等。
我領導著億康先達在全球的管理層評估業務。最近，我們把對客戶人員的評估結果和被評估者的實際表現進行了對比分析。同樣地，我們對這些管理者的業績表現和發展潛力的評估準確率達到了90%左右，而我們客戶內部評估的準確率只有30%。
我介紹這些並非為了自吹自擂，而是希望向你表明兩點：我有關於人才決策的豐富的實踐經驗，熟悉這個領域；本書涵蓋了從內外部搜尋、考察、招攬和任用人才的整個過程。
從1994年起，除研究工作以外，我還負責億康先達全球諮詢顧問的職業發展計畫。最近，我還領導了全球62家辦事處的知識資本的發展計畫。在20世紀90年代，我曾主導過一項改善高管尋訪工作方法的內部項目，最近我又一次主導此項工作，以使我們能更好地幫助客戶招攬和任用全球最好的人才。
我為《哈佛商業評論》和《斯隆管理評論》撰寫過人才管理方面的文章，為丹尼爾·戈爾曼的《高情商企業》（The Emotionally Intelligent Workplace）貢獻了一整章內容，還在傑克·韋爾奇的《贏》（Winning）、詹姆斯·庫澤斯的《領導力：如何在組織中成就卓越》（The Leadership Challenge）的撰寫過程中與他們進行了合作。
最後，我對幫助他人改善人才決策充滿激情。我真誠地相信，如果從車間到董事會所有層次的人才決策都能得到改善，這個世界將變得更加美好，而且我確信改善是可以實現的。我有能力，因而也有責任，做出自己的貢獻。
本書內容框架
在本書前兩章，我深入地分析了為什麼正確的人才決策對於領導者和組織都非常重要。在第3章，我解釋了為什麼做出正確的人才決策是如此艱難。原因部分來自人才的匱乏，但更多則來自人才決策者。人才決策中有很多挑戰和陷阱，大部分人都會犯很多錯誤。這些錯誤疊加在一起，就使得“將合適的人放到合適的崗位上”的目標無法實現。
第4章、第5章以及第6章分別回答了何時、什麼和哪裡的問題：什麼時候應該去搜獵人才，搜獵什麼樣的人才，以及到哪裡去搜獵人才。在這些章節中，我會告訴你如何獲取外部專家的幫助，我還會解釋為什麼只在企業內部尋找人才很多時候是個糟糕的主意。
第7章詳細闡述了如何評估人才。很多人認為這個過程很簡單：找到候選人，面試他，並進行背景調查。但根據我的經驗，每一個步驟都比看起來要困難得多。當人們由於擔心面臨法律訴訟而不敢披露以前員工的負面信息時，你如何向第三方人士調查核實情況呢？（答案：深入挖掘。我會告訴你如何做）一個下級員工可以對申請該職位的高管候選人進行評價嗎？（答案：原則上不可以）
僅僅找到優秀的人才還遠遠不夠，你需要善始善終，走完最後的一公里。你還需要通過合適的薪酬機制來吸引他加入，並且幫助他快速融入到新的環境中。這是我在第8章、第9章中分別探討的主題。儘管關於如何融合人才得到了充分的關注，但許多企業仍然犯下將新聘任的管理者“投入池中，任由沉浮”的錯誤。
在本書的最後部分，我會再次回顧掌控人才決策技巧的重要性。由優秀人才組成的優秀企業，將提升我們的生活水平，也使我們對未來更加充滿期待。
為什麼（WHY） 第1章 人才決策：領導者的必修課
第2章 人才決策：組織制勝的關鍵
第3章 人才決策：挑戰與陷阱
何時（WHEN） 第4章 把握人才決策的時機
什麼（WHAT） 第5章 從哪些方面考察人才
哪裡（WHERE） 第6章 在哪裡搜尋人才
如何（HOW） 第7章 如何有效評估人才
第8章 如何將人才成功攬至麾下
第9章 如何使人才融入組織
結束語 掌控人才決策
