長板凳計畫

IBM接班人計畫又稱長板凳計畫是指企業通過確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才(具有勝任關鍵管理位置潛力的內部人才)，並對這些高潛能人才進行開發和培養，為公司的持續發展提供人力資本方面的有效保障。IBM的長板凳計畫是指，現有管理者必須確定自己的崗位在未來1-2內由誰來接任，在3-5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個重要的管理崗位都有2個以上的替補人員。IBM“長板凳計畫”是一個完成的管理系統，由相關的機制和文化保證。機制上，IBM主管以上員工的績效考核中有一項就是培養接班人；文化上，IBM給管理者的一個角色定位是發掘和培養自己的接班人，同時，自己也是被挖掘和培養的對象。

基本介紹

• 中文名：長板凳計畫
• 由來：起源於美國棒球比賽

計畫的由來

“Bench計畫”一詞，起源於美國棒球比賽：在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最後一個位置上去。 IBM借用這個概念，在人才梯隊建設時引用了“長板凳”。

接班人計畫

IBM接班人計畫是一個完善的系統，包括一個標準、兩個序列、三種方式和評審審定。 一個標準即領導力模型，包括4個方面11項優秀素質。具體內容是必勝的決心——行業洞察力，創新的思考和達到目標的堅持；快速執行的能力——團隊領導、直言不諱，團隊精神和決斷力；持續的動能——培養組織能力，領導力和工作奉獻度；核心策劃——發現公司的明日之星並有意識地培養他。

兩個序列即行動和專業兩個序列。IBM的接班人分為兩個體系，相應的培訓系統也一分為二。新進員工都要參加其中的入職培訓，認識公司，了解規章制度並啟動個人職業規劃。從大學進來的新生要學習專業、財務和銷售等方面的知識和技能。每年集中在北京進行的IBM大中華新員工入職培訓，人均成本高達30萬～40萬元人民幣。一年以後，不論業務代表和行政職員都要參加專業學院的再教育，學習專業素質和技能。公司有意識地將員工歸類，分為專業型人才和有管理潛質的人才。通過專業學院培訓的優秀員工，一旦被確定為“明日之星”，便會被安排參加新主管訓練課程，學做主管(如參與業績考核、鼓舞士氣等)，並開始經歷更多的磨練。此後的培訓將分工明確，技術型人才和管理型人才也將分別走上技術領導和高級主管的不同方向。兩個序列受到同等尊重，且可以依據自己是否喜歡或適合，在兩個序列中選擇。

三種方式即案例培訓、實踐磨練和發掘“明日之星”。案例培訓方式從電子學習到課堂較學，角色模擬演練，案例講座，工作講座，面對面溝通等。高級主管必須親歷親為。實踐磨練包括日常化的“良師益友”計畫(老員工幫帶新員工、傳承多年工作經驗)、“特別助理”計畫、“外派到客戶”學習、崗位轉換等。發掘“明日之星”，按照“新人→專業人員→領導人→新時代的開創者”的人才梯隊模式，不斷發掘“明日之星”。在IBM中國公司，每個員工的人均年培訓費用在3000美元左右。

評審審定是接班人計畫的最後一關，評審委員會由技術、市場、銷售等方面的高層經理共同組成。“明日之星”只有在答辯完成，成績通過後才有資格做正式的高級專業人員或高級經理人。答辯考核的業績包括個人業績和幫助下屬成長的業績兩個方面，評審不設通過比例，只要半數同意即可通過。為了保證接班人計畫的可持續推進，參加答辯的高層經理也要接受3分鐘的答辯。

IBM的接班人計畫既是遠見卓識，又是求實務實，對“市場競爭歸根到底是人才競爭，對市場競爭中的人才規律與機製作了深刻、全面和系統的詮釋。這與有些中國企業空喊“人才競爭”而無規劃、無投入、無成效的“三無”人才觀形成了鮮明對照。

對管理者的考核，IBM將考核指標分成2部分，一部分是硬性可量化的指標——任務指標、客戶滿意度，一部分是需要部門經理觀察和綜契約事們的評價——工作熱情、團隊合作、外圍的影響(一個具有領導者素質的員工，他的工作方式、與客戶溝通交流的額技巧和方法是會被人模仿的)。其中後一部分側重考核員工是否具備領導者素質。

執行

每年，“長板凳計畫”要在IBM全球5千多名管理人員中挑選近300人作為重點培養對象。這300人的培養通常要經歷四個階段：第一階段是訓練各種的職業技能，培養專業能力；第二階段採用橫向輪調的方式，讓培養對象在不同的工作崗位上獲得不同的經驗；第三階段是實施強業績導向的考核，使個人能力得到充分釋放；第四個階段就是要求領導者將個人的成功擴大到團隊。

為了保證領導者真正是在領導，而不是僅僅成為一個業務高手，IBM內部實施了著名的“職位輪崗”，比如人力資源部主管可以到市場部，或生產部，甚至到很專業的部門去工作，不懂沒有關係，只要知識結構和能力導向是合適的，就具有培養的潛質，可以發展。

在IBM，一個人的職業生涯要經歷很多部門的輪換，沒有經過長時間的積澱是很難做到高管位置上去的。因為IBM相信，如果一輩子只在一個專業領域，那他的領導能力是有問題的，畢竟這很容易造成看問題的角度太狹窄。

既然IBM實行的是全球性的選拔計畫，這就意味著進入培訓計畫的任何一個經理，今後完全可能成為IBM的CEO.而作為一個CEO最重要的領導能力，並不完全是業務能力，而更多的是迎接挑戰與變革、指明戰略方向並帶領團隊前進的能力。所以，把一個不懂技術的市場經理，派去管研發；或者派一個不懂市場的生產經理，去管品牌，去領導自己完全不懂的東西，這無疑是一種巨大的挑戰。而一旦經歷過這些挑戰，這樣的領導者不僅有了不同部門的工作經歷，可以更好理解部門利益，而且真正具備了戰勝各種困難和挑戰的能力。

“長板凳計畫”的貫徹和積極執行得益於兩個方面，一是機制的保證，一是藍色文化的引導。

因此IBM的主管的在職業生涯中一直有兩個角色，一個是發掘、培養自己的接班人，另一個是被發掘、培養為新職位的接班人。由於接班人的成長關係到自己的位置和未來。作為自己成績的一部分，所以主管級以上員工都會盡力地培養他們的接班人。

精髓

“長板凳計畫”的精髓是開放性思維。培養接班人不能把寶押在某一個人身上，而須面向整個團隊，但凡具備條件的人都要讓他有機會站到接班人的位置上來。雖然也有“先來後到”的資歷限制，但通道卻是敞開的，機會對每一個人都是均等的。而挑選接班人的人也無須擔心自己的位置被人搶走，他不是“老皇帝”，而是職責在身的“考官”，“挑選接班人”這件事本身績效已成為他晉升的階梯，對他形成了激勵。

啟示

IBM的長板凳計畫最值得學習的地方有二個: 其一是重視人才培養的觀念與文化，不僅是人力資源部門在關心此事，幾乎全體員工都被動員起來共同參與，從員工自身參與制訂生涯規劃(IDP)，中高層主管每人認養七八個徒弟，每個崗位都準備三個替補人員的方案等，處處顯示IBM對人才儲備的重視。

第二便是完整的系統性，人才的儲備與替補計畫，不是一個單一的任務，需要許多方面共同努力才能獲得良好的結果，例如輪調製度、生涯規劃、良師益友、360度考核，人才測評，而考核內容又分成量化的業績與非量化的資質(勝任力)，要做到這些系統都能建立起來，有效運作，並能有機的整合在一起，需要許多時間的積累，並不是拿來即可產生效果。

不能照搬原因

IBM的精神、思路與工具值得學習，但千萬別照搬照抄，對於現階段的中國企業而言進行人才儲備則應該更多注意以下的事項： 1.企業生命周期的成熟度，IBM已經發展數十年，各方面的人才積累的寬度與厚度都比較充分，到中國發展的前十年，多數中高層都從境外帶著多年的經驗來，因此要實施師徒制以及傳承這樣的精神比較可行，現行中國的企業多數摸滾打爬起來，許多第一代的中高層甚至都已經跟不上發展的步伐，要指導他人恐怕會更難。

2.人才奇缺，中國企業家調查系統在2003年針對數千家企業的調查，62%的企業表示缺乏管理人才，92%缺乏行銷人才，93%缺乏技術人才，碗裡吃的都不夠，哪還有想到鍋里、田裡的?

3.IBM的薪酬水平定位於市場的高位線(P90)，因此可以確保有條件優先挑選一流的人才，對於留住人才、替換人才也創造了較佳的條件，對於中國企業而言，如果無法提供較佳的薪酬條件，要特別留意如果在公司內的人是『朽木』或『阿斗』，即使費了心力給予機會也會徒勞無功，而能力較強的人是否在培養後自行創業或被高薪挖角，也要仔細思考，因此沒有配合薪酬政策的調整，是比較困難的。

4.生涯規劃的基礎建設，要讓員工進行生涯規劃則表示員工和企業可以共同走比較遠的路，但如果企業發展不穩定或者戰略不清晰，有可能造成生涯規劃做了好幾年，到頭來一場空，所以公司的獲利能力、產業競爭性與可掌握度，必須考慮在內才能有好效果。

5.考核的支持，績效考核與人才選拔的工具與技巧的成熟度，會影響到長板凳的實施可能性，假如沒有科學的考核或選拔技巧，如何確保你投資的種子是正確的?如何確保內部公允性?

然而有以上的困難是否代表中國企業不適合或者不需要實施這些計畫?答案正好相反，因為市場人才供應不足、中國企業吸引人才條件起點較低，反而更需要建立一套內生人才的體系，才能因應組織快速發展的需要，否則只能望著廣大市場嘆氣。

中國式計畫

1.選擇關鍵崗位實施，改革開放的策略是讓少部分的人先富起來，中國式長板凳計畫則是選擇企業發展的關鍵崗位實施。 2.政策傾斜，薪酬、培訓、師父的指導都集中在這些焦點上，雖然平均值低，但集中起來以後還是會有競爭力，特別此時的師父多數是核心團隊，更具有吸引力。

3.配合績效考核，並且同時注重結果(量化成績)與過程(行為與特質)，確保選擇的人是具有潛質與執行力。

4.如果要實施輪調製度，需要建立職系的概念，(類似大學把相關科系放在同一個學院，跨學院的知識體系差異較大)，輪調時從較近的職系開始，逐漸轉變，成功率較高。

5.人才培養的數量、輪調時間、晉升速度，需要同時考慮到企業發展速度所需職位數，人才流失率、成材周期，避免人多於崗，造成冗員或者崗多於人的缺員現象。

6.運用人力資本的概念，對於戰略性職系的好人才，需要讓他們有機會分紅或入股，使這些人才感受到創業共同體，留住這些人才方有機會持續發展以及再生人才。