基本介紹
- 外文名：戦略プロフェッショナル―シェア逆転の企業変革ドラマ
- 書名：重返問題現場·決策篇
- 作者：三枝匡
- 出版社：中信出版社
- 頁數：208頁
- 開本：16
- 譯者：千太陽
- 出版日期：2014年6月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7508645294
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,文摘,
基本介紹
內容簡介
《重返問題現場》系列是日本“企業再造王”三枝匡的經典著作，日本管理小說殿堂級作品。《重返問題現場》暢銷50餘萬冊，中國大陸首度引進。《重返問題現場·決策篇》1個精彩絕倫的故事，1個經理人到決策領導者的1000天完美進化。《重返問題現場·決策篇》讓你輕鬆看小說，深入學管理。
作者簡介
三枝匡，現任米思米集團（MISUMI Group）代表取締役會長兼執行長，一橋大學經濟系畢業，史丹福大學MBA。 在日本，三枝匡被譽為“日本企業再造之王”，他從一橋大學經濟系畢業之後，進入三井石油（MITSUI OIL）工作，之後跳槽到波士頓諮詢公司（BCG），成為第一位該公司在日本當地錄用的員工。後來創業的想法使其從BCG離職，自費前往史丹福大學取得MBA學位。1986年創業，設立三枝匡事務所提供企業顧問服務，多次成功輔導瀕臨倒閉的日本企業起死回生。
圖書目錄
序 言 日本企業的痛處
第1章 衝動的決定？
廣川洋一的決心
新日本醫療的發展軌跡
第一制鐵的資本加入
廣川洋一的煩惱
美國的來訪者
小野寺的邀請
經營筆記：戰略參謀之弊
第2章 空降式管理
分身乏術
企業發展失衡
工作優先排序法則
如何鼓舞員工的士氣
發掘各種數據信息
Protec公司的地位
朱庇特的技術優勢
對市場競爭性的理解
將企業戰略眼光放長遠
經營筆記：瞻前顧後症候群
第3章 決斷和執行的時機
尋找產品滯銷的隱性原因
確定價格邏輯
廣川親自拜訪客戶
廣川眼中的市場和業務員的市場意識
經營體制的優劣勢
知己知彼，百戰不殆
看準行動時機
經營筆記：選項是什麼呢？
第4章 實現跨越發展的好主意
片刻的沉默
不可能賣不出去
新想法的突破口
問題的根源是什麼？
領導地位的確立
會思考的團體
組織內部的爭議
和老會長的直接交鋒
經營筆記：戰略很簡單嗎？
第5章 直搗大本營
最後的努力
進攻目標在哪裡？
進行市場劃分
市場劃分的魅力指數
最後的市場劃分
有效的成果跟進系統
戰鬥即將開始
經營筆記：收縮與集中
第6章 戰略勝利
勝利的時刻
強敵出現
市場占有率逆轉
Protect事業部的成長
擺脫上意下達的模式
尾聲
跋
第1章 衝動的決定？
廣川洋一的決心
新日本醫療的發展軌跡
第一制鐵的資本加入
廣川洋一的煩惱
美國的來訪者
小野寺的邀請
經營筆記：戰略參謀之弊
第2章 空降式管理
分身乏術
企業發展失衡
工作優先排序法則
如何鼓舞員工的士氣
發掘各種數據信息
Protec公司的地位
朱庇特的技術優勢
對市場競爭性的理解
將企業戰略眼光放長遠
經營筆記：瞻前顧後症候群
第3章 決斷和執行的時機
尋找產品滯銷的隱性原因
確定價格邏輯
廣川親自拜訪客戶
廣川眼中的市場和業務員的市場意識
經營體制的優劣勢
知己知彼，百戰不殆
看準行動時機
經營筆記：選項是什麼呢？
第4章 實現跨越發展的好主意
片刻的沉默
不可能賣不出去
新想法的突破口
問題的根源是什麼？
領導地位的確立
會思考的團體
組織內部的爭議
和老會長的直接交鋒
經營筆記：戰略很簡單嗎？
第5章 直搗大本營
最後的努力
進攻目標在哪裡？
進行市場劃分
市場劃分的魅力指數
最後的市場劃分
有效的成果跟進系統
戰鬥即將開始
經營筆記：收縮與集中
第6章 戰略勝利
勝利的時刻
強敵出現
市場占有率逆轉
Protect事業部的成長
擺脫上意下達的模式
尾聲
跋
文摘
經營筆記：收縮與集中
戰略收縮
像之前講的那樣，經營戰略的要領就是“收縮”與“集中”。
如果一項事業沒有收縮，就不能將組織的能量統一起來。如果員工的努力方向不一致，相互之間的力量就會抵消，局面就會變得混亂。
經營者有必要對員工進行“指導”，有時候甚至需要親自演示給他們看。但如果事業沒有收縮，經營者就沒有辦法用簡潔的語言講清楚經營目標。就像銷售人員推銷優勢少、非常難賣的產品時非常辛苦一樣，經營者也不得不反覆進行複雜的說明。員工的思想就很難統一。
而且，如果經營者的“收縮”曖昧不明，他給予外部的信息也是不明確的，外部的協助力量就很難形成網路化。
“收縮”也就是“放棄”。因為經營資源有限，不可能面面俱到，因此，就有必要放棄和割捨一部分。那些遲遲不能做出決斷的經營者，歸根結底，是在無法完成的事情上持續進行無謂的投資。在這個層面，企業戰略本來就是為“放棄”和“收縮”服務的。
市場劃分的效果
“市場劃分”解釋開來就是“市場的細分化”，但在企業戰略理論當中，再也沒有比“市場劃分策略就是‘收縮’和‘放棄’的工具”這一解釋更有意義的了。
在制訂事業戰略的計畫時，市場劃分是最具有“藝術氣息”和“創造性”的。多數情況下，如果完成了市場劃分，也就意味著完成了戰略的核心部分。
如果一定要給市場劃分一個定義，那就是“將市場中具有同樣購買特徵的客戶區分開來”。
在實際套用上，這裡給出兩種完全相反的推銷方式：一個是“以產品為中心”，另一個就是“以市場為中心”。
所謂“以產品為中心”，就是廠家已經生產出某一產品，要在某一範圍內尋求銷售對象。廣川面臨的就是這種情況。不管廣川喜不喜歡，現在就是有一種叫作朱庇特的產品，他不得不想辦法把它們賣出去。現在的問題就是“把這些產品賣給誰才能占據市場優勢”。
而“以市場為中心”是產品開發和事業開發時出現的問題。在開始這項工作之前，首先要看到市場，分析客戶的需求和購買動機，並找出市場已有產品所欠缺的，然後以此為目標進行開發。
市場劃分戰略是發揮領導能力的強有力的工具。為什麼這么說呢？因為市場劃分公司內部力量“收縮”和“集中”的導向，會使公司內部保持順暢溝通。通過市場劃分，企業就有可能將員工的思想統一到一起。
一個好的市場劃分戰略，往往會挑戰公司長久以來形成的所謂的“常識”。因此，如果想把市場劃分的方法套用到銷售工作當中去，這種創新的市場劃分方案就會受到銷售人員的抱怨。有些市場是銷售人員不想去經營的。一般銷售人員會偏向對產品有興趣的客戶進行推銷。如果客戶對產品沒興趣，銷售人員可能會受挫。因此，向未開拓的市場進軍的戰略，對能力不夠的銷售人員就是一種挑戰。
因此，如果市場劃分方案行之有效，即使勉為其難也要實行下去，這樣也可以鍛鍊業務員的銷售能力。
但如果被強制執行一個缺乏技術含量的市場劃分方案，銷售人員的努力就會毫無成果，並進而失去對推銷工作的熱情。因此，經營者必須提出切實可行的市場劃分方案。
雖然有些多餘，但我還是要提出一點，就是市場劃分戰略必須注意保密。如果經營者向客戶或者媒體透漏了提示性訊息，戰略也就失去了自身意義。
市場劃分越簡單越好
制定市場劃分方案，大家可以像廣川他們做的那樣一起討論，也可以使用矩形來表示（分割四邊形）。
可能會有人懷疑僅僅將市場分成2×2或者2×3等幾個區域，會太簡單，不夠實用。其實不然。戰略越是簡單，就越有力度。
你可以試著將市場分成4×4的16個區域進行分析。說明其中一個分區時，你要和它周圍8個分區進行對比，這樣還能明確區分嗎？在對16個分區一一進行說明時，你的解釋就會變得混亂。即使制訂計畫的人很明白，到了開發和銷售現場，員工在實際運用時，也不知該如何做，這樣的方案也就失去了它的實用性。
我認為普通人的大腦能接受的矩形圖最多也就是3×3的9個區域。如果讓銷售人員接受比這個更多的分類，就很困難。
如果想要做得比這個更加複雜，建議使用廣川他們做的兩階式。廣川他們在第一個矩形區域裡寫上“醫院的病床數”和“醫院的種類”這兩個市場劃分的要素，然後矩形的上方寫上類似ABC用來排列順序的字母，然後將結果作為縱軸放在第二個矩形圖中。橫軸中增添“現在是否是德國化學的客戶”這一新的市場劃分要素。
最後標出羅馬數字。也就是說，利用兩個矩形，將“醫院的病床數”、“醫院的種類”、“是否是德國化學的客戶”這三個市場劃分的要素進行組合，最終得出結論。
聰明的讀者可能已經發現，將兩個矩形進行組合，和開始使用的“三次元矩形圖”是一樣的。但我認為，這已經是將市場劃分複雜化的極限了。
制定有效的市場劃分戰略的一系列“應該”
如果市場劃分做不好，原本對公司產品感興趣的人，就不能被劃分到特定的市場區域。這樣，就有可能導致本來應該感興趣的人卻被分到了其他的市場區域。
美國西北大學的市場行銷學之父菲利普·科特勒在《行銷管理》中提到，有效的市場劃分方案必須具備以下三個條件：
1．可以預測
即可以收集到預測這個市場內容和大小的信息。
2．可以實現
即擁有可以使這個市場劃分方案達到一定效果的行銷手段。
3．足夠的規模
即以所做的市場劃分為目標，能夠取得一定價值的市場規模。
理論上，不管空想的市場劃分要素多么有意思，如果缺乏把顧客進行客觀分類的數據，這項市場劃分工作也是不能進行下去的。
廣川說過，他曾經認為他們做出來的矩形圖還有不足之處，因為創造性不夠。比如縱軸是“病床數”，這就意味著“病床數越多，G物質檢查的數量應該就越大。未來，G物質檢查的增幅應該也就越大。因此，醫院應該會對朱庇特產生強烈的興趣”。在邏輯上，這裡出現了三個“應該”。但如果有各大醫院G物質檢查數量的數據，廣川就會減少一個“應該”，他就可以直接預測朱庇特產品的需求量。
更進一步講，如果了解各大醫院對於“G物質檢查增加的數量”的計畫，“應該”就會再減少一個，這對於推銷朱庇特的地點選擇又是一個非常有用的數據。
但一般情況下，這樣的數據企業不容易搞到手。因此，廣川他們只能用“病床數”來代替。
橫軸方向也更加不足。朱庇特的需求量，並不能根據客戶是不是國立醫院來做出準確的判斷。如果有這樣的數據，就可以根據各大醫院的關鍵人物對G物質檢查的關注度來採取相應的對策。
但遺憾的是，Protec事業部還沒有把握住這一點，相應也沒有努力去獲得這些數據。
雖然廣川還是覺得有些“不足”，但也只能制定這樣的銷售戰略了。因為，再等下去，就這一階段來說，也不能做出更好的市場劃分方案。為了更快地凝聚大家的力量，只能像現在這樣往下推進。
作為市場劃分的對象，如果區隔收縮的話，那么接下來的工作就是，為了有效地達到銷售目標，經營者要為市場劃分戰略的實施“創造條件”。
以市場劃分為導向進行銷售活動，並不是說把商品自然而然地賣出去，而是必須積極推進市場對產品的需求度，使市場區隔的客戶對產品產生較高關注度。這就是廣川他們緊鑼密鼓地研究銷售方法的原因。
另外，為了激發大家的購買熱情，儘可能順利地發掘潛在客戶，經營者要想辦法調動起銷售人員的積極性，保證流通渠道的通暢，做好廣告宣傳。
持續密切跟進
之前我也提到過，戰略上的“收縮”就意味著“放棄”。
廣川指示銷售人員先將精力集中到Ⅰ和Ⅱ區域，也就意味著暫時放棄其他市場。
市場劃分方案並不只是概念上的戰略措施，必須要掌握銷售人員的行動和實際業績，否則沒有實用價值。也就是說，該方案必須兼顧戰略性和實用性，否則市場劃分指導就會流於形式，變成企劃負責人和企業管理顧問的空談。
更重要的是，即使經營者提出了具有實戰性的市場劃分方案，如果銷售人員不能接受持續的監督和管理，這種方案的可行性也很難說。
根據我的經驗，如果採取了市場劃分的戰略卻沒有取得良好效果，多數情況下，不是因為市場劃分規劃得不夠好，而是因為經營者不清楚計畫到底有沒有被忠實地執行。
為了避免這種情況，必須確立一個完善的信息匯報體制。
經營者要考慮這些問題：行銷人員的推銷是不是真的進行了呢？收效如何？推銷是不是處於停滯狀態？針對這種情況，建立一個自動追蹤、銷售人員及時上報的體系十分必要。
市場劃分方案要想成功，最重要的就是要有一個有效的跟進體系。
廣川明確地認識到了這一點。因此，在實際的推銷攻略開始之前，他就自創了一個匯報體系。
廣川的匯報體系有以下優點：
1．通過使用活動編碼，實現了進度狀況的“數據化”。
總公司對全國的銷售狀況可以了如指掌。
2．以周為單位的匯報實現了營業點和總公司之間的交流，相互之間的互動也變得更快。
廣川說，這個體系也不能過度數據化，上司和部下進行面對面的交談也很有必要。
3 銷售人員的行動積極性被調動了起來。
他們在公司的時間大大減少，要求總公司在提供支援方面更加積極。
這項行動管理體系能夠被活用的關鍵就是，首先要執著地實行下去，在戰略項目完成之前，每周必須定出一個匯報的時間。
第二，匯報對象不能有“遺漏”和“例外”。這么說是因為戰略、組織、經費等方面產生的浪費，並不是作為管理對象的項目產生的，而往往是由這些“遺漏”和“例外”的“其他因素”產生的。
以Protect事業部為例，在向優先順序為Ⅰ和Ⅱ的區域展開銷售攻勢的過程中，就是要不放棄所有的292家客戶。
而且，經營者還要對銷售人員的時間安排做好監督。有時候，銷售人員的時間會耽擱在處理客戶糾紛、公司內部工作等方面，這樣會造成他們沒有足夠的時間去實施新的規章制度和戰略。
高效的行動管理系統的第三個關鍵點就是管理條目的數量和種類要簡潔，儘量用一張紙囊括所有內容。
一家企業管理越差，條條框框越是繁冗。只要精心設計，即使條目較少，也能抓住問題的癥結所在。放棄毫無重點的大篇幅的每日匯報，在和戰略目標一致的管理條目上下功夫是非常重要的。在新的戰略實施之際，有必要準備好能夠跟進這項戰略的體系。廣川他們提出的這項行動管理體系只是眾多體系中的一例。
跟進的管理體系越簡單，戰略的實戰效果就會越好。意識到這一點的員工，因為了解自己的工作評價標準，他們就會慢慢將精力集中到與戰略目標一致的工作上來。
戰略收縮
像之前講的那樣，經營戰略的要領就是“收縮”與“集中”。
如果一項事業沒有收縮，就不能將組織的能量統一起來。如果員工的努力方向不一致，相互之間的力量就會抵消，局面就會變得混亂。
經營者有必要對員工進行“指導”，有時候甚至需要親自演示給他們看。但如果事業沒有收縮，經營者就沒有辦法用簡潔的語言講清楚經營目標。就像銷售人員推銷優勢少、非常難賣的產品時非常辛苦一樣，經營者也不得不反覆進行複雜的說明。員工的思想就很難統一。
而且，如果經營者的“收縮”曖昧不明，他給予外部的信息也是不明確的，外部的協助力量就很難形成網路化。
“收縮”也就是“放棄”。因為經營資源有限，不可能面面俱到，因此，就有必要放棄和割捨一部分。那些遲遲不能做出決斷的經營者，歸根結底，是在無法完成的事情上持續進行無謂的投資。在這個層面，企業戰略本來就是為“放棄”和“收縮”服務的。
市場劃分的效果
“市場劃分”解釋開來就是“市場的細分化”，但在企業戰略理論當中，再也沒有比“市場劃分策略就是‘收縮’和‘放棄’的工具”這一解釋更有意義的了。
在制訂事業戰略的計畫時，市場劃分是最具有“藝術氣息”和“創造性”的。多數情況下，如果完成了市場劃分，也就意味著完成了戰略的核心部分。
如果一定要給市場劃分一個定義，那就是“將市場中具有同樣購買特徵的客戶區分開來”。
在實際套用上，這裡給出兩種完全相反的推銷方式：一個是“以產品為中心”，另一個就是“以市場為中心”。
所謂“以產品為中心”，就是廠家已經生產出某一產品，要在某一範圍內尋求銷售對象。廣川面臨的就是這種情況。不管廣川喜不喜歡，現在就是有一種叫作朱庇特的產品，他不得不想辦法把它們賣出去。現在的問題就是“把這些產品賣給誰才能占據市場優勢”。
而“以市場為中心”是產品開發和事業開發時出現的問題。在開始這項工作之前，首先要看到市場，分析客戶的需求和購買動機，並找出市場已有產品所欠缺的，然後以此為目標進行開發。
市場劃分戰略是發揮領導能力的強有力的工具。為什麼這么說呢？因為市場劃分公司內部力量“收縮”和“集中”的導向，會使公司內部保持順暢溝通。通過市場劃分，企業就有可能將員工的思想統一到一起。
一個好的市場劃分戰略，往往會挑戰公司長久以來形成的所謂的“常識”。因此，如果想把市場劃分的方法套用到銷售工作當中去，這種創新的市場劃分方案就會受到銷售人員的抱怨。有些市場是銷售人員不想去經營的。一般銷售人員會偏向對產品有興趣的客戶進行推銷。如果客戶對產品沒興趣，銷售人員可能會受挫。因此，向未開拓的市場進軍的戰略，對能力不夠的銷售人員就是一種挑戰。
因此，如果市場劃分方案行之有效，即使勉為其難也要實行下去，這樣也可以鍛鍊業務員的銷售能力。
但如果被強制執行一個缺乏技術含量的市場劃分方案，銷售人員的努力就會毫無成果，並進而失去對推銷工作的熱情。因此，經營者必須提出切實可行的市場劃分方案。
雖然有些多餘，但我還是要提出一點，就是市場劃分戰略必須注意保密。如果經營者向客戶或者媒體透漏了提示性訊息，戰略也就失去了自身意義。
市場劃分越簡單越好
制定市場劃分方案，大家可以像廣川他們做的那樣一起討論，也可以使用矩形來表示（分割四邊形）。
可能會有人懷疑僅僅將市場分成2×2或者2×3等幾個區域，會太簡單，不夠實用。其實不然。戰略越是簡單，就越有力度。
你可以試著將市場分成4×4的16個區域進行分析。說明其中一個分區時，你要和它周圍8個分區進行對比，這樣還能明確區分嗎？在對16個分區一一進行說明時，你的解釋就會變得混亂。即使制訂計畫的人很明白，到了開發和銷售現場，員工在實際運用時，也不知該如何做，這樣的方案也就失去了它的實用性。
我認為普通人的大腦能接受的矩形圖最多也就是3×3的9個區域。如果讓銷售人員接受比這個更多的分類，就很困難。
如果想要做得比這個更加複雜，建議使用廣川他們做的兩階式。廣川他們在第一個矩形區域裡寫上“醫院的病床數”和“醫院的種類”這兩個市場劃分的要素，然後矩形的上方寫上類似ABC用來排列順序的字母，然後將結果作為縱軸放在第二個矩形圖中。橫軸中增添“現在是否是德國化學的客戶”這一新的市場劃分要素。
最後標出羅馬數字。也就是說，利用兩個矩形，將“醫院的病床數”、“醫院的種類”、“是否是德國化學的客戶”這三個市場劃分的要素進行組合，最終得出結論。
聰明的讀者可能已經發現，將兩個矩形進行組合，和開始使用的“三次元矩形圖”是一樣的。但我認為，這已經是將市場劃分複雜化的極限了。
制定有效的市場劃分戰略的一系列“應該”
如果市場劃分做不好，原本對公司產品感興趣的人，就不能被劃分到特定的市場區域。這樣，就有可能導致本來應該感興趣的人卻被分到了其他的市場區域。
美國西北大學的市場行銷學之父菲利普·科特勒在《行銷管理》中提到，有效的市場劃分方案必須具備以下三個條件：
1．可以預測
即可以收集到預測這個市場內容和大小的信息。
2．可以實現
即擁有可以使這個市場劃分方案達到一定效果的行銷手段。
3．足夠的規模
即以所做的市場劃分為目標，能夠取得一定價值的市場規模。
理論上，不管空想的市場劃分要素多么有意思，如果缺乏把顧客進行客觀分類的數據，這項市場劃分工作也是不能進行下去的。
廣川說過，他曾經認為他們做出來的矩形圖還有不足之處，因為創造性不夠。比如縱軸是“病床數”，這就意味著“病床數越多，G物質檢查的數量應該就越大。未來，G物質檢查的增幅應該也就越大。因此，醫院應該會對朱庇特產生強烈的興趣”。在邏輯上，這裡出現了三個“應該”。但如果有各大醫院G物質檢查數量的數據，廣川就會減少一個“應該”，他就可以直接預測朱庇特產品的需求量。
更進一步講，如果了解各大醫院對於“G物質檢查增加的數量”的計畫，“應該”就會再減少一個，這對於推銷朱庇特的地點選擇又是一個非常有用的數據。
但一般情況下，這樣的數據企業不容易搞到手。因此，廣川他們只能用“病床數”來代替。
橫軸方向也更加不足。朱庇特的需求量，並不能根據客戶是不是國立醫院來做出準確的判斷。如果有這樣的數據，就可以根據各大醫院的關鍵人物對G物質檢查的關注度來採取相應的對策。
但遺憾的是，Protec事業部還沒有把握住這一點，相應也沒有努力去獲得這些數據。
雖然廣川還是覺得有些“不足”，但也只能制定這樣的銷售戰略了。因為，再等下去，就這一階段來說，也不能做出更好的市場劃分方案。為了更快地凝聚大家的力量，只能像現在這樣往下推進。
作為市場劃分的對象，如果區隔收縮的話，那么接下來的工作就是，為了有效地達到銷售目標，經營者要為市場劃分戰略的實施“創造條件”。
以市場劃分為導向進行銷售活動，並不是說把商品自然而然地賣出去，而是必須積極推進市場對產品的需求度，使市場區隔的客戶對產品產生較高關注度。這就是廣川他們緊鑼密鼓地研究銷售方法的原因。
另外，為了激發大家的購買熱情，儘可能順利地發掘潛在客戶，經營者要想辦法調動起銷售人員的積極性，保證流通渠道的通暢，做好廣告宣傳。
持續密切跟進
之前我也提到過，戰略上的“收縮”就意味著“放棄”。
廣川指示銷售人員先將精力集中到Ⅰ和Ⅱ區域，也就意味著暫時放棄其他市場。
市場劃分方案並不只是概念上的戰略措施，必須要掌握銷售人員的行動和實際業績，否則沒有實用價值。也就是說，該方案必須兼顧戰略性和實用性，否則市場劃分指導就會流於形式，變成企劃負責人和企業管理顧問的空談。
更重要的是，即使經營者提出了具有實戰性的市場劃分方案，如果銷售人員不能接受持續的監督和管理，這種方案的可行性也很難說。
根據我的經驗，如果採取了市場劃分的戰略卻沒有取得良好效果，多數情況下，不是因為市場劃分規劃得不夠好，而是因為經營者不清楚計畫到底有沒有被忠實地執行。
為了避免這種情況，必須確立一個完善的信息匯報體制。
經營者要考慮這些問題：行銷人員的推銷是不是真的進行了呢？收效如何？推銷是不是處於停滯狀態？針對這種情況，建立一個自動追蹤、銷售人員及時上報的體系十分必要。
市場劃分方案要想成功，最重要的就是要有一個有效的跟進體系。
廣川明確地認識到了這一點。因此，在實際的推銷攻略開始之前，他就自創了一個匯報體系。
廣川的匯報體系有以下優點：
1．通過使用活動編碼，實現了進度狀況的“數據化”。
總公司對全國的銷售狀況可以了如指掌。
2．以周為單位的匯報實現了營業點和總公司之間的交流，相互之間的互動也變得更快。
廣川說，這個體系也不能過度數據化，上司和部下進行面對面的交談也很有必要。
3 銷售人員的行動積極性被調動了起來。
他們在公司的時間大大減少，要求總公司在提供支援方面更加積極。
這項行動管理體系能夠被活用的關鍵就是，首先要執著地實行下去，在戰略項目完成之前，每周必須定出一個匯報的時間。
第二，匯報對象不能有“遺漏”和“例外”。這么說是因為戰略、組織、經費等方面產生的浪費，並不是作為管理對象的項目產生的，而往往是由這些“遺漏”和“例外”的“其他因素”產生的。
以Protect事業部為例，在向優先順序為Ⅰ和Ⅱ的區域展開銷售攻勢的過程中，就是要不放棄所有的292家客戶。
而且，經營者還要對銷售人員的時間安排做好監督。有時候，銷售人員的時間會耽擱在處理客戶糾紛、公司內部工作等方面，這樣會造成他們沒有足夠的時間去實施新的規章制度和戰略。
高效的行動管理系統的第三個關鍵點就是管理條目的數量和種類要簡潔，儘量用一張紙囊括所有內容。
一家企業管理越差，條條框框越是繁冗。只要精心設計，即使條目較少，也能抓住問題的癥結所在。放棄毫無重點的大篇幅的每日匯報，在和戰略目標一致的管理條目上下功夫是非常重要的。在新的戰略實施之際，有必要準備好能夠跟進這項戰略的體系。廣川他們提出的這項行動管理體系只是眾多體系中的一例。
跟進的管理體系越簡單，戰略的實戰效果就會越好。意識到這一點的員工，因為了解自己的工作評價標準，他們就會慢慢將精力集中到與戰略目標一致的工作上來。
