基本介紹
- 書名：重塑海爾：可複製的組織進化路徑
- 作者：穆勝
- 類別：經管
- 定價：68.00
- 出版時間：2018.11
- 裝幀：平裝
圖書簡介,作者簡介,圖書目錄,
圖書簡介
組織管理是永遠的“藍海”，有挖掘不盡的紅利，海爾30多年基業長青正是基於其不斷創新的組織模式。 本書以企業史的形式，從組織結構、後台職能、薪酬模式三個角度研究海爾30多年的組織變革歷史。每個階段，張瑞敏帶領下的海爾都能根據戰略的變化，大膽推進組織變革，並成為時代的贏家。 經過多年組織變革的淬鍊，海爾創造出一套“人單合一雙贏模式”。該模式力圖激活個體，釋放潛能，使“人人都是自己的CEO”。被激活的員工成為創客，主動整合資源，尋找市場，在企業的平台上裂變出一個個充滿活力的“小微”。海爾也進化成為一個猶如熱帶雨林般充滿活力的“網際網路生態”。
作者簡介
穆勝 穆勝企業管理諮詢事務所創始人；北京大學光華管理學院工商管理博士後；Thinkers50思想實驗室（中國）秘書長。
跨界學者，同時擁有管理學博士、管理學碩士、法律碩士和經濟學學士學位，在商業模式、戰略管理和組織管理等多個領域都有深度研究，更擁有數十個行業的研究積累。
擔任房多多、游族網路等獨角獸企業和京東方、華夏航空等大型知名企業的常年顧問或獨立董事，是多個新興企業的早期投資人。
平台型組織模式開創者，真正將網際網路時代組織轉型的趨勢口號升級為正統的理論體系，總結為可落地的操作方法，並推動了若干知名企業向平台型組織的轉型升級。
提出了“私董會2.0”的教練方法，並組建了國內知名私董會社群——勝宴私董會，成為數十名高成長企業家的私人總裁教練與幕後智囊。當前，這套方法論更被數十家知名企業引入，成為其改善會議效率、提高決策水平的共同選擇。
《中歐商業評論》《哈佛商業評論（中文版）》《中外管理》等國內一線商業媒體的專欄作家或撰稿人。 已出版《釋放潛能：平台型組織的進化路線圖》《雲組織》《人力資源管理新邏輯》《疊加體驗》《私董會2.0》等暢銷商業著作。
圖書目錄
推薦序一 戰略未動，組織先行 路江涌 Ⅰ
推薦序二 時代的海爾 蘇 勇 Ⅴ
序言 傾聽企業永生的秘密 001
企業要想基業長青，最終必須在組織管理上找到自己的“青春之泉”。本書希望通過對海爾這個經典樣本企業的深度研究，洞悉讓企業永生的組織模式。
無心插柳，點石成金 003
戰略管理，組織管理？ 006
尋找組織管理的鑰匙 009
全書研究原則和結構 014
第 一章 科層制時代（1984—1998） 019
張瑞敏用英雄主義的方式帶領第 一代海爾人白手起家、艱苦奮鬥，不僅將電冰櫃打造成中國名牌，還將業務從電冰櫃擴展至整個白電。他深知，名牌基於質量，而質量基於管理。於是，他從東西方管理經典中借力，獨創了後來享譽全國的“OEC管理模式”。
裂變，工廠到集團 023
管控，一緊一松 028
算清賬，拒絕大鍋飯 033
創名牌，管理練內功 041
第二章 市場鏈時代（1998—2005） 049
隨著海爾的發展，傳統科層制里“大企業病”的問題如約而至，同時，在本土市場上抵禦國外對手和在國際市場上孤軍奮戰的壓力接踵而來。海爾實踐了一種名為“市場鏈”的管理創新，推動業務流程上下游進行交易，讓市場壓力層層傳遞，也讓組織變得更加靈活，一定程度上解決了讓製造業頗為頭疼的庫存、應收等問題。
轉型，試水市場鏈 054
服務，一收一放 062
轉薪源，內部用戶發工資 070
零庫存，刀尖上的舞蹈 080
第三章 自主經營體時代（2005—2012） 091
海爾立志於創立國際名牌，要求激活組織內的個體，釋放更大的潛能，但這卻是“市場鏈”沒有解決的問題。為了實現“零庫存下的即需即供”，張瑞敏提出了“人單合一”的管理創新，將組織結構顛覆為“倒三角”，並打造了更具決策力的自主經營體。這不僅發展了海爾對於用戶的影響力，也讓其在組織協同上更加高效。
啟航，人單合一1.0 097
服務，建立資源超市 106
三表，計量“人單酬” 116
悟道，走入精實增長 124
第四章 小微生態圈時代（2012年至今） 135
進入網際網路時代，海爾將自己定位為“智慧家庭解決方案提供者”。面對更加複雜、變化多端的用戶需求，張瑞敏選擇讓海爾走向全面開放，整合全球資源。他用人單合一2.0模式給出了解答，讓“人人都是自己的CEO”，孵化出了一個個充滿活力的“小微”。至此，海爾已經不僅僅是一家企業，而是進化為一個商業生態，釋放出了指數級增長的活力。
突破，人單合一2.0 141
激活，合工融入一線 157
顛覆，三段式“單人酬” 167
進化，海爾是生態 175
附文：功過利益共同體 189
第五章 人單合一工具 193
為了讓人單合一能夠在海爾內部快速滲透推廣，張瑞敏親自上手設計，將自己的管理思路編碼為可複製的工具。經過多次疊代，這些工具已經成了邏輯嚴密的作業系統。
宙斯模型 196
微觀三表 203
第六章 雷神故事 215
海爾內部最不被看好的部門之一，居然憑藉幾個創客的“牛脾氣”和海爾上下巧妙給出的試錯空間，成為張瑞敏砸碎科層制的一把“錘子”。
“貧民窟”里的希望 218
力排眾議，強行上馬 221
彈藥告急，另闢蹊徑 225
改造平台，釋放潛能 229
再裂變，依然海爾模式 234
第七章 家哇風雲 237
“家哇小微”是海爾跳出主業，轉型“整體家居解決方案”的一個經典案例。“家哇小微”是第 一個被集團“斷奶”的，海爾既沒給出大量的資源，也不發放固定的工資，創客們真正走上了創業不歸路。但在這種機制下，創客們卻爆發了無限的活力，在這個新領域闖出了自己的空間。他們說：“有了海爾的平台，我們可以豎著飛。 ”
吃不到的“蛋糕” 240
當紅創業明星 242
猝不及防的“斷奶” 245
殘酷的動態最佳化 247
傍著海爾，豎著飛 251
第八章 張瑞敏戰勝張瑞敏 257
“變革”二字，說來輕巧，談何容易？鳳毛麟角的企業能夠變革成功，原因有二：一是看得見趨勢；二是下得了決心。這兩方面的突破，都需要企業“一把手”在思想上的“涅槃”。
熱帶雨林的永生 259
太上，不知有之 262
第九章 洞察網際網路時代組織轉型的本質 265
研究了組織演化的規律，梳理了幾十個當下正被熱議的“組織模式新概念”，本書給出了網際網路時代組織轉型的本質，並釐清了一些轉型誤區。
組織模式進化史 267
組織轉型進行時 273
組織轉型的五大誤區 282
附錄 289
附錄A 海爾組織與文化進化對照路徑圖 291
附錄B 海爾後台職能轉型演進圖 292
附錄C 海爾薪酬模式轉型演進表 293
附錄D 海爾集團1984—2017年銷售收入變動趨勢圖 294
附錄E 海爾集團2011—2016年利潤與利潤率 295
附錄F 海爾集團全球市場占有率變動趨勢圖 296
附錄G 海爾組織變革大事記 297
附錄H 海爾專用名詞解釋 301
參考文獻 305
後記 打破驕傲 311
推薦序二 時代的海爾 蘇 勇 Ⅴ
序言 傾聽企業永生的秘密 001
企業要想基業長青，最終必須在組織管理上找到自己的“青春之泉”。本書希望通過對海爾這個經典樣本企業的深度研究，洞悉讓企業永生的組織模式。
無心插柳，點石成金 003
戰略管理，組織管理？ 006
尋找組織管理的鑰匙 009
全書研究原則和結構 014
第 一章 科層制時代（1984—1998） 019
張瑞敏用英雄主義的方式帶領第 一代海爾人白手起家、艱苦奮鬥，不僅將電冰櫃打造成中國名牌，還將業務從電冰櫃擴展至整個白電。他深知，名牌基於質量，而質量基於管理。於是，他從東西方管理經典中借力，獨創了後來享譽全國的“OEC管理模式”。
裂變，工廠到集團 023
管控，一緊一松 028
算清賬，拒絕大鍋飯 033
創名牌，管理練內功 041
第二章 市場鏈時代（1998—2005） 049
隨著海爾的發展，傳統科層制里“大企業病”的問題如約而至，同時，在本土市場上抵禦國外對手和在國際市場上孤軍奮戰的壓力接踵而來。海爾實踐了一種名為“市場鏈”的管理創新，推動業務流程上下游進行交易，讓市場壓力層層傳遞，也讓組織變得更加靈活，一定程度上解決了讓製造業頗為頭疼的庫存、應收等問題。
轉型，試水市場鏈 054
服務，一收一放 062
轉薪源，內部用戶發工資 070
零庫存，刀尖上的舞蹈 080
第三章 自主經營體時代（2005—2012） 091
海爾立志於創立國際名牌，要求激活組織內的個體，釋放更大的潛能，但這卻是“市場鏈”沒有解決的問題。為了實現“零庫存下的即需即供”，張瑞敏提出了“人單合一”的管理創新，將組織結構顛覆為“倒三角”，並打造了更具決策力的自主經營體。這不僅發展了海爾對於用戶的影響力，也讓其在組織協同上更加高效。
啟航，人單合一1.0 097
服務，建立資源超市 106
三表，計量“人單酬” 116
悟道，走入精實增長 124
第四章 小微生態圈時代（2012年至今） 135
進入網際網路時代，海爾將自己定位為“智慧家庭解決方案提供者”。面對更加複雜、變化多端的用戶需求，張瑞敏選擇讓海爾走向全面開放，整合全球資源。他用人單合一2.0模式給出了解答，讓“人人都是自己的CEO”，孵化出了一個個充滿活力的“小微”。至此，海爾已經不僅僅是一家企業，而是進化為一個商業生態，釋放出了指數級增長的活力。
突破，人單合一2.0 141
激活，合工融入一線 157
顛覆，三段式“單人酬” 167
進化，海爾是生態 175
附文：功過利益共同體 189
第五章 人單合一工具 193
為了讓人單合一能夠在海爾內部快速滲透推廣，張瑞敏親自上手設計，將自己的管理思路編碼為可複製的工具。經過多次疊代，這些工具已經成了邏輯嚴密的作業系統。
宙斯模型 196
微觀三表 203
第六章 雷神故事 215
海爾內部最不被看好的部門之一，居然憑藉幾個創客的“牛脾氣”和海爾上下巧妙給出的試錯空間，成為張瑞敏砸碎科層制的一把“錘子”。
“貧民窟”里的希望 218
力排眾議，強行上馬 221
彈藥告急，另闢蹊徑 225
改造平台，釋放潛能 229
再裂變，依然海爾模式 234
第七章 家哇風雲 237
“家哇小微”是海爾跳出主業，轉型“整體家居解決方案”的一個經典案例。“家哇小微”是第 一個被集團“斷奶”的，海爾既沒給出大量的資源，也不發放固定的工資，創客們真正走上了創業不歸路。但在這種機制下，創客們卻爆發了無限的活力，在這個新領域闖出了自己的空間。他們說：“有了海爾的平台，我們可以豎著飛。 ”
吃不到的“蛋糕” 240
當紅創業明星 242
猝不及防的“斷奶” 245
殘酷的動態最佳化 247
傍著海爾，豎著飛 251
第八章 張瑞敏戰勝張瑞敏 257
“變革”二字，說來輕巧，談何容易？鳳毛麟角的企業能夠變革成功，原因有二：一是看得見趨勢；二是下得了決心。這兩方面的突破，都需要企業“一把手”在思想上的“涅槃”。
熱帶雨林的永生 259
太上，不知有之 262
第九章 洞察網際網路時代組織轉型的本質 265
研究了組織演化的規律，梳理了幾十個當下正被熱議的“組織模式新概念”，本書給出了網際網路時代組織轉型的本質，並釐清了一些轉型誤區。
組織模式進化史 267
組織轉型進行時 273
組織轉型的五大誤區 282
附錄 289
附錄A 海爾組織與文化進化對照路徑圖 291
附錄B 海爾後台職能轉型演進圖 292
附錄C 海爾薪酬模式轉型演進表 293
附錄D 海爾集團1984—2017年銷售收入變動趨勢圖 294
附錄E 海爾集團2011—2016年利潤與利潤率 295
附錄F 海爾集團全球市場占有率變動趨勢圖 296
附錄G 海爾組織變革大事記 297
附錄H 海爾專用名詞解釋 301
參考文獻 305
後記 打破驕傲 311
