醫療服務成本控制是指使用一定的方法對醫療服務活動過程中所形成醫療服務產品成本的一切耗費，進行科學嚴格的計算、限制和監督，將各項實際耗費中預先確定在預算、計畫或標準的範圍內，並通過分析造成實際脫離計畫或標準的原因，積極採取措施，以實現全面降低成本目標的一種管理行為。
基本介紹
- 中文名：醫療服務成本控制
- 對象：醫療服務活動
- 屬性：耗費
- 本質：計畫或標準
醫療服務成本控制的原則,醫療服務成本控制的分類,醫療服務成本控制的程式,醫療機構成本控制的要求,
醫療服務成本控制的原則
(一)全面控制的原則
按照這個原則，要求醫院實行以下三個方面的控制：第一，全員成本控制；第二，全過程成本控制；第三，全方位成本控制。
1．全員成本控制
是指醫院必須充分調動每個部門和每個職工控制成本、關心成本的積極性和主動性，樹立“成本”意識，做到上下結合，專業控制與民眾控制相結合，加強職工成本意識，做到人人承擔成本控制的任務，人人有控制指標，建立成本否決制。這是能否實現對成本全面控制的關鍵。
2．全過程成本控制
是指以醫療服務產品形成的全過程為控制領域，即對醫療服務產品形成的所有階段都應當進行成本控制。
3．全方位成本控制
是指醫院在實施成本控制的過程中，對涉及醫療服務產品形成的所有方面進行成本控制，以達到壓縮成本的目的。
(二)講求效益的原則
這個原則總體來說，要求醫院成本控制最終應能獲取最大的經濟效益。具體有以下三層含義：
1．厲行節約
醫療服務成本控制首先要求醫院儘可能地降低成本支出。
2．廣開財路
醫院要充分利用現有的資源，實現生產要素的最佳配置，以增加醫院的收入。
3．核算信息成本
醫院要按照成本——效益原則，將進行醫療服務成本控制所必須支付的代價限制在最經濟的限度內。因為進行成本控制必須依賴一定的信息，按照信息理論，任何信息的取得均需花費代價，只有當成本控制取得的效益大於其代價時，成本控制才是必要的、可行的。
(三)目標管理及責任落實的原則
醫院在進行醫療服務成本控制時，必須與目標管理經濟責任制的建立與健全配套銜接。事先將成本管理目標層層分解，明確規定有關方面或個人應承擔的成本控制責任義務，並賦予其相應的權利，使成本控制的目標和相應的管理措施能夠落到實處，成為考核其業績的依據。
(四)物質利益的原則
對於那些成本控制卓有成效的部門或個人，醫院應當給予精神鼓勵的同時，給予適當的物質鼓勵；對於那些主觀努力不夠，成本控制效果不好，措施不得力的部門或個人，應當在查明原因的基礎上，給予相應的經濟處罰。
(五)例外管理原則
貫徹這一原則，是指醫院在日常實施全面控制的同時，有選擇地分配人力、物力和財力，抓住那些重要、不正常的、不符合常規的成本差異(即例外)。採取例外管理原則的好處在於：一方面可以通過分析實際脫離標準的原因來達到日常成本控制的目的：另一方面可檢驗標準本身是否先進適宜。
在實務中，確定“例外”的標準通常考慮如下幾項標誌：
1．重要性
例外的標準首先要體現重要性原則的要求，它是根據成本差異金額的大小來決定的。一般來說，只有數額較大的差異才應給予足夠的重視。這裡金額的大小通常以成本差異占標準成本或預算的百分比來表示，如有的單位將達到差異率在10%以上的差異作為例外處理。
2．一貫性
如果有些成本差異雖未達到重要性標準，但卻一貫在控制線的上下限附近徘徊，則也應引起管理人員足夠重視。因為這種情況可能是由於原標準已過時失效或成本控制不嚴造成的。
3．可控性
凡屬管理人員無法控制成本項目，即使差異達到重要性標準，也不應視為例外，否則會挫傷責任人的積極性。只有管理人員能夠控制成本差異項目，並且達到重要性標準時，才應視為例外。
4．特殊性
凡對醫院的長期獲利能力有重要影響的成本項目，即使其差異沒達到重要標準，也能視為例外處理。
醫療服務成本控制的分類
醫療服務成本控制按照不同的標準可進行不同的分類。
(一)按控制的時間分類
醫療服務成本控制按其時間特徵分類，可分為事前成本控制、事中成本控制和事後成本控制三大類。
事前成本控制是指在醫療服務產品形成以前，對影響成本的各有關因素所進行的事前規劃、審核與監督。同時建立健全各項成本的管理制度，來約束成本的支出，預防偏差和浪費的發生，達到防患於未然的目的；事中成本控制是指在醫療服務產品的形成過程中，對服務產品成本的形成和偏離成本目標的差異進行的日常控制；事後成本控制是指對形成的醫療服務產品成本進行的綜合分析與考核，利用反饋原理進行的事後成本控制。
(二)按控制的手段分類
醫療服務成本控制按其控制的手段分類，可分為絕對成本控制和相對成本控制兩類。絕對成本控制側重於節流，主要著眼於節約各項成本，杜絕浪費；相對成本控制是開源與節流並重，以達到降低成本的目的。
醫療服務成本控制的程式
從整個醫院經營過程來看，醫療服務成本控制包括事前控制、事中控制和事後控制3個階段。
1．事前控制是指從病房新建、擴建以及新購設備直到醫院經營前所進行的一系列降低醫療成本的活動，如費用限額、實物消耗定額等，是一種預防性成本控制。所有這些工作，都應在上年末或本年初做好，使人人明確成本目標及要求，在成本發生之前就置於控制之下。
2．事中控制是對醫療服務實際耗費的控制，包括對原材料、人工、醫療器械等耗費發生過程進行的控制。對成本各項管理情況進行經常性的檢查監督，發現問題，及時解決。這種控制，一方面由各責任部門、各科統計核算人員自覺地進行自我檢查，實行自我控制；另一方面是由院領導和成本管理部門對全院各個環節的成本情況進行檢查。因此，成本的事中控制是在發揮全體人員積極性的基礎上進行的，是全員性成本控制。
3．事後控制是對住院病人和門診病人就診完畢這一環節的成本控制，具有全面性、總結性和補救性等特點。對本期全部成本進行分析，進一步查明影響醫療服務成本變動的各種因素、成本產生的原因以及應對此負責的部門或個人，總結管理經驗，針對存在問題提出管理措施，以指導和改進下期成本核算和成本管理，以達到降低醫療服務成本的目的。
醫療機構成本控制的要求
一、建立成本控制的測算體系
建立科學而規範的成本控制測算體系，應做好以下工作：首先，制定合理的開支定額，應根據情況不斷修訂定額，使成本控制科學化、具體化；其次，正確劃分成本控制的測算級次，如醫院總成本測算、部門成本測算、病種成本測算等。成本測算級次劃分越細，越有利於成本控制。應定期分析各項目、病種成本費用的執行情況，尋找差異，提出解決措施，加強醫院成本測算和費用控制。最後，結合自身特點，建立責任成本制和標準成本制。責任成本制是指通過在醫院各部門、科室或班組建立若干責任中心，將責，權、利有機結合起來，圍繞各責任中心的經營活動實行自我控制。
二、建立成本控制的組織管理體系
醫院領導應不斷更新觀念，充分重視成本控制，建立統一的組織機構，使醫院經濟管理辦公室和財務科實現業務對接，妥善解決成本測算和成本控制的運行機制問題。各醫療科室、部門應密切配合，主動發現問題，分析問題，制定有關成本控制制度、相關政策和措施，解決問題。行政、後勤部門與時俱進，明確成本控制的目的、意義和作用，增強成本控制意識，自覺培養節約、堵漏、降耗的良好習慣。形成以各部門為經濟責任中心的管理、規範、高效、統一的成本控制管理體系。
三、提高全員成本意識
醫療服務是高度技術密集的行業，高素質的醫務人員是醫療機構的核心資源，也是影響成本
升降的最重要因素之一。醫療服務質量好壞、效率的高低、效益的多少都依賴於醫務人員的工作態度。因此，醫院要以成本測算為槓桿最大限度地圍繞調動醫務人員的工作積極性制定各項規章制度和管理措施，提高全體員工的成本意識，建立健全責、權、利相結合的業務技術、經濟獎懲制度，嚴格考核，獎罰分明，鼓勵先進，鞭策後進。
