一本由馬科斯·麥克恩書寫的關於適應力定義，意義以及作用的書。
圖書信息,圖書簡介,目錄,
圖書信息
【作者】 【英】馬科斯·麥克恩 （ Max McKeown ）
【ISBN】 978-7-115-38310-5
【日期】 2015-02
圖書簡介
本書建立了一套既實用又具有戰略意義的規則，將適應從一種無意識的應付策略升華為一種主動取勝的智慧。對國家、企業和個人來說，唯有掌握這種智慧，在環境變化前做出改變，在問題出現前做出調整，才能在充滿不確定性的世界裡取得成功，創造更加美好的未來。
目錄
引言什麼是適應力
第一部分正確認識適應的必要性
規則1自成一派
如果在現有的規則中總是四處碰壁，那么你只能去適應失敗，或者奮起改變規則。如果挺立或者抗爭都無法取得勝利，那么你應該“逃開”或“躲起來”。如果“龐大”無法取勝，那就變得“渺小”。如果“渺小”無法取勝，那就變得“龐大”。第一條制勝規則正是：成功其實無方可循。
規則2不適應，即失敗
如果你發現某個系統注定要失敗，那么你還會發現這個系統一定沒有適應力。首先，你需要找出該系統需要什麼樣的改變才能取得成功。其次，你應該明白是什麼阻礙了該系統成功地做出改變。再次，你應該明確怎樣才能讓該系統中的成員自由地做出必要的改變。
規則3接受不受歡迎的智慧
許多富有創新意義的解決辦法都源自製造問題，而不是等待問題自行解決。這也是一種不受歡迎的智慧。反抗現狀的能力其實是最有價值的一種人類特質，因為反抗可以製造出前所未有的問題，也可以抵禦超凡適應力的大敵——接受現狀。反抗的本質會讓我們與各種束縛作鬥爭，在本該退縮的時候挺身而出，在本該放棄的時候勇往直前。它激勵我們摒棄主流思想，拒絕墨守成規。
規則4讓規則見鬼去吧
成功做出適應的關鍵在於領會規則的價值，同時明白何時應打破規則。如果不懂規則，那么你就無法在規則的幫助下迅速獲得已知的智慧——規則本身包含著智慧，它是由諸多經驗組成的，而這些經驗大都具有極大的價值。然而，規則也可能含有偏見或被誤解的信念。從某一種環境中習得的行為可能並不適合新的挑戰。甚至當傳統依然奏效時，人類也有一種尋找更好的方法的欲望，並且人類似乎天生就具有找到這種方法的能力。
第一部分正確認識適應的必要性
規則1自成一派
如果在現有的規則中總是四處碰壁，那么你只能去適應失敗，或者奮起改變規則。如果挺立或者抗爭都無法取得勝利，那么你應該“逃開”或“躲起來”。如果“龐大”無法取勝，那就變得“渺小”。如果“渺小”無法取勝，那就變得“龐大”。第一條制勝規則正是：成功其實無方可循。
規則2不適應，即失敗
如果你發現某個系統注定要失敗，那么你還會發現這個系統一定沒有適應力。首先，你需要找出該系統需要什麼樣的改變才能取得成功。其次，你應該明白是什麼阻礙了該系統成功地做出改變。再次，你應該明確怎樣才能讓該系統中的成員自由地做出必要的改變。
規則3接受不受歡迎的智慧
許多富有創新意義的解決辦法都源自製造問題，而不是等待問題自行解決。這也是一種不受歡迎的智慧。反抗現狀的能力其實是最有價值的一種人類特質，因為反抗可以製造出前所未有的問題，也可以抵禦超凡適應力的大敵——接受現狀。反抗的本質會讓我們與各種束縛作鬥爭，在本該退縮的時候挺身而出，在本該放棄的時候勇往直前。它激勵我們摒棄主流思想，拒絕墨守成規。
規則4讓規則見鬼去吧
成功做出適應的關鍵在於領會規則的價值，同時明白何時應打破規則。如果不懂規則，那么你就無法在規則的幫助下迅速獲得已知的智慧——規則本身包含著智慧，它是由諸多經驗組成的，而這些經驗大都具有極大的價值。然而，規則也可能含有偏見或被誤解的信念。從某一種環境中習得的行為可能並不適合新的挑戰。甚至當傳統依然奏效時，人類也有一種尋找更好的方法的欲望，並且人類似乎天生就具有找到這種方法的能力。
規則5穩定是一種危險的幻覺
除非有人可以越過眼下的邏輯，改變行為，努力革新，否則，這種可悲的均衡狀態將會一直持續下去。這種革新的發生可能非常偶然，比如，一個未經計畫的事件攪亂了系統，導致人們的行為和以前相比有了相當大的不同。如果有人非常了解如何讓人們改變遊戲形態和行為的規則，那么這種革新也可以有意為之。
規則6愚昧止於智慧
人們要面對的挑戰是，接受新的範式轉移，同時又不會沉迷於發展帶來的嶄新事物。也就是說，看待事物的新方法未必比舊方法更優越。然而，避開新思想會減弱適應的作用。只要人們還沒有準備好接受更明智的替代方案，毫無用途、不切實際、不合邏輯甚至謬誤百出的想法就會繼續存在。這也給所有為了適應而付出努力的人上了一課：要對荒謬、渺小之事敞開心扉。
第二部分明白必要的適應行為有哪些
規則7輸得快不如學得快
對個人或群體來講，降低期待是再容易不過的事了。人們會說，我們並不完美，還會異口同聲地說：我們不可能什麼事都做得到。甚至在企業破產之後，他們還自我肯定地說：至少我們可以從失誤中汲取教訓。由此可見，避免失敗的關鍵並不是從失敗中學習什麼會導致失敗，而是從失敗中了解到什麼會導向成功。
規則8替代方案最重要
從組織的角度說，它需要找到一些方法，讓人們更加重視適應的必要性，更加理解需要做出什麼樣的適應行為，準備什麼樣的替代方案。組織的這一干預應該設計得簡單、優美，因為如果幹預太過複雜，那么它想要加速的適應力就會減慢。可見，治療方法也可能和其想要治癒的疾病一樣有害。
除非有人可以越過眼下的邏輯，改變行為，努力革新，否則，這種可悲的均衡狀態將會一直持續下去。這種革新的發生可能非常偶然，比如，一個未經計畫的事件攪亂了系統，導致人們的行為和以前相比有了相當大的不同。如果有人非常了解如何讓人們改變遊戲形態和行為的規則，那么這種革新也可以有意為之。
規則6愚昧止於智慧
人們要面對的挑戰是，接受新的範式轉移，同時又不會沉迷於發展帶來的嶄新事物。也就是說，看待事物的新方法未必比舊方法更優越。然而，避開新思想會減弱適應的作用。只要人們還沒有準備好接受更明智的替代方案，毫無用途、不切實際、不合邏輯甚至謬誤百出的想法就會繼續存在。這也給所有為了適應而付出努力的人上了一課：要對荒謬、渺小之事敞開心扉。
第二部分明白必要的適應行為有哪些
規則7輸得快不如學得快
對個人或群體來講，降低期待是再容易不過的事了。人們會說，我們並不完美，還會異口同聲地說：我們不可能什麼事都做得到。甚至在企業破產之後，他們還自我肯定地說：至少我們可以從失誤中汲取教訓。由此可見，避免失敗的關鍵並不是從失敗中學習什麼會導致失敗，而是從失敗中了解到什麼會導向成功。
規則8替代方案最重要
從組織的角度說，它需要找到一些方法，讓人們更加重視適應的必要性，更加理解需要做出什麼樣的適應行為，準備什麼樣的替代方案。組織的這一干預應該設計得簡單、優美，因為如果幹預太過複雜，那么它想要加速的適應力就會減慢。可見，治療方法也可能和其想要治癒的疾病一樣有害。
規則9為激進分子鬆綁
在解決尚未被解決的問題時，智慧的靈活度要比智商高低更重要。引領思想和行為不斷前進的正是西恩?帕克、霍華德?舒爾茨和羅伯特?蘭扎所體現出的對學習和進步的痴迷。無論接觸什麼，他們都可以使之變得激進。他們厭倦陳詞濫調，哪怕它有利可圖。被現狀折磨，他們會做出反擊。他們敢於擾亂舊時代的陣營，去捅傳統的馬蜂窩。
規則10集體的智慧更優秀
為了開創取勝的局面，找到具體需要做出哪一種適應行為並不是一件容易的事。將人們團結起來作為一個社會群體一起進行思考有助於人們做出適應。首先，這是因為成功的集體思維可以增加集體智慧和才智的總量以解決問題。其次，這是因為任何啟發都可以在群體中得到共享。那些相關的人如果了解了必須做什麼，就會做出更有可能成功的行為。
規則11找一個傑出的搭檔
適應靠的是挑選傑出的搭檔。傑出的搭檔普遍有助於聚攏團隊，因為他們能和團隊一起思考，而在團隊探索如何才能做出更好的適應的時候，他們也能起到巨大的推動作用。與這些擁有多樣技能和天賦的人建立親密的合作關係，可以大大提升適應的效果。
第三部分知道如何做出必要的適應行為
規則12永遠不要長大
事實上，從不會長大的公司才是適應最成功的公司。他們總是像好奇心旺盛、愛找樂子的搖滾明星那樣不知疲倦，會一直永葆青春，而不是像一身正裝、言辭間總是透漏出一股令人作嘔的陳腐的企業味的同行那樣過早衰老並變得無趣。他們拒絕成熟的消極面，而且拒絕得越久，他們就越成功。
規則13等級制度是化石燃料
傳統的自上而下的沉重等級制度會製造出一種盒子，將人們困於其中。傳統的“我們都知道自己該乾什麼”的等級制度並不清楚一件事該由誰去做，而對這件事不該由誰去做卻一清二楚。雖然問題百出、耗費巨大，也造成了不少摩擦和低效現象，但是這種等級制度確實是企業的主要形式。作為一種結構，它阻礙了學習，也讓自私自利的行為成為了慣例。
在解決尚未被解決的問題時，智慧的靈活度要比智商高低更重要。引領思想和行為不斷前進的正是西恩?帕克、霍華德?舒爾茨和羅伯特?蘭扎所體現出的對學習和進步的痴迷。無論接觸什麼，他們都可以使之變得激進。他們厭倦陳詞濫調，哪怕它有利可圖。被現狀折磨，他們會做出反擊。他們敢於擾亂舊時代的陣營，去捅傳統的馬蜂窩。
規則10集體的智慧更優秀
為了開創取勝的局面，找到具體需要做出哪一種適應行為並不是一件容易的事。將人們團結起來作為一個社會群體一起進行思考有助於人們做出適應。首先，這是因為成功的集體思維可以增加集體智慧和才智的總量以解決問題。其次，這是因為任何啟發都可以在群體中得到共享。那些相關的人如果了解了必須做什麼，就會做出更有可能成功的行為。
規則11找一個傑出的搭檔
適應靠的是挑選傑出的搭檔。傑出的搭檔普遍有助於聚攏團隊，因為他們能和團隊一起思考，而在團隊探索如何才能做出更好的適應的時候，他們也能起到巨大的推動作用。與這些擁有多樣技能和天賦的人建立親密的合作關係，可以大大提升適應的效果。
第三部分知道如何做出必要的適應行為
規則12永遠不要長大
事實上，從不會長大的公司才是適應最成功的公司。他們總是像好奇心旺盛、愛找樂子的搖滾明星那樣不知疲倦，會一直永葆青春，而不是像一身正裝、言辭間總是透漏出一股令人作嘔的陳腐的企業味的同行那樣過早衰老並變得無趣。他們拒絕成熟的消極面，而且拒絕得越久，他們就越成功。
規則13等級制度是化石燃料
傳統的自上而下的沉重等級制度會製造出一種盒子，將人們困於其中。傳統的“我們都知道自己該乾什麼”的等級制度並不清楚一件事該由誰去做，而對這件事不該由誰去做卻一清二楚。雖然問題百出、耗費巨大，也造成了不少摩擦和低效現象，但是這種等級制度確實是企業的主要形式。作為一種結構，它阻礙了學習，也讓自私自利的行為成為了慣例。
規則14學會控制局面
耐克公司對時尚的運用打破了美國大學橄欖球領域的力量平衡狀態，因為他們的做法重新調整了人才流動的方向，進而控制了遊戲的局面。以某種特定的方式運行的系統會產生力量。如果你改變了系統的運轉方向，你就能改變系統帶來的結果。一開始，這種改變可能非常小，看起來也很膚淺，甚至會被人們誤解，然而一旦帶來成功，就會被人們紛紛效仿。
規則15迂迴戰術與人海戰術
明白必須做什麼是實現所有人為的社會適應行為的關鍵步驟。思路清晰未必一定會帶來適應，因為只有先提出問題，才能有人知道答案。即使是第一個提出問題的人，也有自己的答案，而參與其中的人越多，問題的細節也就會出現越多的變化。因此，將迂迴戰術（避免被顯而易見的觀點支配）和人海戰術（讓社會大眾參與其中，以尋找非明顯的答案）結合在一起可以產生巨大的力量。
規則16胸懷大志，高瞻遠矚
人類群體的前進方向非常關鍵。如果人們為了附和某一理念從而限制自己的志向，而這一理念其實並不值得人們付出努力，那么人們維持體制的能力就會非常有限。實際上，將創造事物而不是維持現狀作為人類利益，做起來其實更加簡單。因此，擁有遠大志向就是我們肆意發揮創造潛力的最佳方式。
規則17贏在起跑線上
然而，正是因為開頭非常重要，所以說對現狀的不滿並不是一個好的開頭，因為這種不滿有可能永遠激發不了任何行動。由於現狀造成的不快無論多么強烈都有可能被掩蓋在表面之下，甚至在被拿到檯面上討論後，依然有可能因為施加的壓力不夠而不足以克服組織內部的惰性，而到最後，一切都太遲了。
後記為什麼要適應
附錄1高效適應力運行圖
附錄2戰略+創新=適應力
耐克公司對時尚的運用打破了美國大學橄欖球領域的力量平衡狀態，因為他們的做法重新調整了人才流動的方向，進而控制了遊戲的局面。以某種特定的方式運行的系統會產生力量。如果你改變了系統的運轉方向，你就能改變系統帶來的結果。一開始，這種改變可能非常小，看起來也很膚淺，甚至會被人們誤解，然而一旦帶來成功，就會被人們紛紛效仿。
規則15迂迴戰術與人海戰術
明白必須做什麼是實現所有人為的社會適應行為的關鍵步驟。思路清晰未必一定會帶來適應，因為只有先提出問題，才能有人知道答案。即使是第一個提出問題的人，也有自己的答案，而參與其中的人越多，問題的細節也就會出現越多的變化。因此，將迂迴戰術（避免被顯而易見的觀點支配）和人海戰術（讓社會大眾參與其中，以尋找非明顯的答案）結合在一起可以產生巨大的力量。
規則16胸懷大志，高瞻遠矚
人類群體的前進方向非常關鍵。如果人們為了附和某一理念從而限制自己的志向，而這一理念其實並不值得人們付出努力，那么人們維持體制的能力就會非常有限。實際上，將創造事物而不是維持現狀作為人類利益，做起來其實更加簡單。因此，擁有遠大志向就是我們肆意發揮創造潛力的最佳方式。
規則17贏在起跑線上
然而，正是因為開頭非常重要，所以說對現狀的不滿並不是一個好的開頭，因為這種不滿有可能永遠激發不了任何行動。由於現狀造成的不快無論多么強烈都有可能被掩蓋在表面之下，甚至在被拿到檯面上討論後，依然有可能因為施加的壓力不夠而不足以克服組織內部的惰性，而到最後，一切都太遲了。
後記為什麼要適應
附錄1高效適應力運行圖
附錄2戰略+創新=適應力
