《達觀天下：跟尹衍梁學管理》是2016年6月北京大學出版社出版的圖書，作者是顧佳峰。
基本介紹
- 書名：《達觀天下：跟尹衍梁學管理》
- 作者：顧佳峰
- ISBN：978-7-301-27118-6
- 類別：管理
- 頁數：280
- 定價：68元
- 出版社：北京大學出版社
- 出版時間：2016年6月
- 裝幀：精裝
- 開本：16開
內容簡介,編輯推薦,名人推薦,作者簡介,目錄,序言,文摘,
內容簡介
《達觀天下：跟尹衍梁學管理》：中國台灣著名企業家尹衍梁先生領導的潤泰集團橫跨七大產業，包括了四十多家公司，資產總規模超過兩兆億新台幣。在長期的企業經營實踐中，他積累了豐富的管理經驗，形成了獨特而可貴的管理思想、理念和方法，深受業界的推崇，成為被效仿的對象。除了在實業上的成就之外，他還通過設立光華獎學金、興辦北京大學光華管理學院等舉措來積極回饋社會。他還捐出一億美元設立面向世界的“唐獎”，鼓勵科學研究，促進人類發展。本書從戰略、組織、決策、領導、投資、創新、品質、使命、教育、期望十個方面，系統地研究和分析他的管理思想、理念與方法，讓讀者能及時分享他獨到的管理智慧。相信本書作為一本生動而貼近管理實踐的商業管理著作，定能對傳播華人的管理思想和經驗有所助益，希望廣大讀者能夠從中獲得啟發、產生共鳴。
編輯推薦
《達觀天下——跟尹衍梁學管理》：富含東方管理智慧的中國頂尖企業家商業戰略。
名人推薦
顧佳峰在本書中描繪了一位中國頂尖企業家的商業戰略，他不僅描述了如何構建強有力的組織以獲取成果，如何行使領導力，如何培育創新和強調質量，也探討了如何培育接班人的問題。
——傅高義，《鄧小平時代》作者、美國哈佛大學費正清研究中心前主任、哈佛大學教授
在拜金主義與犬儒主義於商界尤為盛行的今天，我們需謹記，在中國傳統文化中商人追求的是回饋社會，並藉助他人的想像力與敬業心來合力實現這一點。有趣的是，在西方傳統哲學中也能找到相似的觀點：瑞典語中有關“商業”的最古老的辭彙是närings livet，字面意思即為“生命的養料”；英文中表達“公司”與表達“陪伴”的辭彙源於同一個詞根，即法語的com pane，意為“分享麵包”。
就此而言，像尹衍梁這樣的人是傳承著一支血脈的，毫不誇張地說這支血脈曾塑造了文明，他們攜手帶來很佳的思維實踐以應對嚴峻的挑戰。在這個全球化挑戰空前的時代，我們都需要通過顧佳峰的這本書來重新領悟這一精神，並將之帶回其應得的現代商業社會的主流之中。
——彼得·聖吉，《第五項修煉》作者、當代管理大師、美國麻省理工學院教授
本書主人公創立“唐獎”，是一件非常有意義的事情。
——阿爾文·羅斯，諾貝爾經濟學獎得主、史丹福大學商學院教授
顧佳峰送我一部著作，敘述他的老師尹衍梁管理企業的方法和經歷，往往絕處逢生，眼光獨到，和做科學研究的情形有很多類似的地方，很值得閱讀。
——丘成桐，美國科學院院士、中國科學院和俄羅斯科學院外籍院士、哈佛大學數學系教授
顧佳峰的這部著作，讓我了解了著名企業家尹衍梁獨到的管理思想和見解，以及他在長期管理實踐中所獲得的不凡成就。尹衍梁那永無止境地通過創新去追求卓越的企業家精神，令我印象深刻。我認為，這是一部了解當代東方管理思想和實踐的必讀書，值得反覆閱讀。
——黃亞生，美國麻省理工學院斯隆管理學院副院長、教授
尹衍梁的身上，體現了企業家和工程師的完美結合。顧佳峰的這部書稿，探討了具有四百多項發明專利的工程師尹衍梁在商界中傳奇般的成功奧秘，對於廣大工程愛好者、創新創業者，是一種啟發和激勵。
——陳剛，美國工程院院士、美國麻省理工學院機械工程系系主任、教授
顧佳峰以其老師尹衍梁的企業管理實踐為研究對象，深入探討和分析了尹衍梁先生的管理思想及創見。中國已是世界第二大經濟體，華人企業在國際舞台上的地位也越來越重要。顧佳峰這部著作的出版，恰逢其時，有助於向世人展示優秀華人企業家的管理密碼，分享華人企業的成功經驗。這是一部非常值得細讀的管理著作，富含東方管理智慧。
——蔡洪濱，北京大學光華管理學院院長、教授
——傅高義，《鄧小平時代》作者、美國哈佛大學費正清研究中心前主任、哈佛大學教授
在拜金主義與犬儒主義於商界尤為盛行的今天，我們需謹記，在中國傳統文化中商人追求的是回饋社會，並藉助他人的想像力與敬業心來合力實現這一點。有趣的是，在西方傳統哲學中也能找到相似的觀點：瑞典語中有關“商業”的最古老的辭彙是närings livet，字面意思即為“生命的養料”；英文中表達“公司”與表達“陪伴”的辭彙源於同一個詞根，即法語的com pane，意為“分享麵包”。
就此而言，像尹衍梁這樣的人是傳承著一支血脈的，毫不誇張地說這支血脈曾塑造了文明，他們攜手帶來很佳的思維實踐以應對嚴峻的挑戰。在這個全球化挑戰空前的時代，我們都需要通過顧佳峰的這本書來重新領悟這一精神，並將之帶回其應得的現代商業社會的主流之中。
——彼得·聖吉，《第五項修煉》作者、當代管理大師、美國麻省理工學院教授
本書主人公創立“唐獎”，是一件非常有意義的事情。
——阿爾文·羅斯，諾貝爾經濟學獎得主、史丹福大學商學院教授
顧佳峰送我一部著作，敘述他的老師尹衍梁管理企業的方法和經歷，往往絕處逢生，眼光獨到，和做科學研究的情形有很多類似的地方，很值得閱讀。
——丘成桐，美國科學院院士、中國科學院和俄羅斯科學院外籍院士、哈佛大學數學系教授
顧佳峰的這部著作，讓我了解了著名企業家尹衍梁獨到的管理思想和見解，以及他在長期管理實踐中所獲得的不凡成就。尹衍梁那永無止境地通過創新去追求卓越的企業家精神，令我印象深刻。我認為，這是一部了解當代東方管理思想和實踐的必讀書，值得反覆閱讀。
——黃亞生，美國麻省理工學院斯隆管理學院副院長、教授
尹衍梁的身上，體現了企業家和工程師的完美結合。顧佳峰的這部書稿，探討了具有四百多項發明專利的工程師尹衍梁在商界中傳奇般的成功奧秘，對於廣大工程愛好者、創新創業者，是一種啟發和激勵。
——陳剛，美國工程院院士、美國麻省理工學院機械工程系系主任、教授
顧佳峰以其老師尹衍梁的企業管理實踐為研究對象，深入探討和分析了尹衍梁先生的管理思想及創見。中國已是世界第二大經濟體，華人企業在國際舞台上的地位也越來越重要。顧佳峰這部著作的出版，恰逢其時，有助於向世人展示優秀華人企業家的管理密碼，分享華人企業的成功經驗。這是一部非常值得細讀的管理著作，富含東方管理智慧。
——蔡洪濱，北京大學光華管理學院院長、教授
作者簡介
顧佳峰，北京大學中國社會科學調查中心科研發展部主任、副研究員，北京大學創新研究院副院長，美國加州大學伯克利分校、哈佛大學高級訪問學者；北京大學光華管理學院學士、碩士和博士，北京大學教育學院公共管理博士後，第十七屆北京博士後聯誼會理事長，經濟合作與發展組織“產業監管調查項目”中國地區首席科學家。已出版四部專著：《教育機構戰略性服務研究》《中國教育資源非均衡配置研究——空間計量分析》《調查機構管理：理論與實踐》和《調查機構公共關係經營與管理》，在Higher Education、Studies in Higher Education、Asia Pacific Education Review、Applied Spatial Analysis and Policy等國際SSCI期刊上獨立發表數篇論文，並被聘為其評審人；在《經濟研究》《社會學研究》等核心期刊以及報紙上共發表中文論文70多篇。主持或參與國家自然科學基金項目、教育部重大人文基地項目、經濟合作與發展組織、麻省理工國際項目等二十多項。2006年以來，負責中國首個大規模社會跟蹤調查——中國家庭追蹤調查（China Family Panel Studies，CFPS）的執行等工作。
作者照片
作者照片目錄
自 序
第一講 強大的戰略力
第一節 宏偉的布局
第二節 做到對顧客更好
第三節 把幸福傳遞給顧客
第二講 高效的組織力
第一節 靠合作贏得總冠軍s
第二節 強大的組織基因
第三節 全能發展的組織智慧
第三講 安靜的決策力
第一節 高質量決策的秘方
第二節 直覺的力量
第三節 群體決策的智慧
第四講 卓越的領導力
第一節 懂服務的領導
第二節 領導，從心開始
第三節 激勵的藝術
第五講 精準的投資力
第一節 鷹式投資法
第二節 投資的是"人"
第三節 投資組合與風險管控
第六講 旺盛的創新力
第一節 永無止境的創新
第二節 工具創新論
第三節 創新無極限
第七講 卓越的品質力
第一節 服務品質是關鍵
第二節 服務品質在於尊重
第三節 用心鑄就卓越服務品質
第八講 深厚的使命力
第一節 願景與使命
第二節 勤耕"福田"的快樂
第三節 踐行社會責任
第九講 質樸的教育力
第一節 接班人的培養
第二節 "王子"的崛起
第三節 傳承與變革
第十講 殷切的期望力
第一節 永遠追求進步
第二節 態度決定高度
第三節 養成良好的習慣
參考文獻
後 記
第一講 強大的戰略力
第一節 宏偉的布局
第二節 做到對顧客更好
第三節 把幸福傳遞給顧客
第二講 高效的組織力
第一節 靠合作贏得總冠軍s
第二節 強大的組織基因
第三節 全能發展的組織智慧
第三講 安靜的決策力
第一節 高質量決策的秘方
第二節 直覺的力量
第三節 群體決策的智慧
第四講 卓越的領導力
第一節 懂服務的領導
第二節 領導，從心開始
第三節 激勵的藝術
第五講 精準的投資力
第一節 鷹式投資法
第二節 投資的是"人"
第三節 投資組合與風險管控
第六講 旺盛的創新力
第一節 永無止境的創新
第二節 工具創新論
第三節 創新無極限
第七講 卓越的品質力
第一節 服務品質是關鍵
第二節 服務品質在於尊重
第三節 用心鑄就卓越服務品質
第八講 深厚的使命力
第一節 願景與使命
第二節 勤耕"福田"的快樂
第三節 踐行社會責任
第九講 質樸的教育力
第一節 接班人的培養
第二節 "王子"的崛起
第三節 傳承與變革
第十講 殷切的期望力
第一節 永遠追求進步
第二節 態度決定高度
第三節 養成良好的習慣
參考文獻
後 記
序言
自 序
社會上給予尹衍梁先生很多頭銜，比如“億萬富豪”“創業家”“工程師”“慈善家”“教育家”，等等。但是，在我心目中，他只有一種身份：一位盡心盡職的教授，我的老師，一個很樸實的人。作為北京大學的教授、博士生導師，在帶我這個學生期間，無論多忙，他每月都要從台北飛到北京來上課。先生講課的內容不僅僅限於商科，天文、地理、生物、哲學、歷史等知識無所不包，就連非常枯燥的地質年代表，他都能背誦出來。後來，由於“非典”爆發，先生無法到北京來講課，就讓人在他在北京大學和台灣的辦公室之間架起遠程視頻系統。當技術人員告訴他，“非典”爆發，很難在北京找人來裝這套系統時，先生大為不悅，說：“我和學生有約在先，你想讓我食言嗎？”系統架好後，他就繼續往下講課，風雨無阻。每每想起這件事，先生做人和治學的態度以及永不食言的責任心都讓我深省。
要系統地表述先生的經營管理思想，是一個非常大的挑戰，因為先生涉獵的領域很廣，旗下有七大產業，四十多家公司。他對事物充滿好奇，興趣包羅萬象，至今仍大量閱讀學習。他的知識面像大英百科全書那樣廣博，無法只用幾句話形容，很難歸類成哪一類。他是一位學識廣博、特立獨行的企業家。為了能勉為其難地提煉出先生的經營管理之道，本書分別從戰略、組織、決策、領導力、投資、創新、品質、使命、教育、期望這十個方面來闡述。第一講是戰略，以零售業為例，探討先生如何通過精妙絕倫的戰略布局使得大潤發能夠後來居上，一舉打敗沃爾瑪和家樂福，成為中國零售業的總冠軍。第二講是組織，探討先生對於組織的獨特理解以及創造高績效組織的方法。第三講是決策，探討先生在複雜多變的環境中如何能精準無比地做出一個又一個令人叫絕的決策。第四講是領導力，探討先生的個人領導魅力和獲得卓越績效組織的領導方法。第五講是投資，探討先生“精、準、狠”的“鷹式投資法”的奧妙及其套用。第六講是創新，以建築業為例，探討先生如何通過創新使得虧損的建築公司成為大為賺錢的“金母雞”。第七講是品質，以金融保險、醫療與養老事業等為例，探討先生精益求精、追求完美的品質觀及實施辦法。第八講是使命，探討先生投資社會、回饋社會的使命感和利用使命驅動企業進步的管理方法。第九講是教育，探討家庭及學校教育如何讓一個“問題少年”轉變為推動社會進步的有用之材，並介紹企業接班人成為創業者的歷程。第十講是期望，探討先生對於青年一代的期望。
本書從動筆到現在，已經超過八年了。其間，時斷時續，因為要有感而發才行。這裡的“感”，不僅僅是指“靈感”，更是“感動”。每次深入先生的內心世界，都會為先生的豐富情感、忍辱負重與豁達樂觀所感動。於是，就會有迫切的想法想要通過文字來總結和描述出來，供更多的人來分享。有時候，寫著寫著就被感動得落淚。一邊落淚，一邊寫，這是一種很奇特的寫作經歷。先生講課時，引經據典，旁徵博引，且善於用故事、案例以及自己的切身體會來闡述，因此，他講的管理學一點兒都不枯燥。我有幸能夠聆聽先生講課，並且有機會在先生身邊做事，進而能夠記下先生的講解，匯集成本書。先生的閱讀面極廣，其中一些書籍在本書中也有所提及。因此，本書不會是一本枯燥的管理學教科書，而是一本很特殊、很神奇、生動而貼近管理實踐的商業管理著作，相信廣大讀者在跟著先生讀書、學習管理知識的同時，能夠從中獲得啟發，並產生共鳴。
顧佳峰
2016年3月
社會上給予尹衍梁先生很多頭銜，比如“億萬富豪”“創業家”“工程師”“慈善家”“教育家”，等等。但是，在我心目中，他只有一種身份：一位盡心盡職的教授，我的老師，一個很樸實的人。作為北京大學的教授、博士生導師，在帶我這個學生期間，無論多忙，他每月都要從台北飛到北京來上課。先生講課的內容不僅僅限於商科，天文、地理、生物、哲學、歷史等知識無所不包，就連非常枯燥的地質年代表，他都能背誦出來。後來，由於“非典”爆發，先生無法到北京來講課，就讓人在他在北京大學和台灣的辦公室之間架起遠程視頻系統。當技術人員告訴他，“非典”爆發，很難在北京找人來裝這套系統時，先生大為不悅，說：“我和學生有約在先，你想讓我食言嗎？”系統架好後，他就繼續往下講課，風雨無阻。每每想起這件事，先生做人和治學的態度以及永不食言的責任心都讓我深省。
要系統地表述先生的經營管理思想，是一個非常大的挑戰，因為先生涉獵的領域很廣，旗下有七大產業，四十多家公司。他對事物充滿好奇，興趣包羅萬象，至今仍大量閱讀學習。他的知識面像大英百科全書那樣廣博，無法只用幾句話形容，很難歸類成哪一類。他是一位學識廣博、特立獨行的企業家。為了能勉為其難地提煉出先生的經營管理之道，本書分別從戰略、組織、決策、領導力、投資、創新、品質、使命、教育、期望這十個方面來闡述。第一講是戰略，以零售業為例，探討先生如何通過精妙絕倫的戰略布局使得大潤發能夠後來居上，一舉打敗沃爾瑪和家樂福，成為中國零售業的總冠軍。第二講是組織，探討先生對於組織的獨特理解以及創造高績效組織的方法。第三講是決策，探討先生在複雜多變的環境中如何能精準無比地做出一個又一個令人叫絕的決策。第四講是領導力，探討先生的個人領導魅力和獲得卓越績效組織的領導方法。第五講是投資，探討先生“精、準、狠”的“鷹式投資法”的奧妙及其套用。第六講是創新，以建築業為例，探討先生如何通過創新使得虧損的建築公司成為大為賺錢的“金母雞”。第七講是品質，以金融保險、醫療與養老事業等為例，探討先生精益求精、追求完美的品質觀及實施辦法。第八講是使命，探討先生投資社會、回饋社會的使命感和利用使命驅動企業進步的管理方法。第九講是教育，探討家庭及學校教育如何讓一個“問題少年”轉變為推動社會進步的有用之材，並介紹企業接班人成為創業者的歷程。第十講是期望，探討先生對於青年一代的期望。
本書從動筆到現在，已經超過八年了。其間，時斷時續，因為要有感而發才行。這裡的“感”，不僅僅是指“靈感”，更是“感動”。每次深入先生的內心世界，都會為先生的豐富情感、忍辱負重與豁達樂觀所感動。於是，就會有迫切的想法想要通過文字來總結和描述出來，供更多的人來分享。有時候，寫著寫著就被感動得落淚。一邊落淚，一邊寫，這是一種很奇特的寫作經歷。先生講課時，引經據典，旁徵博引，且善於用故事、案例以及自己的切身體會來闡述，因此，他講的管理學一點兒都不枯燥。我有幸能夠聆聽先生講課，並且有機會在先生身邊做事，進而能夠記下先生的講解，匯集成本書。先生的閱讀面極廣，其中一些書籍在本書中也有所提及。因此，本書不會是一本枯燥的管理學教科書，而是一本很特殊、很神奇、生動而貼近管理實踐的商業管理著作，相信廣大讀者在跟著先生讀書、學習管理知識的同時，能夠從中獲得啟發，並產生共鳴。
顧佳峰
2016年3月
文摘
第一講 強大的戰略力
2010年5月30日，第二屆海峽杯帆船賽在台灣的基隆港鳴槍，二十艘帆船爭相離港，駛向廈門。在這些帆船中，有一艘帆船特別引人注目。這艘帆船長三十四米，桅桿高五十米，船重近百噸，比其他帆船大出一大截。這艘亞洲很大的重型帆船就是“大潤發”號，其船長就是尹衍梁。比賽一開始，尹衍梁就指揮船員全速駛向廈門港。在基隆到廈門的途中，台灣海峽颳起六級大風，浪高三米多。具有三十多年航海經驗的老船長尹衍梁親自掌舵，面對風高浪急的海面，果斷指揮帆船乘風破浪，快速前進，第一個抵達廈門港。
2010年5月30日，第二屆海峽杯帆船賽在台灣的基隆港鳴槍，二十艘帆船爭相離港，駛向廈門。在這些帆船中，有一艘帆船特別引人注目。這艘帆船長三十四米，桅桿高五十米，船重近百噸，比其他帆船大出一大截。這艘亞洲很大的重型帆船就是“大潤發”號，其船長就是尹衍梁。比賽一開始，尹衍梁就指揮船員全速駛向廈門港。在基隆到廈門的途中，台灣海峽颳起六級大風，浪高三米多。具有三十多年航海經驗的老船長尹衍梁親自掌舵，面對風高浪急的海面，果斷指揮帆船乘風破浪，快速前進，第一個抵達廈門港。
尹衍梁的管理學問，不少來自航海中的體悟。1997年4月，尹衍梁在上海成立大潤發有限公司，進軍大陸零售業。在做出這個重大決定之前，他駕船出海三天，在浩瀚無邊的大海上，讓心情完全平靜下來。航海不僅能讓他安靜地思考，還給予他面對未知風險的勇氣和力量。截至2010年，大潤發已在大陸開設了一百三十多家店，營業額超過五百億元，一舉超過沃爾瑪和家樂福，成為大陸零售業的冠軍。在尹衍梁看來，企業經營如同航海，如何才能在風高浪急的大海中穩健地駕馭帆船並第一個衝過終點，除了需要高超的駕馭技巧和良好的團隊合作之外，航海路線的選擇至關重要。企業經營中的戰略，如同大海中的航行路線，直接決定了航速與航行成績。尹衍梁為大潤發所制定的異常強大的發展戰略，是其在短短十幾年就能迅速崛起且擊敗強大對手的關鍵所在。
第一節 宏偉的布局
我曾經去哈佛商學院拜會戰略管理大師麥可·波特，他的辦公室是哈佛商學院裡面的一棟獨立的小樓。在會客室正面的牆上，掛著一幅在波濤中航行的船隻的油畫；側面牆是一個裝飾用的壁爐，壁爐上面掛著一面船舵形狀的圓鏡子。在會議室正面的牆上，同樣掛的是航海船隻的油畫。從這些擺飾的布局看得出，麥可·波特內心中的企業戰略與航海中的掌舵之間有一定的內部聯繫。大海航行靠舵手，企業經營靠戰略。在講到企業戰略時，麥可·波特認為，至今還有不少人低估了競爭戰略對企業發展的重要性。
一、戰略為王
1997年，尹衍梁在上海成立了大潤發。當時，大陸零售業強敵林立。沃爾瑪、家樂福這樣的國際零售巨頭已在一線城市牢牢控制了市場，還有很多本土的零售商也是諸侯割據，分割餘下的市場。在這種格局下，大潤發要生存都很難，更何況要獨占鰲頭。於是，大潤發採取了化整為零的做法，各分店不用統一的“大潤發”這個名字，大潤發也不設立官方網站。不鳴則已，一鳴驚人。經過十幾年的默默發展，當世人關注到大潤發這個名字時，大潤發的實力已不可小覷了，已有上百家分店，營業額已超過了沃爾瑪和家樂福。大潤發在各地的分店，其火爆程度令業界驚訝。仿佛在一夜之間，無數的大潤發分店在大陸的大江南北冒了出來，並且迅速地擊敗了國際零售業巨頭。這種景象在唐朝鼎盛時期曾出現過，當時有個詩人岑參在《白雪歌送武判官歸京》中寫道：“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開。”大潤發之所以能夠後來居上，其強大的戰略力，功不可沒。
戰略是一種偉大的組織力量，起源於戰爭活動。尹衍梁喜歡看史書，從歷史中汲取了不少優秀的管理經驗。他認為，公元前218年漢尼拔從西班牙出發翻越阿爾卑斯山進攻羅馬的戰略和1800年拿破崙進攻義大利的戰略，是一脈相傳的。在尹衍梁看來，優秀的企業家都應是戰略家，能從不同的戰略路徑中找出最合適的戰略，領導企業去達成卓越的目標。尹衍梁喜歡航海，從中領悟了不少企業經營之道。他說：“帆船出海總要先有個航道，企業轉型也得先找出可行方向。”所謂的方向，就是可行的企業經營戰略。在深入考察產業變遷的趨勢之後，他認為製造業除了不斷推陳出新之外，還需要銷售渠道。於是，吸引消費者上門購物的大型賣場，便進入他的視野。1996年他在台灣地區新建大潤發量販店，第二年就派黃明端進軍大陸市場。短短十幾年之後，在大陸的大潤發一舉超越沃爾瑪和家樂福，成為大陸零售業的老大。彼得·德魯克曾指出，戰略管理是實現企業使命與目標的一系列決策和行動計畫，它需要解答幾個關鍵問題：做什麼？由誰做和為誰做？怎么做？在哪裡做和何時做？彼得·德魯克關於戰略的提問，尹衍梁用實際成績給出了答案。戰略成功與否，關鍵是看能否經得起實踐的檢驗。無論是漢尼拔的義大利作戰攻略，還是尹衍梁的大潤發戰略，最終都獲得了引人注目的成績，這驗證了當初戰略的合理性。
尹衍梁在戰略上能技高一籌，與其酷愛航海運動分不開。他曾經這樣描述說：“經常和三五好友駕著帆船出海遊玩，身為一船之長的我，手握船舵決定前進方向，利用風力調整和掌控帆船速度。”這就是他的“帆船”理論，對於航海而言，首先需要決定的是航海的方向。方向定下來後，才是根據風力等具體的因素進行駕駛。每個想去航海的人，都需接受一定的航海技能培訓，比如遇到風暴如何處理、迎風行駛如何保持航速、漏水如何緊急自救等。但是，很少有培訓傳授如何確定航海方向，即帆船要往哪裡去？其實，這才是最為關鍵的戰略問題。若是帆船不離開碼頭，那么，什麼駕駛技巧都用不著。若是帆船沿著海岸線附近行駛，那么，簡單的技巧就夠用了。若是駕駛帆船去穿越太平洋，那么，就需要更高級的技巧訓練了。可見，是航海所要達到的目的地及航海路線決定了應接受何種程度的航海技能訓練。前者是戰略決策，後者是戰術決策。麥可·波特認為，戰略是定位、取捨和建立活動之間的一致性。尹衍梁則認為，企業戰略是企業經營的總綱，決定具體經營的方向和資源的配置。
管理大師亨利·明茨伯格講戰略規劃時，以蜜蜂和蒼蠅來舉例：如果在一個瓶子裡放幾隻蜜蜂和幾隻蒼蠅，然後把瓶子放平，把瓶底對著窗戶，會發現蜜蜂堅持不懈地試圖穿透玻璃，直到精疲力竭死去或餓死；蒼蠅則很快會從相反方向的瓶口飛出去。兩者的差異在於戰略研判的不同。電子業在台灣曾經是非常風光的，是投資者競相追逐的對象。當人人都熱衷於貪求之際，尹衍梁對於產業發展方向上的判斷卻與眾不同。他認為零售業比電子業更具有發展前途，且在大陸比在台灣機會更多。他說：“機會是自己找的，新市場需要被開發，誰能搶先一步往大陸開發市場，就能在大陸經濟下一波爆發性成長前獲得先機，成為傲視群雄的領頭羊。”正是在這樣的戰略判斷之下，尹衍梁沒有跟隨眾人去投資台灣的電子業，反而到大陸投資零售業。結果，台灣電子業由於過度競爭，產品價格一再下降，導致很多企業破產。而尹衍梁在大陸投資興建的大潤發，則一鳴驚人，如日中天，成為名副其實的會下金蛋的“金母雞”。
二、農村包圍城市
哈爾濱進入冬季後，到處是冰天雪地的景象，但是，大潤發在哈爾濱的分店裡面，卻是人山人海，熱鬧非凡。店內48台收銀機全開，依然忙不過來，結賬台後面總是排著長長的隊伍。店內的火熱，與外面的寒冷形成了鮮明的對比。之所以在哈爾濱開分店，是源於大潤發“農村包圍城市”的發展戰略，這是一種迂迴的發展戰略。在這個戰略的指導下，大潤發在發展初期，果斷地“下鄉”去占領三、四線城市的市場。到2003年，大潤發已經頗具實力了，就從東北開始向強大的競爭對手主動發起攻擊，首先在黑龍江的省會城市哈爾濱開設分店。
尹衍梁決定效仿毛澤東，採用“農村包圍城市”的戰略，把眼光投向了大陸更為廣闊的地區。他在闡述大潤發的戰略時，強調說：“我是先從三、四線城市開始走的，再回頭往一線城市走。”顯然，尹衍梁在開闢三、四線城市及農村市場時，心中想的卻是整個大陸的市場和布局。正如毛澤東撤出延安時所說：“退出延安是為了打到西安，我們要用一個延安換取全中國。”尹衍梁在三、四線城市的積極布局，是為了能夠在這些地區積蓄力量，最終能夠占領包括一、二線城市在內的整個大陸市場。在尹衍梁看來，謀大事者必布大局。大格局，即以大視角切入，力求站得更高、看得更遠、做得更大。
戰略布局取決於戰略制定者的格局。催眠大師馬修·史維曾說：“你的格局一旦被放大之後，就再也回不到原來的大小了。”尹衍梁認為，“兩岸觀”就是“世界觀”。尹衍梁在布局大陸零售業時，也是站在全球市場的高度來分析和研判的。在大潤發建設之初，就與世界超市經營先驅者之一的法國歐尚（Auchan）集團確立合作夥伴關係，聯合進入大陸市場。法國歐尚集團成立於1961年，是以經營大型綜合超市為主的國際商業集團，是法國第二、歐洲第六的大型跨國商業集團。通過與歐尚集團合作，大潤發引進了世界先進的零售業管理理念、流程、方法，一步邁進國際零售業先進水準的行列中。用這種現代化的零售業運營模式，大潤發在進入三、四線城市時，令當地人眼前為之一亮，很快就成為當地商業的新亮點和新的商業核心。
尹衍梁說：“格局越大越好，難度越高越好。”要成功實施“農村包圍城市”的戰略部署，需克服諸多難以想像的挑戰，剛開始，總經理及店長就被同行挖跑了。面對種種意想不到的挑戰，尹衍梁並未退縮，而是陸續派出集團的老幹部前去支援，並且鼓勵大家要“窮盡所有努力，跨越所有艱險”。在他的鼓勵之下，大潤發穩住陣腳，穩步在三、四線城市擴店。大潤發通過艱苦的草創階段，摸索出一套零售業經營方法，經營也越發上路，不到十年就完成了建立一百家店的目標。在達成這一目標後，大潤發就將“點”連成“線”，“線”再發展成“面”，進而“燎原”了整個大陸。大潤發從2009年起以較過去十年成倍增長的速度，以遍地開花的態勢在大陸布局。星星之火，已形成了燎原之勢。對此，尹衍梁沒有為眼前的景象所迷惑，而是清醒地認識到潛在的危機。他說：“2015年以後，大陸將有六成以上的人口將養成到超市購買日常用品的習慣，若以現在總人口數超過十三億來計算，屆時幾乎有近八億人的消費市場可以經營，因此大潤發從不放慢開店速度，只怕一停止前進，市場就會被競爭對手迎頭趕上。”尹衍梁顯然沒有滿足於現狀，而是看得更為長遠。
三、處處都要領先
一步占先，則步步占先。商戰中的先機在於先於對方制定出戰勝對方的正確戰略。尹衍梁認為：“贏家永遠領先市場。”早在二十世紀八十年代，他就認為必須領先市場一步，才能占據獲利良機，於是積極布局金融業。二十世紀九十年代，當台商大多集中在製造業時，他看到製造業產品生產出來後，需要通過流通渠道到達消費者手裡，因此，流通渠道將是未來決定商業成敗的重要因素。得渠道者，得天下。在電子製造業稱霸亞洲市場時，尹衍梁率先領悟出“渠道為王”的重要意義，派遣團隊到大陸開辦大潤發超市。在他看來，渠道可以延伸多遠，商機就可以延伸多遠，渠道延伸了商業系統的接觸範圍。商場如戰場，勝負具有一定的因果關係，商戰的先機便是“因”。誰能把握住、控制住這“因”的部分為己所用，誰就占有商戰的先機，取得主動地位，進而產生與之相應的“果”，戰勝對手，贏得勝利。他認為，渠道做到一定程度就變成平台，平台就具有相當的統治力。尹衍梁說：“南貨北賣，東貨西賣；春貨秋賣，夏貨冬賣。可變化的事情多了！”這就是率先占據渠道的統治力，貨不分南北東西，不分春夏秋冬，只要渠道平台搭建起來，都可以通過這個系統進行銷售和交易。
《孫子兵法》有云：人慾我與，人棄我取，此爭先之道也。在商戰中，看似先發，實則已為對手之後；看似後發，實則已為對手之先。所以，懂得占得先機的戰略家，無不精通辯證法。尹衍梁善於把握對立統一的觀念、全局的觀念、發展變化的觀念，這是商戰中的辯證法。尹衍梁說：“對於大潤發而言，外商不願去開發經營的市場，當然就是他們（大潤發執行團隊）願意大舉前進的目標，只要搶先卡位獲得佳位置，日後即使外資企業想分得一杯羹，自然也無法撼動大潤發在當地不可或缺的地位。”外資零售巨頭希望占據中國的一、二線城市，而不願意進入中國的三、四線城市。尹衍梁自然不會放過這個機會，他派兵遣將，積極搶占三、四線城市的市場，在這些地區獲得先機。當外商發現情況不妙時，已為時晚矣。
尹衍梁認為，商戰中的戰略是將一切因素合為一體，統籌規劃，先於對手找出勝出之因，並且付諸實施，最終獲得勝利。那么，這樣的戰略是如何形成的？這是一種“有意”的戰略規劃，就像麥可·波特於1987年在《經濟學家》雜誌上撰文指出的一樣，“我傾向於使用一系列的分析技術去制定戰略”。尹衍梁的戰略規劃方法，可以稱為“由果導因”的戰略分析法。尹衍梁認為，需要先明確規劃未來想要的成果，如同已經在心裡看到日後成功那一刻的“藍圖”，想怎么收穫就怎么耕耘，設定計畫，按部就班地朝終點努力，遇到困難就想辦法解決，陷入困境就找方法擺脫，直到成功那天的到來。這是一種積極主動的戰略思想，而不是消極等待。
戰略管理領域的奠基者艾爾弗雷德·錢德勒說：“商業有時像戰爭——如果它的大戰略是正確的……可以犯無數的戰術失誤，而企業仍將證明是成功的。”這說明，一個好的戰略對於企業經營是何等的重要。當然，有了一個好的戰略，如何駕馭才能達到勝利的彼岸，也是戰略制定者需要考慮的，尹衍梁對此有自己的體會。作為航海好手，尹衍梁用航海的經驗來比喻企業戰略的實現過程，他指出：“既然揚帆出海，就必須得面對無法預測的未來，是凶是吉、是福是禍，都得積極應變，泰然處之。”當大潤發剛進入大陸時，由於水土不服，出現了不少失誤，內憂外患。但是，尹衍梁能容忍失誤，因為他堅信之前的發展戰略是對的。結果，大潤發很快從失誤中學到了寶貴的經驗，變得越來越強大。尹衍梁之所以能處變不驚、泰然處之，關鍵在於他對自己所制定戰略的充分自信和對失敗的正確認知。
我曾經去哈佛商學院拜會戰略管理大師麥可·波特，他的辦公室是哈佛商學院裡面的一棟獨立的小樓。在會客室正面的牆上，掛著一幅在波濤中航行的船隻的油畫；側面牆是一個裝飾用的壁爐，壁爐上面掛著一面船舵形狀的圓鏡子。在會議室正面的牆上，同樣掛的是航海船隻的油畫。從這些擺飾的布局看得出，麥可·波特內心中的企業戰略與航海中的掌舵之間有一定的內部聯繫。大海航行靠舵手，企業經營靠戰略。在講到企業戰略時，麥可·波特認為，至今還有不少人低估了競爭戰略對企業發展的重要性。
一、戰略為王
1997年，尹衍梁在上海成立了大潤發。當時，大陸零售業強敵林立。沃爾瑪、家樂福這樣的國際零售巨頭已在一線城市牢牢控制了市場，還有很多本土的零售商也是諸侯割據，分割餘下的市場。在這種格局下，大潤發要生存都很難，更何況要獨占鰲頭。於是，大潤發採取了化整為零的做法，各分店不用統一的“大潤發”這個名字，大潤發也不設立官方網站。不鳴則已，一鳴驚人。經過十幾年的默默發展，當世人關注到大潤發這個名字時，大潤發的實力已不可小覷了，已有上百家分店，營業額已超過了沃爾瑪和家樂福。大潤發在各地的分店，其火爆程度令業界驚訝。仿佛在一夜之間，無數的大潤發分店在大陸的大江南北冒了出來，並且迅速地擊敗了國際零售業巨頭。這種景象在唐朝鼎盛時期曾出現過，當時有個詩人岑參在《白雪歌送武判官歸京》中寫道：“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開。”大潤發之所以能夠後來居上，其強大的戰略力，功不可沒。
戰略是一種偉大的組織力量，起源於戰爭活動。尹衍梁喜歡看史書，從歷史中汲取了不少優秀的管理經驗。他認為，公元前218年漢尼拔從西班牙出發翻越阿爾卑斯山進攻羅馬的戰略和1800年拿破崙進攻義大利的戰略，是一脈相傳的。在尹衍梁看來，優秀的企業家都應是戰略家，能從不同的戰略路徑中找出最合適的戰略，領導企業去達成卓越的目標。尹衍梁喜歡航海，從中領悟了不少企業經營之道。他說：“帆船出海總要先有個航道，企業轉型也得先找出可行方向。”所謂的方向，就是可行的企業經營戰略。在深入考察產業變遷的趨勢之後，他認為製造業除了不斷推陳出新之外，還需要銷售渠道。於是，吸引消費者上門購物的大型賣場，便進入他的視野。1996年他在台灣地區新建大潤發量販店，第二年就派黃明端進軍大陸市場。短短十幾年之後，在大陸的大潤發一舉超越沃爾瑪和家樂福，成為大陸零售業的老大。彼得·德魯克曾指出，戰略管理是實現企業使命與目標的一系列決策和行動計畫，它需要解答幾個關鍵問題：做什麼？由誰做和為誰做？怎么做？在哪裡做和何時做？彼得·德魯克關於戰略的提問，尹衍梁用實際成績給出了答案。戰略成功與否，關鍵是看能否經得起實踐的檢驗。無論是漢尼拔的義大利作戰攻略，還是尹衍梁的大潤發戰略，最終都獲得了引人注目的成績，這驗證了當初戰略的合理性。
尹衍梁在戰略上能技高一籌，與其酷愛航海運動分不開。他曾經這樣描述說：“經常和三五好友駕著帆船出海遊玩，身為一船之長的我，手握船舵決定前進方向，利用風力調整和掌控帆船速度。”這就是他的“帆船”理論，對於航海而言，首先需要決定的是航海的方向。方向定下來後，才是根據風力等具體的因素進行駕駛。每個想去航海的人，都需接受一定的航海技能培訓，比如遇到風暴如何處理、迎風行駛如何保持航速、漏水如何緊急自救等。但是，很少有培訓傳授如何確定航海方向，即帆船要往哪裡去？其實，這才是最為關鍵的戰略問題。若是帆船不離開碼頭，那么，什麼駕駛技巧都用不著。若是帆船沿著海岸線附近行駛，那么，簡單的技巧就夠用了。若是駕駛帆船去穿越太平洋，那么，就需要更高級的技巧訓練了。可見，是航海所要達到的目的地及航海路線決定了應接受何種程度的航海技能訓練。前者是戰略決策，後者是戰術決策。麥可·波特認為，戰略是定位、取捨和建立活動之間的一致性。尹衍梁則認為，企業戰略是企業經營的總綱，決定具體經營的方向和資源的配置。
管理大師亨利·明茨伯格講戰略規劃時，以蜜蜂和蒼蠅來舉例：如果在一個瓶子裡放幾隻蜜蜂和幾隻蒼蠅，然後把瓶子放平，把瓶底對著窗戶，會發現蜜蜂堅持不懈地試圖穿透玻璃，直到精疲力竭死去或餓死；蒼蠅則很快會從相反方向的瓶口飛出去。兩者的差異在於戰略研判的不同。電子業在台灣曾經是非常風光的，是投資者競相追逐的對象。當人人都熱衷於貪求之際，尹衍梁對於產業發展方向上的判斷卻與眾不同。他認為零售業比電子業更具有發展前途，且在大陸比在台灣機會更多。他說：“機會是自己找的，新市場需要被開發，誰能搶先一步往大陸開發市場，就能在大陸經濟下一波爆發性成長前獲得先機，成為傲視群雄的領頭羊。”正是在這樣的戰略判斷之下，尹衍梁沒有跟隨眾人去投資台灣的電子業，反而到大陸投資零售業。結果，台灣電子業由於過度競爭，產品價格一再下降，導致很多企業破產。而尹衍梁在大陸投資興建的大潤發，則一鳴驚人，如日中天，成為名副其實的會下金蛋的“金母雞”。
二、農村包圍城市
哈爾濱進入冬季後，到處是冰天雪地的景象，但是，大潤發在哈爾濱的分店裡面，卻是人山人海，熱鬧非凡。店內48台收銀機全開，依然忙不過來，結賬台後面總是排著長長的隊伍。店內的火熱，與外面的寒冷形成了鮮明的對比。之所以在哈爾濱開分店，是源於大潤發“農村包圍城市”的發展戰略，這是一種迂迴的發展戰略。在這個戰略的指導下，大潤發在發展初期，果斷地“下鄉”去占領三、四線城市的市場。到2003年，大潤發已經頗具實力了，就從東北開始向強大的競爭對手主動發起攻擊，首先在黑龍江的省會城市哈爾濱開設分店。
尹衍梁決定效仿毛澤東，採用“農村包圍城市”的戰略，把眼光投向了大陸更為廣闊的地區。他在闡述大潤發的戰略時，強調說：“我是先從三、四線城市開始走的，再回頭往一線城市走。”顯然，尹衍梁在開闢三、四線城市及農村市場時，心中想的卻是整個大陸的市場和布局。正如毛澤東撤出延安時所說：“退出延安是為了打到西安，我們要用一個延安換取全中國。”尹衍梁在三、四線城市的積極布局，是為了能夠在這些地區積蓄力量，最終能夠占領包括一、二線城市在內的整個大陸市場。在尹衍梁看來，謀大事者必布大局。大格局，即以大視角切入，力求站得更高、看得更遠、做得更大。
戰略布局取決於戰略制定者的格局。催眠大師馬修·史維曾說：“你的格局一旦被放大之後，就再也回不到原來的大小了。”尹衍梁認為，“兩岸觀”就是“世界觀”。尹衍梁在布局大陸零售業時，也是站在全球市場的高度來分析和研判的。在大潤發建設之初，就與世界超市經營先驅者之一的法國歐尚（Auchan）集團確立合作夥伴關係，聯合進入大陸市場。法國歐尚集團成立於1961年，是以經營大型綜合超市為主的國際商業集團，是法國第二、歐洲第六的大型跨國商業集團。通過與歐尚集團合作，大潤發引進了世界先進的零售業管理理念、流程、方法，一步邁進國際零售業先進水準的行列中。用這種現代化的零售業運營模式，大潤發在進入三、四線城市時，令當地人眼前為之一亮，很快就成為當地商業的新亮點和新的商業核心。
尹衍梁說：“格局越大越好，難度越高越好。”要成功實施“農村包圍城市”的戰略部署，需克服諸多難以想像的挑戰，剛開始，總經理及店長就被同行挖跑了。面對種種意想不到的挑戰，尹衍梁並未退縮，而是陸續派出集團的老幹部前去支援，並且鼓勵大家要“窮盡所有努力，跨越所有艱險”。在他的鼓勵之下，大潤發穩住陣腳，穩步在三、四線城市擴店。大潤發通過艱苦的草創階段，摸索出一套零售業經營方法，經營也越發上路，不到十年就完成了建立一百家店的目標。在達成這一目標後，大潤發就將“點”連成“線”，“線”再發展成“面”，進而“燎原”了整個大陸。大潤發從2009年起以較過去十年成倍增長的速度，以遍地開花的態勢在大陸布局。星星之火，已形成了燎原之勢。對此，尹衍梁沒有為眼前的景象所迷惑，而是清醒地認識到潛在的危機。他說：“2015年以後，大陸將有六成以上的人口將養成到超市購買日常用品的習慣，若以現在總人口數超過十三億來計算，屆時幾乎有近八億人的消費市場可以經營，因此大潤發從不放慢開店速度，只怕一停止前進，市場就會被競爭對手迎頭趕上。”尹衍梁顯然沒有滿足於現狀，而是看得更為長遠。
三、處處都要領先
一步占先，則步步占先。商戰中的先機在於先於對方制定出戰勝對方的正確戰略。尹衍梁認為：“贏家永遠領先市場。”早在二十世紀八十年代，他就認為必須領先市場一步，才能占據獲利良機，於是積極布局金融業。二十世紀九十年代，當台商大多集中在製造業時，他看到製造業產品生產出來後，需要通過流通渠道到達消費者手裡，因此，流通渠道將是未來決定商業成敗的重要因素。得渠道者，得天下。在電子製造業稱霸亞洲市場時，尹衍梁率先領悟出“渠道為王”的重要意義，派遣團隊到大陸開辦大潤發超市。在他看來，渠道可以延伸多遠，商機就可以延伸多遠，渠道延伸了商業系統的接觸範圍。商場如戰場，勝負具有一定的因果關係，商戰的先機便是“因”。誰能把握住、控制住這“因”的部分為己所用，誰就占有商戰的先機，取得主動地位，進而產生與之相應的“果”，戰勝對手，贏得勝利。他認為，渠道做到一定程度就變成平台，平台就具有相當的統治力。尹衍梁說：“南貨北賣，東貨西賣；春貨秋賣，夏貨冬賣。可變化的事情多了！”這就是率先占據渠道的統治力，貨不分南北東西，不分春夏秋冬，只要渠道平台搭建起來，都可以通過這個系統進行銷售和交易。
《孫子兵法》有云：人慾我與，人棄我取，此爭先之道也。在商戰中，看似先發，實則已為對手之後；看似後發，實則已為對手之先。所以，懂得占得先機的戰略家，無不精通辯證法。尹衍梁善於把握對立統一的觀念、全局的觀念、發展變化的觀念，這是商戰中的辯證法。尹衍梁說：“對於大潤發而言，外商不願去開發經營的市場，當然就是他們（大潤發執行團隊）願意大舉前進的目標，只要搶先卡位獲得佳位置，日後即使外資企業想分得一杯羹，自然也無法撼動大潤發在當地不可或缺的地位。”外資零售巨頭希望占據中國的一、二線城市，而不願意進入中國的三、四線城市。尹衍梁自然不會放過這個機會，他派兵遣將，積極搶占三、四線城市的市場，在這些地區獲得先機。當外商發現情況不妙時，已為時晚矣。
尹衍梁認為，商戰中的戰略是將一切因素合為一體，統籌規劃，先於對手找出勝出之因，並且付諸實施，最終獲得勝利。那么，這樣的戰略是如何形成的？這是一種“有意”的戰略規劃，就像麥可·波特於1987年在《經濟學家》雜誌上撰文指出的一樣，“我傾向於使用一系列的分析技術去制定戰略”。尹衍梁的戰略規劃方法，可以稱為“由果導因”的戰略分析法。尹衍梁認為，需要先明確規劃未來想要的成果，如同已經在心裡看到日後成功那一刻的“藍圖”，想怎么收穫就怎么耕耘，設定計畫，按部就班地朝終點努力，遇到困難就想辦法解決，陷入困境就找方法擺脫，直到成功那天的到來。這是一種積極主動的戰略思想，而不是消極等待。
戰略管理領域的奠基者艾爾弗雷德·錢德勒說：“商業有時像戰爭——如果它的大戰略是正確的……可以犯無數的戰術失誤，而企業仍將證明是成功的。”這說明，一個好的戰略對於企業經營是何等的重要。當然，有了一個好的戰略，如何駕馭才能達到勝利的彼岸，也是戰略制定者需要考慮的，尹衍梁對此有自己的體會。作為航海好手，尹衍梁用航海的經驗來比喻企業戰略的實現過程，他指出：“既然揚帆出海，就必須得面對無法預測的未來，是凶是吉、是福是禍，都得積極應變，泰然處之。”當大潤發剛進入大陸時，由於水土不服，出現了不少失誤，內憂外患。但是，尹衍梁能容忍失誤，因為他堅信之前的發展戰略是對的。結果，大潤發很快從失誤中學到了寶貴的經驗，變得越來越強大。尹衍梁之所以能處變不驚、泰然處之，關鍵在於他對自己所制定戰略的充分自信和對失敗的正確認知。
