郎鹹平，美國沃頓商學院博士。曾任沃頓商學院、密西根州立大學、俄亥俄州立大學、紐約大學和芝加哥大學教授。現任香港中文大學教授。被公認為公司治理方面的頂級學者。
基本介紹
- 書名：過冬：中國製造業如何走過冬天
- ISBN：9787506033510
- 頁數： 2270頁
- 出版社：東方出版社
- 出版時間：2008年9月1日
- 裝幀：精裝
- 開本：16
- 尺寸:： 25.8 x 19.6 x 19.4 cm
作者簡介,內容簡介,目錄,
作者簡介
中文著作有《操縱》、《整合》、《運作、》、《思維》、《標本》、《科幻》、《模式》、《突圍》、《誤區》、《中國式MBO》、《本質卜一破解時尚產業戰略突圍之道》、《本質II——破解娛樂傳媒產業以小搏大之謎》、《藍海大潰敗——本質III本質論VS藍海戰略》、《你想到的都是錯的——本質IV：你的想法要符合行業的本質》、《郎成平說：公司的秘密》、《郎鹹平說：熱點的背後》、《產業鏈陰謀I——一場沒有硝煙的戰爭》、《產業鏈陰謀II——一場沒有硝煙的戰爭》。
音像作品有《郎成平說——秘密：公司的常識》、《郎鹹平說——熱象背後的邏輯：你所知道的是正確的嗎？》、《郎鹹平說——人間萬象：一切都是經濟學》等。
內容簡介
《過冬:中國製造業如何走過冬天》主要內容：中國製造業如何過冬？生存或者死亡？這無疑將是載入全球經濟史冊的冬天，是中國企業30年來最嚴酷的冬天。這個冬天你怎么過？當中國製造業遭遇全球經濟危機寒流的時候，如何走過冬天？如何迎來春天？
書名：《產業鏈陰謀1》
今天的國際競爭已經不是產品的競爭，這是一個前所未有的全新的產業鏈競爭時代。
以拉動GDP為主導的經濟發展政策，無疑造成了投資過多，而消費過少的局面。
國有企業的好壞，不能以淨資產做評估標準，一個企業的價值，取決於這個企業的長遠發展前景，因此我反對徐工出讓給凱雷。
產品定價不再由供需關係決定，而是由國際金融炒家來決定，這就是金融戰爭。
面對產業鏈陰謀，中國企業的戰略出路就是產業鏈高效整合。
書名：《毒蘋果》
《毒蘋果》——世界500強企業過冬的故事。
第二步：全球視野 我們必須時刻具備全球性的視野和戰略思維！
《全球性》——在產業鏈冬天的時候，我們必須具備全球的視野；
《未來之路》——預見路：企業永遠不會有冬天的秘密。
第三步：企業實操 學習如何把企業做做大做久！
《豐田DNA》——像豐田這樣的公司永遠不會有冬天，你能做到嗎？
《軟性製造》——只有製造升級，才能不懼冬天。
第四步：公司本質重新了解什麼是公司以及公司的價值！
《郎鹹平說：公司的秘密》——只有正確理解了公司的本源，才能走過冬天；
《公司的價值》——不正確理解公司的價值，不可能走過冬天。
第五步：人才價值 掌握了員工的“心”，才能掌握企業的未來！
《新主人翁精神》——要過冬必須打造“鐵血”員工；
《滿意工作的三條黃金法則》——老闆和員工抱團取暖走過冬天。
書名：《全球性》
北京奧運會向全世界展示了，在衝擊冠軍和大型活動組織等國際舞台上，西方國家不再獨領風騷。這_二點也象徵了對各領域頭把交椅的角逐不再是西方企業的專利，世界各國都在參與，而中國則是主角之一。
《全球性》以世界頂級諮詢公司的視角，高屋建瓴地比較了已開發國家企業和新興市場國家企業.揭示了後者可資利用並成為“挑戰者”的諸多優勢。中國讀者可以從中了解到中國的領先企業——知名者如寶鋼、好孩子，不太知名者如玖龍紙業、比亞迪——如何崛起並活躍於全球市場，同時成長為現在的“挑戰者”。此外，中國讀者還有機會看到中國以外的世界圖景——其他國家的“挑戰者”企業如何成功地應對全球性浪潮.如印度的巴賈吉、塔塔、亞拉文眼科，巴西的Natura，墨西哥的西麥克斯等等。
《全球性》基於大量的案例,展示了“挑戰者”們由小變大、由弱變強，在重重競爭中突圍而出並走向國際舞台的過程。《全球性》不僅總結了“挑戰者”的成功經驗，還為有志企業指出了未來行動的原則和步驟？毫無疑問，《全球性》會成為中國企業在競爭空前激烈的全球性時代行動和制勝的指南！
書名：《未來之路》
《未來之路》中，我將分享我自己的公司、我們的客戶以及其他一些產業先驅在實踐事件驅動型企業上面的經驗，並回答當今最為核心的問題：“我應該如何駕馭與運用對自己的顧客、流程、資源與公司資產的所有信息，以確保公司長久的繁榮興盛？”
書名：《豐田DNA》
由數萬個零件所組合，數千人共同作業而製成的汽車，其數千人中如果有一人的技術不過關的話，製造出來的汽車質量將得不到保證。
創造出眾的生產方式和銷售方式的豐田汽車，和擁有優勢卻無法發揮的日產汽車之間的差別就在於：能否實踐“反省”的原則。“反省”不僅僅只是回顧過去，更重要的是指“後續追蹤”。
資金有剩餘就轉向設備投資。以後不是靠人來提高生產性，而是靠機械效率。
書名：《軟性製造》
20世紀90年代初以來，隨著全球市場形成，企業形態發生了一場靜悄悄的革命，全球公司出現了。與跨國公司相比，全球公司是一種新的企業形態。全球公司擁有全球戰略、實行全球管理和承擔全球責任。全球公司的跨國指數，或者說全球化程度大大提高了。按照2008年9月24日發布的《2008世界投資報告》的數據，全球100個最大的跨國公司的跨國指數平均達到57%，而1994年這個比例是43.4%。
在企業界，IBM公司是這場靜悄悄的企業形態變革的先鋒。2006年，IBM總裁彭明盛發表了名為《全球整合的公司》的論文。這篇論文我們可以稱之為“全球公司宣言”。他在文中指出：“跨國公司……正悄然地呈現新的形式。”這種新型企業將被人們透徹地理解成“全球性的”，而不再只是“跨國性的”了。全球整合企業是一種新型的企業組織形式，目前雖還處於萌發階段，但卻標誌著企業演變又向前邁進了一大步。
一般情況下，人們對創新理解為技術、產品的創新。而彭明盛認為：“真正的創新遠不只是純粹的生產設計和推出新產品了。”《軟性製造》對此做了頗有創意的解釋。作者認為，“創新”的定義不僅限於狹義的技術變革，也包括企業的整體變革。
《軟性製造》一書認為，在製造業的制勝策略中，最根本的做法，就是要從講究“製造”，變革為講究“軟性製造”。那么什麼是軟性製造呢？書中提出，軟性製造中的所謂“軟性”，就是增加產品附加價值和富有魅力的服務與解決方案，以及產生產品的構想和機制。這些通常是軟性和無形的，用肉眼是看不到的。
經過30年的改革開放，中國的企業迅速成長。從過去的鄉鎮企業和個體戶成長出一大批規範的民營企業，從過去的國營企業成長出一大批規範的國有企業。民營、國有企業與外資企業相互促進，推動了中國經濟的飛速發展，也催生了中國現代企業和門類齊全的現代產業。
書名：《公司價值》
我們兩人過去曾在工作場合和高爾夫球場上見過很多次。作為企業經營者，我們對日本經濟的未來抱有強烈的危機感，並為此交流過意見。同為企業改革的先行者，我們又彼此為對方感到自豪，不過遺憾的是，我們一直都沒有深談的機會。 不過今年春天，在文藝春秋出版社的多方籌措下，我們兩人首次有了深談的機會，並且我們的談話記錄將被編輯為單行本出版。我們兩人都不是那種機靈人，不會區分何時該說場面話，何時該說真心話，在措辭上也頗為拙劣。不過正因為如此，我們才能毫無顧忌地相互袒露心聲。 《過冬:中國製造業如何走過冬天》首先想說的是：“員工們，打起精神來吧！”人的能力並無太大差別，但是為什麼在公司或在社會上會顯現出差別呢？這有兩個原因：一是能不能拼搏到最後，二是有沒有持續拼搏的熱情和對目標的執著。能不能成為精英，主要看你能不能毫不鬆懈地努力到最後、是不是一直懷有拼搏的激情，其後才能談到能力問題。
書名：《郎鹹平說公司的秘密》
《公司法》出台十幾年了，現在距離第二次修訂也已經快有三年的時間了，但股份制畢竟是舶來品，所以我發現很多人至今還是不清楚股份制是怎么回事，應該有什麼樣的基礎，存有哪些問題。因此，我特意將幾年來關於這方面的演講整理出來，給大家講述一下公司的秘密。
為了正本清源，也為了讓大家了解股份制的來龍去脈，我先從股份制的起源講起。大家可能覺得起源如何，似乎無關緊要，但是你們是否真的了解當初為什麼會有股份制？真的是因為股份制好得不得了，歐美各國才推行股份制的嗎？我們這個民族的特性就是喜歡看表面現象，以為在歐美各國出現的股份制是一件很了不起的事情，可大家哪裡知道這個制度的來源是因為沒有辦法、不得已的，而根本不是因為它好。
股份制為什麼是沒有辦法的辦法呢？因為最早的“股份制試點企業”起源於西元4世紀。到了4世紀中葉的時候，英國教會差不多擁有全國58%的土地。但是當時教會的神職人員是不能夠經營企業的，更為嚴重的是，神父不能結婚，因此，他們沒有合法的繼承人。由於找不到繼承人，所以迫使當時的教會聘請了職業經理人。
書名：《新主人翁精神》
在傳統主人翁理論受到挑戰的今天，需要一個新的理論把員工的打工者身份與主人翁精神統一起來，使其能夠回答尷尬而又現實的問題：如何讓打工者具備主人翁精神？
令人欣慰的是，崗位主人翁理論近乎完美地解決了這個問題。
《過冬:中國製造業如何走過冬天》以主人公小D的職業發展生涯為背景，以其對“為什麼要做主人翁”和“怎樣做主人翁”的思考與行動為主線，揭示了“將崗位看做股份制公司，員工以人力資本入股，因此是崗位主人”的邏輯。隨著故事的展開，讀者將得到一次又一次心靈的激盪，並且會自然而然地感悟到“自己是崗位的主人，因此應該以主人的心態從事崗位工作”、“即便是打工的，也首先是為自己打工”的道理。
書中通過小D的思考以及他與老師的對話，為讀者展示了崗位主人翁理論的哲學基礎。崗位主人翁理論不僅繼承了傳統主人翁理論的團隊精神哲學傳統，還結合了西方人本主義中自我實現等個人價值的哲學思想。論證了崗位是團隊精神與個人價值的唯一聯結樞紐這一論斷。基於團隊精神的主人翁精神要求員工首先要乾好本職工作，基於個人價值的自我實現也首先要求員工優異地完成本職工作。這樣，既為團隊精神找到了著力點，也為個人價值找到了實現的平台。
書中幾個人物的命運向我們揭示：有主人翁精神的人，職業生涯的成功就有了最基本的保證；沒有主人翁精神的入，職業生涯的發展就缺少了根基。
時代呼喚主人翁精神。
讓我們從自我做起，從現在做起，通過每一個人的努力，讓主人翁精神重新成為社會的主流精神。
書名：《滿意工作的三條黃金法則》
工作一直都令我著迷，當然我必須得承認，有時候我對工作的著迷程度有點兒令人不可思議。
我還記得在我小的時候，當我第一次聽說大人們，比如我的爸爸，每天要花八個小時或者更長的時間在工作上時，我是多么的震驚和迷惑。要知道這比我待在學校里學習的時間還要長，而每天在學校上課的那段時間我都已經快要應付不了了。
在那之後又有人告訴我，很多大人其實並不喜歡他們的工作，聽到這句話時，我簡直是目瞪口呆，我無法理解人們為什麼要犧牲與家人、朋友在一起的時間在工作上，而對他們所做的工作卻又不喜歡。現在想來，那個時候我一定很害怕長大以後自己也會變成這個樣子。
我對工作的熱情是在我13歲那年，成為一名“勞動者”時開始的。我在一個大餐館裡做餐廳暑期服務生，和其他的服務生、洗碗工、廚師和領班們一起工作。他們中的大多數人都是全職工作。上大學以後，我利用暑假時間在一家銀行做出納，還是與一些全職員工在一起。在我做這兩份工作的時候，我一直都很好奇我的同事們是不是喜歡他們的工作。隨著時間的推移，我不可避免地得出了一個結論：他們中的很多人都不喜歡自己的工作。
目錄
過冬——產業鏈陰謀1
前言 為產業鏈悲劇畫上休止符
第一章 識破產業鏈陰謀
第一節 悲情
一、中國是製造業大國嗎
二、產業鏈的“非常6+1”
三、從產業鏈分工看大學生就業困難
四、產業鏈定位悲劇
第二節 陰謀
一、產業鏈陰謀與二元經濟的成形
二、二元經濟和金融戰引發的通貨膨脹
三、產業鏈陰謀與兩隻禿鷲的金融戰爭
四、法治化遊戲規則的缺乏助長了金融戰爭
五、產業鏈陰謀與中國企業的危機
第三節 曙光
一、中國企業的戰略出路一產業鏈高效整合
二、政府產業政策的思維轉換
第四節 結語
第二章 中國製造業的出路——ISC與IPD
第一節 ISC與IPD
第二節 “中國製造”當前的困境
第三節 ISC與IPD的案例分析
一、匯源果汁
二、比亞迪電池
三、豐田汽車
四、玖龍紙業
第四節 “中國製造”的出路在何方
第三章 太陽能發電產業
第一節 行業概況
一、太陽能發電的優勢
二、太陽能發電產業的歷史及現狀
三、太陽能發電技術
第二節 行業本質
一、整合生產開發（IPD）
二、整合供應鏈（ISC）
第三節 領先企業案例
一、日本夏普
二、中國尚德電力
三、德國Q—ceus
第四節 結論
附錄3—1矽的級別
附錄3—2太陽能電池的種類
第四章 探討軟體業的本質
第一節 軟體產業概要
一、軟體的定義
二、全球軟體業概要
三、中國軟體市場現狀
四、軟體產業鏈探討
第二節 軟體產業的中游本質探討
一、抓住行業本質，獲取兩大優勢
二、軟體產業的中游技術
三、案例分析
第三節 軟體業下遊行業本質探討
一、下游軟體業的策略
二、下游軟體業的本質
三、下游軟體行業本質的闡述
四、案例分析：SAP
第四節 中國企業軟體市場
一、案例分析：用友軟體
二、案例分析：金蝶軟體
第五節 展望中國未來的軟體業
第五章 中國汽車製造業
第一節 汽車製造業概述
第二節 零配件的穩定性
一、輸在起跑線上：本土零件的穩定性差距
二、高端與低端零配件的穩定性差距
三、案例：鈴木雨燕的變“心”
四、小結
第三節 高效建模
一、高效的虛擬製造
二、虛擬製造與傳統模式間的差距
三、無法跨越的虛擬世界
四、小結
第四節 精細製造
一、2mm工程
二、從汽車召回案例看精益製造的差距
三、小結
第五節 品質跟蹤
一、汽車製造的智慧型身份證——RFID
二、RFID在整車裝配中的套用
三、RFID在出入倉庫和銷售網路的套用
四、真正的閉環，我們的差距
五、小結
第六節 總結和升華
一、世界車系格局的變化
二、自主品牌汽車安全性現狀
三、案例：從“碰撞門”看本質
四、自主品牌的出路
附錄5—1 主要跨國零配件巨頭和其核心產品
附錄5—2 自主品牌研發模式及優勢、劣勢分析表
附錄5—3 RFID的組成部分和工作原理
一、RFID的組成
二、RFID技術的基本工作原理
附錄5—4 中國新車評價規程（C—NCAP）介紹
附錄5—5 中國汽車自主品牌名錄
第六章 探索代工行業的方向
第一節 代工行業的現狀
一、代工行業陷入困境
二、代工行業的優等生：鴻海
第二節 鴻海戰略
一、速度之矛
二、堅固的盾
第三節 宏暮：失敗的嘗試
一、OEM業務的興衰
二、艱難拓展上游產業鏈
三、代工製造業務黯然離場
第四節 廣達：虛弱的王者
一、廣達的成功與衰落
二、廣明的衰敗
三、廣輝的衰敗
第五節 代工企業如何獲得持久的競爭優勢
過冬——毒蘋果
推薦序 最大的敵人是自己
前言別讓成功成為企業的致命傷
第一章 經典案例：通用汽車
弱點開始浮現
衰退動能加快
嚴重的設計、成本及勞工問題
組織切割
希望落空
第二章 為何發生這種事情
第三章避免因循的思維與行為：豐田汽車
對新進員工進行大規模的“改善”訓練
努力不懈追求成效
豐田的實時生產模式
全球車身生產線
卓越的產品
銷售成果
第四章小心成功的九大陷阱
陷阱一 疏忽：固守昨日的商業模式
陷阱二傲慢：讓產品過時
陷阱三 乏味：創新速度緩慢
陷阱四 複雜：坐視日益煩瑣的商業流程
陷阱五 自大：為緩慢與遲鈍找藉口
陷阱六 平庸：寬恕拙劣的表現，讓傑出員工凋零
陷阱七 了無生氣：生於憂患，死於安樂
陷阱八 膽怯：無力招架競爭對手
陷阱九 混淆：傳遞矛盾的信息
陷阱十 疏忽：固守昨日的商業模式
第五章面對現實，積極處理弱點
IBM
郭士納策略
下一個挑戰
易趣
安捷倫
安捷倫的大問題
面對現實
結果
索尼
第六章重複運用有效的做法
富達投資公司
麥哲倫年代
擴大業務
地域擴張
新的流通機會
紐柯
日本的方法
小型鋼鐵廠概念
結果
沃爾瑪百貨
豐田汽車
陷阱二 傲慢：讓產品變得過時
第七章獨特性：絕不可或缺的要素
克萊斯勒
合併
新領導
獨特的新產品
Hemi引擎
克萊斯勒的成果
第八章 縝密分析後下大賭注
Verizon電信公司
大賭注
面面俱到的計畫
對大賭注的態度
微軟
基本原理
指派頂尖人才投入
第九章不斷活化核心產品，善用轉折點
德州儀器的故事
淡化失誤
徹底清除
艱難時刻
豐田汽車
組織的努力
加拿大能源公司的抉擇
陷阱三 乏味：創新速度遲緩
第十章 保持晶牌特色
寶潔的品牌策略
寶潔洗滌劑
佳潔士牙膏
以麥當勞為例
成功出擊的哈雷機車
廣泛的市場行銷攻擊
新鮮但一致的意見
第十一章 強調細節與執行，絕不懈怠
星巴克的成功之道
星巴克的誕生
那是什麼
完整的訓練
產品與咖啡店
保護品牌
第十二章 保持在狀態之內
可口可樂的教訓
至關重要的決定
商業含意
寶潔的例子
深刻的教訓
陷阱四 複雜：坐視日益煩瑣的商業流程
第十三章不要坐等危機
施奈德公司
第一銀行整裝再發
簡化策略
精簡機構
豐美的成果
第十四章為既有的流程尋找新的做法
寶潔的做法
經證實的過程
新波折
三星集團
戴爾計算機
戴爾的優勢
企業文化與市場成果
陷阱五 自大：為緩慢與遲鈍找藉口
第十五章 你是否對公司目前的做法麻木不仁
柯達的教訓
20世紀90年代
1999年
2002年
2003年
2005年
花旗集團
挑戰
訓練、靈活性和成果
第十六章 指派頂尖人才處理棘手問題，並充分授權
寶潔
微軟
耐克
耐克的誕生
授權
果斷的人事決策
靈感
陷阱六平庸：寬恕拙劣的表現，讓傑出員工凋零
第十七章 速度與靈活性的關鍵在於領導
第十八章 提高人才選任標準
第十九章 不要害怕引進新人才
第二十章 經驗愈廣泛愈好
陷阱七了無生氣：生於憂患，死於安樂
第二十一章 清楚、簡單與重複的企業文化
第二十二章 創新，激發企業活力
第二十三章 避開以自我為中心的災難
陷阱八膽怯：無力招架競爭對手
第二十四章 打破地盤，推動計畫
第二十五章 組織一支你信任的團隊
第二十六章 理清責任歸屬，避免孤立主義
陷阱九混淆：傳遞矛盾的信息
第二十七章 我們要往哪兒去，又該怎么做
第二十八章 把期望講清楚
結論成功不墜的關鍵：存疑的態度
第二十九章 絕不能依靠勝利
過冬——全球性
前言
第一章 什麼是全球性
海嘯
七個困鬥
提示：認清緊迫性
第二章 風暴
BCG挑戰者一百強
中國的企業冠軍
印度之星
墨西哥、東歐和土耳其的地域接近優勢
巴西和俄羅斯的基礎優勢
下一個浪潮
提示：做好睏斗的準備
第三章 考慮成本差距
最佳化勞動
集群化
超大規模化
過冬——未來之路
推薦序：掌握浮出水面的商機
前言
第一章 為何要預測
一場全新的球賽
什麼是預測商業
實時商業的驅動因子
向預測商業轉型
一分耕耘，一分收穫
新型領導者
第二章 實時商業的勝利
實時的魅力
關鍵在顧客
實時企業的特色
建立結構
實時化的誕生
信息匯流排的增殖化
第三章 預測力
預測現在
預測的科學
事件的機率
過冬——豐田DNA
緒論
豐田研究的目的
豐田成長的構圖
全面理解豐田的經營模式
各章的概要
第一章 豐田的遺傳基因·DNA
第一節 創造豐田遺傳基因的人們
1.豐田佐吉
2.豐田喜一郎
3.神谷正太郎
4.石田退三
5.豐田英二
6.大野耐一
7.豐田章一郎
第二節 豐田遺傳基因傳承的架構
1.豐田遺傳基因傳承的系譜
過冬——軟性製造
序章 “軟性製造”的誕生
第一節 企業為何要創新
第二節 製造業創新的種類
第三節 從“製造”轉向“軟性製造”
第一章 構築良好的顧客關係與服務創新
第一節 製造業面臨服務化的壓力
第二節 服務業務高收益化的關鍵
第三節 售後服務是創造價值的源泉
第四節 成功的服務銷售模型
第五節 服務業務持續增長所面臨的挑戰
第二章 產品開發的創新
第一節 速度是獲利的關鍵
第二節 迅速決策
第三節 開發概念的創新
第四節 全球開發與結盟
第五節 產品開發創新的基本概念
過冬——公司價值
前言
第一章具備改革的能力
規則發生改變，從“平等”走向“公正”——御手洗
在高度經濟成長期只要沒有大的過失就能得到發展——丹
國民生活和產業的關係是“身體和衣服的關係”——御手洗
為了將公司內的晦暗氣氛一掃而光，要徹底剷除積弊！——丹羽
企業的目的不是“銷售額”，而是“利潤”——御手洗
過於保守的經營方式會讓公司倒閉——丹羽
相比部分最佳，更應重視整體最佳——御手洗
清理連續三年出現赤字的公司——丹羽
工作是手段不是目的——御手洗移將處於良好狀態的公司交給繼任總裁——丹羽
第二章 組織形態
做一些“份外的工作”有時也是必要的——御手洗
伊藤忠已經不再是“綜合商社”——丹羽
佳能通過傳統的“早會”實現信息共有——御手洗
每周一次的高層會議也有海外法人參加——丹羽
經營具有地域性特點，但思想必須是中央集權式的——御手洗
組織純血主義的時代己近結束了——丹羽
實行有利於培養競爭力的薪酬制度——御手洗
過冬——郎鹹平說公司的秘密
前言：公司的秘密
也說說我自己
我不反對股份制
我也談歷史：股份制的起源
良心：股份製成功的基礎
卡爾文：救贖的價格彈性等於零
馬蹬上的騎士：大國崛起
股票市場：將“白條”賣給傻瓜
法治化：讓你不敢沒有良心
改制：形體來了，卻沒有靈魂
劣根性：郎鹹平也談三國
經歷陣痛：為下一代建立信託責任
秘密：要成功必須把握本質
品牌背後的故事
品牌是個大問題：李寧PK耐克、愛迪達
中國企業的困惑：守不住，也出不去
參與競爭：摘掉製造業大國的帽子
控制整條產業鏈：在流通環節節省成本
邁人產業鏈時代：中國企業該何去何從
LG與普拉達聯姻：探究產品的精神
品牌老化：產品的精神淡出人們的視線
過冬——新主人翁精神
引子
人物譜
序言
第一章 面試涉險：總裁的“怪”問題
主人翁？——打工者？
崗位——股份制公司——兩個股東——一老闆和員工
老闆——貨幣資本——資金、廠房、設備等——利潤
員工——人力資本——知識、經驗、技能等——知識、經驗、技能
“精”員工——為別人打工——精明反被精明誤
“傻”員工——為自己打工——傻人有傻福
第二章 誰主沉浮：你可以雇用老闆
傳統主人翁理論——曾經有效的激勵——企業改制——面臨嚴峻挑戰
崗位主人翁理論——可能有效的激勵——企業試用——等待實踐檢驗
工業經濟時代——老闆雇用員工、資本雇用勞動
知識經濟時代——員工雇用老闆、知識雇用資本
過冬——滿意工作的三條黃金法則
序
故事
第一章 管理者
布萊恩——我喜歡做管理工作
轉折——因為具有有效的溝通能力
JMJ——企業文化發生了翻天覆地的變化
晴天霹靂——被吞併只是時間上的問題
重要決定——迅速賣掉公司
大功告成——找到了一個好買家
第二章 退休生活
安息日——以後只做想做的事
沉浸——斟酌退休計畫
滑雪季——短暫而又痛苦
義大利餐廳——“吉恩一喬”
違背承諾——想了解最近的商場動態
一發不可收拾——改變了一家人的生活
自我辯護——我是那裡的老闆
第三章 實驗項目
退堂鼓——我這是在做什麼
第一天——布萊恩需要這份事業
痛心疾首——是時候做出改變了
初試身手——引人工作量化的概念
最初的結果——員工都改進了自己的工作
