基本介紹
- 中文名：跨國公司人才本土化
- 外文名：Talent localization of multinational companies
優點,策略和措施,
優點
跨國公司人才本土化的目標是要達到全球經營利潤最大化，而它在實踐中表現出很多優於其他人事策略的優點，具體表現為以下幾個方面：
第一、提高企業的國際化形象，增強子公司所在國的信任感。
如果大量的所在國人員進入跨國公司的當地子公司擔任管理工作，他們一般會帶著本民族的感情，必將使跨國公司執行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時，跨國公司擯棄民族偏見的做法，也將會取信於所在國政府和人民。公司經營的高度透明化，也將樹立起自己的國際化形象。
第二、避免因文化差異造成的經營管理上的損失。
戴維·A·利克斯認為："凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。"有人認為由於這些原因導致失敗的比例為25%－40%。而人才的本土化戰略則能在很大程度上克服這方面的不足。另外，實行人才本土化戰略能降低經營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的管理人員，公司必須投入大量經費，進行較長時間的全面深入的有關知識的培訓。同時，這些外派人員還要享受高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優點，以遠遠低於母國公司工資標準卻明顯高於所在國水準的工資，吸引高質量的人才。再者，由於採用人才本土化戰略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強了公司與所在國政府打交道的能力。
第三、在一定程度上保證了公司管理人員的相對穩定。
母國人員進入異國工作，由於文化差異、家屬不適應等而造成的思想上的不穩定，有時會造成管理人員在所在國履行管理職責半途而廢；母國管理人員也經常會遇到跨國提升的機會，這些都會影響管理人員的穩定。在東道國當地招聘當地管理人員則會減少這種負面影響。人才當地化戰略對跨國公司來說，帶來的利益顯然不止以上諸點。但是人才本土化戰略同其他戰略一樣是利弊互見，長短並存的。從理論上來說，在跨國公司的人事戰略中，人才的國際化戰略應該是最為有效的。因為它不考慮管理人員的國籍，而只從能力的角度出發，在全球範圍內合理調配和使用人力資源，更符合日益發展起來的全球戰略需要。但在實踐上，由於許多子公司的所在國要求雇用當地人員擔任管理人員，並通過國家干預的方式來實現這一要求，這樣就使實行人才本土化戰略帶有一系列難以克服的弱點。一是要使管理人員國際化，跨國企業必須在很大的地理範圍內分散招聘人員，必須對雇員進行語言和文化方面的培訓，並對管理人員及其家屬在不同國家間作調動，這樣就可能使實行這一戰略的費用較高。二是這種戰略要求跨國公司在人力資源管理上實行高度集中的控制，從而限制了各地區經理在用人方面的自主權。
策略和措施
1、人才的獲取
跨國公司當前在中國所需要的人才，一般有兩方面的要求，一是要掌握國際戰略管理和商貿規則，二是要熟悉中國國情、商情和人情。目前跨國公司管理人才本土化有三種選擇：一是聘請在西方已開發國家留學的中國留學生；二是聘請與中國內地文化比較接近的港、澳、台的職業經理人；三是成長起來的中國本土人才。港、澳、台職業經理人作為東西方管理文化的連線者，在跨國公司初期人才本土化策略上成為首選，但隨著中國對外開發程度的加深，有著豐富國外生活經歷、富於創新、視野開闊的“海歸派”優秀人才也受到青睞。當前，基於長期人才戰略的考慮，跨國公司把人才本土化的目光還投向了高等院校。近年來，著名跨國公司如西門子、摩托羅拉、通用等紛紛到國內著名高校進行招聘活動，經過兩至三年的工作鍛鍊，這些年輕的應屆大學畢業生有的已迅速被提升為公司管理中層。至於人才獲取的途徑上，則既有正規的招聘和內部培養，也有通過獵頭公司物色“挖角”等方式，方家平（2001）指出：近來跨國公司在人才本土化上頻出新招，如設立研發機構、培養幼苗、併購求才等措施，需引起有關方面重視。
2、人才的培訓
跨國企業對員工的培訓非常重視，實踐也證明，培訓是跨國企業實現人才本土化的最重要途徑，主要內容是針對本土化人才的勝任力培訓和跨文化適應力培訓。勝任力培訓主要針對管理方法、技能、技術等方面的培訓。員工一旦進入外企，對於公司產品的技術特點、行業特點以及經濟環境的認知及基本業務常識、經營常識和自我管理能力都應得到培訓和提高。因此，目前許多跨國公司在聘請本地人才後一般先將本地人儘量派到國外總部培訓實習一段時間，然後再回到國內子公司工作。如三洋中國公司每年都要選派廠長和主任級幹部去日本三洋研修中心接受培訓。為了更好地實現人才本土化，許多跨國公司還在本地建立了培訓基地。如愛立信公司早在幾年前就成立了愛立信中國學院，開辦了多項長短期的課程及活動。跨文化培訓是實現跨文化融合的一項基本手段，其基於文化移情對他文化的理解。其培訓的對象重點為二類人員：一是來自母國的管理人員，二是來自東道國的管理人員。對母國管理人員的培訓重點包括對東道國環境、文化的了解，語言的學習，文化敏感性訓練及現場體驗等內容。對本土化人才培訓的重點在於對企業文化的學習和理解，以促進當地員工對公司經營理念和習慣作法的了解，維持組織內良好人際關係，保持企業內部信息流的暢通及決策的效率。其培訓的主要內容包括：對異文化的了解，提高異文化的適應能力以及文化溝通技巧等。
3、本土人才的留任
相關研究表明，跨國公司在華人才本土化面臨的最大困境是人才的高流失率。因為中國高層次管理人才的稀缺，導致不少經過培訓後的本土化人才被其它跨國公司通過獵頭公司挖走，從而影響了公司對本土員工培訓的信心和工作力度。如何留住合格的管理人才，跨國公司各有高招。有的與本土人才簽訂長期契約；有的通過保持比市場平均薪酬更高的薪金和福利待遇來吸引本土人才；有的為本土人才提供培訓和發展機會，尤其是利用職業生涯設計以吸引優秀本土人才加盟；而部分跨國公司已經提出了在中國股市上市的規劃，其中重要目的就是通過員工持股，達到員工尤其是核心人才，長期為公司效力的目的。
4、人才本土化的長期策略——文化融合
跨文化融合是跨國公司成熟的真正標誌，也是管理人員本土化的長期目標。正如德魯克指出：跨國公司應該使自己的跨文化性成為一種長處……而在管理結構、管理職務和人事政策上完全超越國家和文化的界線既不可取，也不可能，真正需要的是互相決定的各種需要和要求之間求得一種浮動的平衡。文化融合是解決跨國公司本地化障礙的長期對策，其必須通過人力資源的一系列整契約化措施才能最終產生效果。整合是指跨國公司主動組合內外部資源，在求同存異的基礎上，將多元化價值觀轉化為企業新的共同價值觀；同化是指組織對共同價值觀進行確認並使其成為絕大多數員工認同的觀念。
