跟進法則

潮流和趨勢是不同的概念。潮流就像大海中的波濤，壯觀但來去匆匆，伴有許多的泡沫；而趨勢像是潮汐，潛移默化，實實在在，卻力量驚人。 企業常常將潮流當成趨勢，結果導致嚴重的失敗。

基本介紹

• 中文名：跟進法則
• 外文名：フォローアップの法則
• 差異性：潮流和趨勢是不同的概念
• 英語名：Follow the rules

東施效顰的故事

春秋時代，越悶有一位美女名叫西施-她患有心口疼的毛病，有一天，她的病又犯了，只見她手捂胸口，雙眉皺起，流露出一種嬌媚柔弱的女性美，即便如此，還是引得人們駐足觀看、鄰居東施，不僅相貌難看，而且沒有修養，但她整天做著美女夢，她看到西施捂著胸口，皺著雙眉的樣子竟博得這么多人的青睞，便也學著西施的樣子，在村里走來走去。結果，鄉間的人們看見醜女的怪模樣，馬學著把門緊緊關上，或是遠遠地躲開。

東施只知道西施皺眉的樣子很美，卻不知道她為什麼美，只是簡單模仿她的樣子，結果反被人譏笑。

盲目模仿別人的做法是愚蠢的。而在商業舞台上，這種東施效顰、盲目跟進的行為卻在不斷發生著。流行的想法往往是：如果已經找到了一種在別處獲得成功的好方法而再去動腦筋思考戰略問題，那純屬浪費時間。於是，很多企業把模仿最佳實踐替代了獨立的戰略思考，結果只有掙扎在利潤區的邊緣。

經典案例

戴爾和康柏並不是簡單的東施效顰，而是相互效顰，但都以失敗而告終。戴爾本來直銷做得很好，而他們惟一經歷過的大麻煩，就是發生在他們決定要做零售的那一年。1992年，康柏成功打開了一般消費市場，當時PC產業的共識為PC即將從企業走入家庭。戴爾公司注意到：以電話直銷模式起家的戴爾，主要市場在大型的企業用戶，如果要抓住零售渠道中的家庭個人用戶，戴爾就必須轉變戰略——在接單前就必須生產好，再像康柏一樣交給渠道商去賣。

由於是靠直銷起家，戴爾完全不熟悉零售模式。許多經銷商寧願多進貨，以免無貨可賣，但當銷售不如預期時，整批的計算機退貨便造成了戴爾的大量庫存。那年這個戰略轉折讓戴爾出現了大賠到差點出局的赤字，幸虧他們虧損的速度很快，而且抽手的速度也快，公司才得以保存。現在他們只做直銷。

反觀康柏，其實康柏也曾有過很清楚的戰略。但是後來他們看到了戴爾的成功，於是便開始了“學習戴爾好榜樣”的活動，轟轟烈烈地做起了直銷。結果發現自己原有的運營系統使他們做不到戴爾那樣的成功，同時又得罪了原來的經銷商，真是賠了夫人又折兵。

盲目跟進和簡模仿是戰略的大敵

簡單模仿，把別人的最佳實踐拿來當成自己的戰略，會導致競爭合流，也就是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供的產品都沒什麼差別，於是消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其他區別，最後通盤皆輸-就像大家都在競爭同—個比賽項目，贏家只有一個。但是，如果開發新的戰略，創造出一些獨特而有價值的位置，就可以有不同的比賽，可以產生不同的贏家。 　縱觀整個歷史，無淪是商戰還是兵戰，之所以取得勝利，很多時候不是依據已有的實踐或方法正確地做事，而是打破常規，守正出奇。韓信背水一戰，置於死地而後生，大敗趙軍；馬謖效仿，據此屯兵山下，卻痛失街亭-戰爭史反覆證明，成功的背水一戰是一種特例，並非必然，需要天時、地利、人和等諸多因素的匹配，並非“陷之死地”就必然“生”，簡單模仿，“陷之死地”就必死。事實上，經營上的最佳實踐也是如此。愛迪達在模仿與被模仿之間飄蕩，也是…—個明證。愛迪達錯過了20世紀80年代體育產業的盛會，那時它沉睡不醒，而此前，它在這個領域沒有對手：1978年創始人達斯勒去世後，愛迪達便失去了技術創新的主要動力；1989年，公司被賣給了一位備受爭議的法國人塔皮爾，但他的政治抱負超過商業興趣，3年後，當他發現自己身陷財務困境時，他選擇廠出讓愛迪達的控制權。這是愛迪達歷史上最慘澹的—幕。

20世紀70年代末愛迪達還是美國市場的領袖，而到了1992下年其市場占有率就只有3%了。當羅伯特·路易斯·德雷弗斯入主之後，所有的一切終於有了起色，他們重新制定愛迪達的發展方向，壓縮膨脹的產品線，謹慎地開始了改革。新的品牌管理框架、煥然一新的廣告、重新調整贊助、計畫以及品牌普及活動使愛迪達重新復活，但在很多領域，愛迪達仍然不得不在耐克的陰影下存活，同時要面對銳步和彪馬等品牌的挑戰，在模仿與被模仿之間飄蕩。

同樣的故事正在中國延續。愛迪達在中國已經生產了4500萬雙鞋子，但在許多地方，這個世界名牌還不是人們購買的首選，昂貴的標價以及來自耐克、銳步的誘惑使愛迪達的銷售面臨壓力，這與它在其他國家的遭遇並無不同，而在過去的20多年裡，這個問題一直困擾著愛迪達。現在，愛迪達所面臨的壓力有增無減。

以前，愛迪達的殺手鐧之一是不斷地開發生產出優質的新產品，這使其他競爭對手模仿都來不及，在設計時不斷從用戶那裡徵求意見，再結合科學新技術生產出高質量的新產品，是其制勝的關鍵。現在，當耐克再以這些方式蠶食愛迪達的份額時，曾經的被模仿者只能選擇忍耐。在很大程度上，愛迪達認為這是20多年前種下的惡果。當時的愛迪達在從事跑步項目的運動員中頗受青睞，但事業的順利使它忽視了慢跑熱潮的興起和耐克的崛起。作為成功者，愛迪達的設計師對設計慢跑者穿的鞋並不感興趣，覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業水準。

相比於其他知名跨國公司急迫的本土化需求，愛迪達並不匆忙，這部分可以歸結為模仿耐克的原因。市場研究人員分析認為，耐夾成功的關鍵是模仿、跨領域，品牌經營和技術開道、前三項部是從愛迪達那裡學到的，在與愛迪達競爭的過程中，耐克把生產過程發包給成本低廉的廠商去做，自己主要做鞋型設汁和開發，同時把沒汁成果轉移到其他的鞋型領域。這一點後來被認為是耐克超越愛迪達的關鍵，即用產品技術的演化來進入到更多的市場，預先獲得最有潛力的產品組合。復興後的愛迪達也在嘗試通過模仿擊敗耐克。公司為了儘快增加產量，便到南斯拉夫和遠東等地區尋找加工廠，以便大量低成本地製作運動鞋，公司與這些國家一些中型企業簽訂了特許生產協定，由它們按公司的圖紙生產產品，並保證相應的質量。

愛迪達的很多人認為這—行當可能只有一條規矩：效仿那些取得成功的做法，不論你現在跑在什麼位置。在這種概念下，愛迪達的生意經既簡單又明確：自從1936年傑西·歐文斯穿著愛迪達的鞋子連奪4塊奧運金牌之後，公司總是按不同國家將其商品的3%至6%拿出來作為饋贈，爭取儘可能多的頂尖運動員穿用自家的產品，從而使大型體育比賽的電視轉播變成宣傳自家產品的效果最佳、花錢最少的活廣告、對於世界體壇明星，愛迪達不僅以產品相送，而且還贈以數日可觀的現金。這些市場戰略幾乎是鐵的規律，也是愛迪達給其他對手的最好教誨。桑德琳解釋說，“愛迪達的經營理念一直是：工業需要體育，體育也同樣需要工業。”愛迪達在2002年的韓H足球世界盃比賽中，贊助費用超過4000萬歐元。他們在當年的財政年度內公司盈利至少提高了5%，由此可以看出，體育對愛迪達發展的貢獻是巨大的。

大眾汽車創新走向成功的啟示

跟進趨勢而不是簡單地模仿，在跟進後要想取得成功還必須進行創新性的管理。在世界汽車發展歷史上，福特曾經開創了T型車的新紀元，但是在後來的競爭環境中，大眾汽車則依靠管理創新而不是盲目地跟進走出了自己獨特的發展道路。

德國大眾汽車集團是歐洲最大的汽車製造公司，能夠存活百年，而且至今一直在發展壯大，其原因多種多樣，但最根本的一條是：始終堅持管理制度和技術上的創新，致力於發展技術先進、質量優異、面向廣大消費者的具有最佳性能價格比的汽車產品。也正是大眾公司這種傑出的管理創新模式，成就了它跨國巨頭的地位。

1934年1月17日，世界著名的汽車設計大師波爾舍向德國政府提出一份為大眾設計生產汽車的建議書，隨之，建議被批准。同年，波爾舍博士就造出了甲殼蟲原型車，並在1935年2月的柏林車展上亮相：在沃爾斯堡的大眾汽車城裡，第一批“甲殼蟲”開始投入生產，但由於第二次世界大戰的爆發，“甲殼蟲”僅僅生產了630輛就被迫停產。面對市場壓力和強大的對手競爭，公司開創了一條創新成功的道路。1950年後，大眾汽車運輸車及時應對需求的變化，發展成自卸車、Samba公共汽車，甚至可作為消防車，其帥氣的外形、可靠的性能及實用的價值吸引了眾多用戶。同時，由於“甲殼蟲”車價格低廉，這種汽車很快風靡德國和歐洲。在市場發展的成功基礎上，1952年，大眾汽車加拿大有限公司的成立，標誌著大眾汽車開始向全球進軍，到1955年，“甲殼蟲”就出口到了100多個國家和地區。

公司的領導者注意到組織要發展壯大，必須走規模經營的道路，於是他們積極尋求各種組織生產變革的有效措施——隨著“甲殼蟲”的暢銷，大眾汽車公司也成長為一個強大的汽車生產集團，它在墨西哥、西班牙等許多國家都建立了汽車生產廠和銷售公司。為了籌集企業發展的大量資金，大眾汽車有限公司於1960年開始向公眾發行股票，於是新的股份公司成立了，其中德國聯邦政府和下薩克森州分別持有同樣數量的20%的股份，而其餘股份則被公眾以小數額的“人民的股份”形式占有。為了擴大企業的生產規模，大眾汽車公司在1965年及隨後的幾年裡，陸續收購了其他汽車公司，——個大型的德國汽車製造集團形成了。

公眾的需求總是處在不斷變化中，於是大眾汽車適應市場需要在1974年推出了新的“高爾夫”系列汽車，“高爾夫”的生產，標誌著一個新的汽車時代的開始。“高爾夫”成為新一代轎車級別的代表，也成為大眾汽車公司成功史；卜的又-—里程碑。這種汽車不僅成為20世紀80年代世界最暢銷的汽車，而且也帶動大眾公司逐漸發展成為歐洲最大的汽車商。

20世紀90年代以來，大眾汽車的全球化水平不斷提高，成為德國最早也是最積極開展全球業務的跨國集團之一，至今已率先成功實施了產品平台戰略和多品牌戰略，科技水平、產品形象和經營狀態得到持續改善。通過參與瑞典斯堪尼亞AB公司的經營，大眾汽車公司開始涉足重型卡車領域。自1998年收購了蘭博基尼、布加迪、本特利和勞斯萊斯之後，大眾的理念被貫穿到豪華車和超級跑車的生產中。先進技術的大量運用證明了公司的創新潛力，1999年大眾汽車公司推出了“3升路波TDI'，，這是世界上第一輛每百公里平均油耗只有3升的汽車。

依靠公司出色的市場創新能力和管理技巧，大眾旗下的四大主力品牌——大眾、奧迪、西亞特、斯柯達占據；了歐洲19%的市場份額，比10年前上升了近3%；在南美，大眾汽車銷量占當地汽車總銷量的1/4；在中國，大眾則奪取了轎車市場的半壁江山；在美國，儘管大眾落後於日本競爭對手，但它是惟一一家在美國擁有龐大市場的歐洲汽車公司。 大眾汽車的發展歷程告訴我們，在汽車的市場競爭中，技術創新和不斷改良企業不斷進步並向前發展的主要動力，只有依靠技術創新，企業才能形成自己的核心競爭力，才有實力參與國際競爭。

而追求不斷的創新已經成為德國大眾的一種自覺意識。在大眾公司愛好創新、鑽研創新、崇尚創新的價值觀已深入人心，成為所有大眾員工的一種自覺行為。大眾將創新作為增強企業核心競爭力的基本原則，致力於在發展戰略計畫的制定、企業管理、產品開發、行銷、市場等核心競爭力的基本要素中全面創新。