本書從現代管理的角度出發，對毛澤東思想重新進行解讀，並將毛澤東思想與現代管理知識完美結合，從中發掘出毛澤東思想在現代管理中的價值，將毛澤東思想運用到管理中，讓企業管理者在越來越激烈的商業戰爭中遊刃有餘，所向披靡。
基本介紹
- 書名：跟毛澤東學管理
- 出版社：民主與建設出版社
- 頁數：256頁
- 開本：16
- 品牌：北京聞章天成圖書有限公司
- 作者：江華
- 出版日期：2014年12月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787513904230
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,文摘,序言,
基本介紹
內容簡介
哪位成功企業家的身上，沒有毛澤東的影響？
史玉柱、柳傳志、陳天橋、張朝陽、王石、牛根生……
將毛澤東思想的精髓運用到現代管理，在商場上百戰百勝
史玉柱、柳傳志、陳天橋、張朝陽、王石、牛根生……
將毛澤東思想的精髓運用到現代管理，在商場上百戰百勝
作者簡介
江華，傳奇的創業者，文人企業家。他一生研究毛澤東，經常琢磨如何把毛澤東的思想轉化為商場戰略，並領會毛澤東思想中的精髓，將其靈活運用在企業經營、管理、競爭、擴張中，在激烈的競爭中創造奇蹟。在他長期的從商生涯中，漸漸從毛澤東思想中摸索出了一套獨特的管理法則，為企業管理者提供了一條獨特而又有效的管理思路。
圖書目錄
序言：毛澤東思想與企業管理…001
跟毛澤東學管理策略
1.為著領導，必須預見…002
——沒有預見就沒有領導
2.企業要實現人性化管理…006
——決定戰爭勝負的是人，而不是武器
3.用你的專長征服員工…010
——我歷來是當教員的，現在還是當教員
4.授權不當就是自找麻煩…014
——我們的原則是黨指揮槍，而決不允許槍指揮黨
5.實行雙首長制…018
——紅臉白臉一起唱
6.將在外，君命有所不受…023
——臨機處置，不要請示
7.如何應對“諸侯割據”…029
——八大軍區司令對調：不搞山頭宗派
8.將欲取之，必先予之…032
——拿延安換取全中國，合算
9.在笑聲中解決問題…037
——說話要有趣味
10.做一個會講故事的管理者…041
——宜將剩勇追窮寇，不可沽名學霸王
跟毛澤東學領導藝術
1.至少，記住每一位員工的名字…048
——喬老爺，你可真的上轎啦
2.自我批評不會降低威信…052
——最好的辦法還是自己來批評自己
3.拿捏好批評的分寸…057
——懲前毖後，治病救人
4.學會做好榜樣，樹立你的影響力…062
——榜樣的力量是無窮的
5.大事不糊塗，小事裝糊塗…066
——諸葛一生惟謹慎，呂端大事不糊塗
6.無情制度，有情管理…070
——外面和氣一團，內部是鋼鐵公司
7.以柔克剛，剛柔並濟…073
——“景陽岡上的武松”和“俯首甘為孺子牛”
跟毛澤東學團隊建設
1.建立團隊從尊重員工開始…078
——不尊重別人，就得不到別人的尊重
2.打造鐵的紀律…083
——加強紀律性，革命無不勝
3.管好你的核心員工…086
——誰敢橫刀立馬，唯我彭大將軍
4.制度不嚴肅是執行力差的根本原因…091
——三大紀律八項注意
5.培養員工的主人翁意識…095
——世界是你們的，也是我們的，但歸根結底是你們的
6.集思廣益，察納雅言…100
——大家想辦法，人人出主意
7.公司里的“鯰魚效應”…104
——以競賽激發官兵鬥志
8.“啃骨頭”與“吃肉”…108
——團結就是力量
9.將“傳幫帶”進行到底…113
——一切革命隊伍的人都要互相關心，互相幫助，互相支持
跟毛澤東學管理智慧
1.走動式管理…116
——從民眾中來，到民眾中去
2.企業要有監督、制衡制度…120
——支部建在連上
3.注重基礎管理…124
——我們決不當李自成
4.如何對待愛發牢騷的員工 …127
——牢騷太盛防腸斷，風物長宜放眼量
5.注重人才培訓，建立學習型組織…130
——沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊，而愚蠢的軍隊是不能戰勝敵人的
6.“有字之書”和“無字之書”…137
——在在職幹部中開展學習運動
7.堅持創新，樹立企業危機意識…140
——繼承和借鑑決不能替代自己的創造
8.給企業做道減法…143
——精兵簡政
9.兵貴神速，雷厲風行…146
——游擊隊作戰，要求集中更多的兵力，採取秘密和神速的行動，出其不意地襲擊敵人，很快地解決戰鬥，而要力戒消極防禦，力戒拖延
跟毛澤東學用人之道
1.親賢臣，遠小人…150
——政治路線確定之後，幹部就是決定的因素
2.得人心者得天下…154
——軍民團結如一人，試看天下誰能敵
3.量才適用方能人盡其才…158
——鷹擊長空，魚翔淺底
4.不同的員工用不同的管理方法…163
——因情制敵，因敵制勝
5.不拘一格降人才…166
——反對論資排輩，大膽起用年輕幹部
6.任人唯賢，五湖四海…171
——任人唯賢，不任人唯親
7.容人之所不能容…178
——共產黨胸懷寬廣，不計前嫌，能不殺儘量不殺，加以改造給出路，為社會做有益事情
8.創造“對事不對人”的管理氛圍…183
——不管什麼人，對事不對人
9.觀大節，略小過，各就各位…186
——打破金要足赤，人要完人的形上學錯誤思想
10.把敵人變成自己人…189
——本軍對於放下武器的蔣軍官兵，一律不殺不辱，願留者收容，願去者遣送
11.不輕易辭退員工…193
——刀下留人，停止捕人
跟毛澤東學凝聚人心
1.喊破嗓子，不如做出樣子…198
——必須堅持幹部參加集體生產勞動的制度
2.責任有多大，事業有多大…203
——天下者，我們的天下；國家者，我們的國家；社會者，我們的社會；我們不說，誰說？我們不乾，誰乾？
3.領導者要有出色的組織能力…206
——世界上有兩種人，有的人善於做具體事情，有的人善於做組織工作，前者要多於後者。但是每個人都有他的長處
4.今天，你讚美員工了嗎…209
——陳毅是個好同志，他對中國革命和世界革命所作的貢獻，是已經下了結論的
5.讓下屬感知到你的關心…214
——諒解、支援和友誼，比什麼都重要
6.以和為貴，化解員工之間的矛盾…219
——各去所偏，歸於一是
跟毛澤東學服務管理
1.為顧客服務還是為金錢服務…226
——我們的共產黨和共產黨所領導的八路軍、新四軍，是革命的隊伍。我們這個隊伍完全是為著解放人民的，是徹底地為人民的利益工作的
2.企業要確立組織使命…232
——建築中國革命這個房屋，必須先有中國革命的圖樣
3.艱苦奮鬥永不過時…236
——務必保持謙虛謹慎的作風，務必保持艱苦奮鬥的作風
跟毛澤東學管理策略
1.為著領導，必須預見…002
——沒有預見就沒有領導
2.企業要實現人性化管理…006
——決定戰爭勝負的是人，而不是武器
3.用你的專長征服員工…010
——我歷來是當教員的，現在還是當教員
4.授權不當就是自找麻煩…014
——我們的原則是黨指揮槍，而決不允許槍指揮黨
5.實行雙首長制…018
——紅臉白臉一起唱
6.將在外，君命有所不受…023
——臨機處置，不要請示
7.如何應對“諸侯割據”…029
——八大軍區司令對調：不搞山頭宗派
8.將欲取之，必先予之…032
——拿延安換取全中國，合算
9.在笑聲中解決問題…037
——說話要有趣味
10.做一個會講故事的管理者…041
——宜將剩勇追窮寇，不可沽名學霸王
跟毛澤東學領導藝術
1.至少，記住每一位員工的名字…048
——喬老爺，你可真的上轎啦
2.自我批評不會降低威信…052
——最好的辦法還是自己來批評自己
3.拿捏好批評的分寸…057
——懲前毖後，治病救人
4.學會做好榜樣，樹立你的影響力…062
——榜樣的力量是無窮的
5.大事不糊塗，小事裝糊塗…066
——諸葛一生惟謹慎，呂端大事不糊塗
6.無情制度，有情管理…070
——外面和氣一團，內部是鋼鐵公司
7.以柔克剛，剛柔並濟…073
——“景陽岡上的武松”和“俯首甘為孺子牛”
跟毛澤東學團隊建設
1.建立團隊從尊重員工開始…078
——不尊重別人，就得不到別人的尊重
2.打造鐵的紀律…083
——加強紀律性，革命無不勝
3.管好你的核心員工…086
——誰敢橫刀立馬，唯我彭大將軍
4.制度不嚴肅是執行力差的根本原因…091
——三大紀律八項注意
5.培養員工的主人翁意識…095
——世界是你們的，也是我們的，但歸根結底是你們的
6.集思廣益，察納雅言…100
——大家想辦法，人人出主意
7.公司里的“鯰魚效應”…104
——以競賽激發官兵鬥志
8.“啃骨頭”與“吃肉”…108
——團結就是力量
9.將“傳幫帶”進行到底…113
——一切革命隊伍的人都要互相關心，互相幫助，互相支持
跟毛澤東學管理智慧
1.走動式管理…116
——從民眾中來，到民眾中去
2.企業要有監督、制衡制度…120
——支部建在連上
3.注重基礎管理…124
——我們決不當李自成
4.如何對待愛發牢騷的員工 …127
——牢騷太盛防腸斷，風物長宜放眼量
5.注重人才培訓，建立學習型組織…130
——沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊，而愚蠢的軍隊是不能戰勝敵人的
6.“有字之書”和“無字之書”…137
——在在職幹部中開展學習運動
7.堅持創新，樹立企業危機意識…140
——繼承和借鑑決不能替代自己的創造
8.給企業做道減法…143
——精兵簡政
9.兵貴神速，雷厲風行…146
——游擊隊作戰，要求集中更多的兵力，採取秘密和神速的行動，出其不意地襲擊敵人，很快地解決戰鬥，而要力戒消極防禦，力戒拖延
跟毛澤東學用人之道
1.親賢臣，遠小人…150
——政治路線確定之後，幹部就是決定的因素
2.得人心者得天下…154
——軍民團結如一人，試看天下誰能敵
3.量才適用方能人盡其才…158
——鷹擊長空，魚翔淺底
4.不同的員工用不同的管理方法…163
——因情制敵，因敵制勝
5.不拘一格降人才…166
——反對論資排輩，大膽起用年輕幹部
6.任人唯賢，五湖四海…171
——任人唯賢，不任人唯親
7.容人之所不能容…178
——共產黨胸懷寬廣，不計前嫌，能不殺儘量不殺，加以改造給出路，為社會做有益事情
8.創造“對事不對人”的管理氛圍…183
——不管什麼人，對事不對人
9.觀大節，略小過，各就各位…186
——打破金要足赤，人要完人的形上學錯誤思想
10.把敵人變成自己人…189
——本軍對於放下武器的蔣軍官兵，一律不殺不辱，願留者收容，願去者遣送
11.不輕易辭退員工…193
——刀下留人，停止捕人
跟毛澤東學凝聚人心
1.喊破嗓子，不如做出樣子…198
——必須堅持幹部參加集體生產勞動的制度
2.責任有多大，事業有多大…203
——天下者，我們的天下；國家者，我們的國家；社會者，我們的社會；我們不說，誰說？我們不乾，誰乾？
3.領導者要有出色的組織能力…206
——世界上有兩種人，有的人善於做具體事情，有的人善於做組織工作，前者要多於後者。但是每個人都有他的長處
4.今天，你讚美員工了嗎…209
——陳毅是個好同志，他對中國革命和世界革命所作的貢獻，是已經下了結論的
5.讓下屬感知到你的關心…214
——諒解、支援和友誼，比什麼都重要
6.以和為貴，化解員工之間的矛盾…219
——各去所偏，歸於一是
跟毛澤東學服務管理
1.為顧客服務還是為金錢服務…226
——我們的共產黨和共產黨所領導的八路軍、新四軍，是革命的隊伍。我們這個隊伍完全是為著解放人民的，是徹底地為人民的利益工作的
2.企業要確立組織使命…232
——建築中國革命這個房屋，必須先有中國革命的圖樣
3.艱苦奮鬥永不過時…236
——務必保持謙虛謹慎的作風，務必保持艱苦奮鬥的作風
文摘
跟毛澤東學用人之道
1. 親賢臣，遠小人
——政治路線確定之後，幹部就是決定的因素[ 出自《毛澤東選集》第二卷，人民出版社1991年版。
]
對於一個組織來說，幹部就是其核心力量。人民軍隊正是因為擁有了一批像羅榮桓、劉伯承、鄧小平、任弼時、陳毅、粟裕、賀龍、聶榮臻、陳賡、李先念這樣能文能武、獨當一面的將才，最終才能夠完成中央軍委的戰略構想。
毛澤東認為：“政治路線確定之後，幹部就是決定的因素。”這就涉及到一個問題：按什麼標準來選拔幹部。幹部的數量和素質是有決定意義的。毛澤東為使中國革命有一個強有力的組織保證，採取了“德才兼備”的標準，收攬人才，增強各級領導層的凝聚力。
1937年5月，毛澤東第一次比較全面地論述了黨的幹部所應具備的基本素質。它包括：懂得馬克思主義；具有政治遠見；忠於黨和人民的事業；能做到大公無私；善於密切聯繫民眾；有獨立解決問題的工作能力。第二年，他又強調，沒有一大批這樣德才兼備的領導幹部，中國共產黨就不可能擔負起歷史所賦予的任務。
以德才兼備作為選拔人才的標準，毛澤東不是第一人。三國時期蜀相諸葛亮在《前出師表》中就提出：“親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此後漢所以傾頹也。”後來在《便宜十六策》中又進一步提出：“治國之道，務在舉賢。若夫國危不治，民部安居，此失賢之過也。”
親賢臣，遠小人，這是領導者用人的前提。依據這個標準，毛澤東在民主革命時期敢於把那些不學無術、專橫跋扈、玩忽職守的人從領導崗位上撤掉，他認為這種幹部不能肩負領導中國革命的重任。同時，他也很善於吸收德才兼備的領導骨幹充實中央的領導核心。
任弼時曾經赴蘇留學，同王明相反，他不計名利、嚴守紀律，獲得了大家的尊敬。毛澤東對這位優秀的黨的活動家非常器重。紅軍三大主力會師後，他被任命為紅軍前敵總指揮部政委，抗戰爆發後擔任了八路軍總政治部主任、軍委總政治部主任。1941年9月任中央秘書長，主持中央日常工作，1943年9月，成為中央書記處三個書記之一。任弼時之受信用，一是因為資歷老、肯埋頭苦幹；二是因為他能夠起“其他人起不了的作用”。
黨是一個戰鬥集體，它需要選拔立場堅定而又幹練有為的幹部。無才，則不能領導其所屬人員做好工作；立場不堅定，則會讓革命在風雨中飄搖，隨時有傾覆的危險。
事業要發展，人才是保證，人才是企業發展的必要前提。無論是革命還是創業，人才，尤其是核心人才，是組織意圖得以貫徹的關鍵。軍隊幹部，相當於企業的管理者，他們是組織人才隊伍中的中流砥柱，對組織的發展進程有著深遠的影響。人才選拔、幹部選拔，是一項長期的功課。可以說，誰選拔到了得力的幹將，誰就將是天下的贏家。
台灣企業家王永慶五訪“茅廬”，才請得台塑集團的首席顧問丁瑞鐵出山，從而使台塑公司發展壯大。1964年，台化公司（台塑公司前身）成立前夕，資金不足，經企業家陳逢源介紹，王永慶認識了丁瑞鐵。當時丁瑞鐵在大同公司任協理一職，故而將王永慶委婉地拒絕了。不過王永慶並沒有打算就此放棄，他深知人才的重要性，於是仿效劉備請諸葛亮的方法，前後五次造訪丁瑞鐵。丁瑞鐵終為其精神所感動，於是一口答應王永慶，決定赴台塑效力。在丁瑞鐵的鼎力相助下，台塑創下了台灣化纖紡織的第一位、民營製造業第三位的成績。
1977年，日本松下電器產業公司創始人松下幸之助任命了在當時的26位董事中年資倒數第二的山下年彥擔任總經理一職。對他作出的這一人事變動，當時的日本報紙評論說這是繼1964年在東京奧運會上日本跳高運動員山下贏得金牌那遐邇聞名的一跳後的另一次“山下的跳躍”。而以後的事實證明，松下作出的決定是完全正確的，他充分地了解山下具備的才能和潛質，知道山下能夠勝任總經理一職。
當山下年彥上任時，松下公司正在泥潭中掙扎，其問題不僅僅在於電器銷售不暢，比這更為讓人擔憂的是，公司內部的模式已經僵化，運轉不靈，更糟的是，松下公司仍然臨水照花，自我陶醉，而沒有意識到自己存在問題的嚴重性。事實上，那時在松下的48個生產部門中，只有生產電熨斗和電池的兩個部門還保持著高額利潤，其餘各個部門的利潤都在下降。
面對公司的這種情況，山下年彥首先要做的就是喚醒全體員工的危機意識。他借用邱吉爾的一句話說：“我不是為了眼看松下公司逐漸垮台而來當它的總經理的。”就任的第一年，山下就做出了有關盒帶式錄像機的重要決策。當時，市場上有松下的VHS和索尼的BETAMAX兩種體系，誰將會在美國市場成為主宰的力量呢？這是個關係到10億美元銷售額的大問題。在美國銷售的錄像機，必須能夠達到記錄長時間的運動比賽節目的要求。索尼錄像機的錄像時間是兩個小時。山下年彥咬牙告訴美國的RCA公司：“松下可以向你們提供能連續記錄4小時的錄像機。”就這樣，松下和RCA公司簽訂了契約。這是一個極為大膽甚至有些不切實際的決定，因為當時松下實際上連可以記錄兩小時的錄像機都沒有。契約到手之後，山下年彥帶領生產部門、研究實驗部門和子公司協同作戰，最終奇蹟般地在限期內履行了交貨契約。而通過這件事，松下公司又逐漸恢復了其精悍、靈敏的風格。
接著，山下年彥開始調動和調換各部門之間的人事，讓員工巡迴調動，以讓員工的才華能夠得到最大的施展和發揮，以便更好地為公司服務。1984年，伴隨著公司經營狀況日漸好轉，山下年彥又發起了“86”行動，即更新經營機構、加大公司的能量、擴大海外業務，這些目標要在1984~1986年的3年內完成。3年過後，“86”行動達到了預定目標，徹底將松下公司從困境中順利擺脫，並為公司的進一步發展打下了堅實的基礎。
用好一個管理者，往往能拯救企業於危難之中。錯用一個管理者，也能將正處於正常發展軌道的企業拖入凝滯的泥潭，甚至造成致命的創傷。 因此在企業選擇管理者的時候，一定要慎之又慎，反覆考察，為自己的企業尋找一個合格的引路人和開拓者。
2. 得人心者得天下
——軍民團結如一人，試看天下誰能敵[ 出自毛澤東雜言詩《八連頌》。
]
蔣介石在敗退台灣之後，曾開會總結對共產黨作戰失利的教訓，其中很重要的一條就是：“我們在進攻中雖然占領了許多城市，卻要處處設防，尤其是交通要點和後方基地更需置重兵把守，每處至少布置一團以上兵力，我們的兵力就這樣被四處分散，並且都成了不能機動使用的‘呆兵’，而共軍則隨時集中主力，採取主動，在我們正面積極活動，伺機突襲，將我各個擊破。”由此可見，毛澤東明白的道理，蔣介石同樣知道。可是“知道”並不代表能夠“做到”。因為集中兵力打殲滅戰是需要條件的。
在敵強我弱的情況下，共產黨的部隊之所以能集中優勢兵力，取得各個擊破敵人的勝利，是因為得到了廣大民眾的大力支持。所以毛澤東才無不感慨地說：“軍民團結如一人，試看天下誰能敵？”
毛澤東的這一觀點不僅指導中國人民取得了抗日戰爭的勝利，而且對解放戰爭的勝利也產生和發揮了重要作用。
在解放軍創建之初，為了讓這支紅色軍隊具有戰鬥力，能夠生存與發展，高瞻遠矚的毛澤東就向參加秋收起義的部隊指出，我們是工農民眾的武裝，要為工農民眾打仗。
紅軍在長征途中，軍紀嚴明，秋毫無犯，深受廣大人民民眾歡迎。即使部隊處於艱難困苦的境地，戰士們不得已到地里掰包穀吃，每掰一個，也要在包穀株的枝丫上卡一枚銅板，所以，紅軍得到了人民最真心的擁護與支持。他們每到一處，都有民眾燒茶送水，籌錢籌糧，不少人爭著當嚮導，大批青年踴躍參軍。許多因傷不能繼續前進的紅軍，都留在了老鄉家中療養。
淮海戰役是在經濟落後、交通不便的農村地區進行的。戰役規模空前，作戰時間長，戰區面積大，軍用物資的供應量和傷員的運送量都很大。淮海戰役發起之前，毛澤東和中共中央就一再指示要充分發動民眾，做好戰役的後勤準備工作。
地方各級黨組織和人民民眾，積極回響中央的號召，將一針一線、一塊銅板、一粒糧食節省下來，集中起來，送往前線，人民民眾提出了“一切為了支援前線”、“傾家蕩產，支援前方”的豪邁口號。各地湧現出許多父子爭著上前線、妻子送郎去前方的動人場面。
兵馬未動，糧草先行。淮海戰役期間，先後有12個縱隊在徐州東南作戰，每天需要糧食300萬斤，後來隨著戰事的演進，每天需要500萬斤之多。前線和後方的解放區人民節衣縮食，想方設法為子弟兵籌集糧食、碾米磨麵、運送糧草。
婦女們為了不讓子弟兵受凍，不分晝夜地縫製棉衣、棉被、軍鞋，甚至不顧寒冬把自己的棉衣棉被拆了給子弟兵做軍衣軍鞋。整個戰役期間，空曠的皖北平原上，一條條送糧長龍在風雪中行進，構成了一幅氣吞山河、蔚為壯觀的歷史畫卷。
由於淮海戰役戰事變化迅速，保證交通順暢就成了後勤保障中的重要一環。雙堆集殲滅戰前，宿西縣組織民工用一晝夜的時間就修好了濉溪至臨渙的一段40公里的公路，保證了大部隊及時趕到戰場。蕭縣朔里鄉幾百名民工，扛著300多塊門板，在寒風刺骨的冬夜跳進冰水裡，泡了一夜的時間，修好了兩座大橋，為華野部隊追殲杜聿明集團贏得了時間。
組織擔架隊搶運傷員，是支前工作中的一項艱巨任務。宿縣民工董萬仲，支前前一天母親去世，他毅然帶領中隊參加支前，該支隊在他的帶領下冒著生命危險，頂著敵人的炮火，共去前線戰壕1201次，搶救傷員856人，運送戰士遺體355人。
人民民眾還和地方武裝一起破壞敵人運輸和通訊，直接參加戰鬥，打擊敵人。在戰役第一階段敵第一〇〇軍向徐州撤退時，江淮軍區地方武裝以1個連配合偵察隊消滅敵先頭部隊1個連，使其全軍不敢西撤，後被我軍主力部隊趕上消滅。隨著戰役的勝利，許多國民黨官兵潰散逃竄，人民民眾立即積極行動起來，布下了抓捕逃兵的天羅地網。就連杜聿明也是被宿縣張老莊農民段慶香發現後抓獲的。
正是依靠人民民眾的偉大力量，我軍才有了取得最後勝利的根本保證，才造就了淮海戰役的以少勝多的奇蹟。正如陳毅元帥所說的那樣：“淮海戰役的勝利是人民民眾用小車推出來的！”
1949年新中國成立之時，毛澤東講話中用得最多的詞語是：“人民力量”、“依靠民眾”、“人民民眾是真正英雄”，各種場合一遍又一遍地重複，因為他很清楚新中國是怎么得來的。
1977年，葉劍英在中國人民解放軍建軍50周年慶祝大會的講話中指出：我們是靠人民戰爭起家的、取勝的，這個法寶，我們過去靠它，現在靠它，將來仍然要靠它。
中國的文字實在是太有意思了，企業一詞中“企”字的寫法，上面一個人字，下面一個止字，如果去了上面的人字，就只剩下止了，企業也就變成“止業”了。企業是由人組成的，沒有了人，企業當然就只有“止業”而不能存在了。這也許是一種巧合，但它的確可以給我們一種啟發，引導我們去思考問題。
古人云：“人之力發自於心，心旺則事盛。”人心的力量有多大？我國古人曾有過不少論述，如：“人心齊泰山移”、“得人心者得天下”等，講的都是人心的力量。人世間很多道理是相通的，在市場經濟的條件下，“得人心者得市場”講的也是同一個道理。企業文化的核心是“以人為本”，其實質就是企業在經營中必須得人心，得本企業員工之心，得消費者之心。
“得民心者得天下，失民心者失天下”，軍隊如此，企業更是如此。企業生存的根本在人心，為人民服務的態度能讓企業得到人民民眾的充分信任與支持，由此可以團結人才，形成強大的凝聚力和執行力，贏得客戶的信賴和市場的認可。否則，產品賣不出去，服務沒人接受，那么一切努力都是白搭。
每一個成功的領導者都懂得，民眾絕不是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業發展產生巨大的作用。正如張瑞敏所言：“企業說到底就是人，管理說到底就是借力。你能夠把許多人的力量集中起來，這個企業就成功了。如果全體員工願意把力量借給我一起完成同一個目標，這就是成功的管理。”
作為一個領導者，即便他再怎么能力出眾、呼風喚雨，如果僅僅依靠個體的力量，也終究是勢單力薄，難以服眾；只有善於借力的人，才能將眾人之力合為一體，發揮出最大的領導作用。管理上借力就是要把每個職工的積極性、創造性挖掘出來、調動起來，形成合力，通過管人達到管事的目的。
1. 親賢臣，遠小人
——政治路線確定之後，幹部就是決定的因素[ 出自《毛澤東選集》第二卷，人民出版社1991年版。
]
對於一個組織來說，幹部就是其核心力量。人民軍隊正是因為擁有了一批像羅榮桓、劉伯承、鄧小平、任弼時、陳毅、粟裕、賀龍、聶榮臻、陳賡、李先念這樣能文能武、獨當一面的將才，最終才能夠完成中央軍委的戰略構想。
毛澤東認為：“政治路線確定之後，幹部就是決定的因素。”這就涉及到一個問題：按什麼標準來選拔幹部。幹部的數量和素質是有決定意義的。毛澤東為使中國革命有一個強有力的組織保證，採取了“德才兼備”的標準，收攬人才，增強各級領導層的凝聚力。
1937年5月，毛澤東第一次比較全面地論述了黨的幹部所應具備的基本素質。它包括：懂得馬克思主義；具有政治遠見；忠於黨和人民的事業；能做到大公無私；善於密切聯繫民眾；有獨立解決問題的工作能力。第二年，他又強調，沒有一大批這樣德才兼備的領導幹部，中國共產黨就不可能擔負起歷史所賦予的任務。
以德才兼備作為選拔人才的標準，毛澤東不是第一人。三國時期蜀相諸葛亮在《前出師表》中就提出：“親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此後漢所以傾頹也。”後來在《便宜十六策》中又進一步提出：“治國之道，務在舉賢。若夫國危不治，民部安居，此失賢之過也。”
親賢臣，遠小人，這是領導者用人的前提。依據這個標準，毛澤東在民主革命時期敢於把那些不學無術、專橫跋扈、玩忽職守的人從領導崗位上撤掉，他認為這種幹部不能肩負領導中國革命的重任。同時，他也很善於吸收德才兼備的領導骨幹充實中央的領導核心。
任弼時曾經赴蘇留學，同王明相反，他不計名利、嚴守紀律，獲得了大家的尊敬。毛澤東對這位優秀的黨的活動家非常器重。紅軍三大主力會師後，他被任命為紅軍前敵總指揮部政委，抗戰爆發後擔任了八路軍總政治部主任、軍委總政治部主任。1941年9月任中央秘書長，主持中央日常工作，1943年9月，成為中央書記處三個書記之一。任弼時之受信用，一是因為資歷老、肯埋頭苦幹；二是因為他能夠起“其他人起不了的作用”。
黨是一個戰鬥集體，它需要選拔立場堅定而又幹練有為的幹部。無才，則不能領導其所屬人員做好工作；立場不堅定，則會讓革命在風雨中飄搖，隨時有傾覆的危險。
事業要發展，人才是保證，人才是企業發展的必要前提。無論是革命還是創業，人才，尤其是核心人才，是組織意圖得以貫徹的關鍵。軍隊幹部，相當於企業的管理者，他們是組織人才隊伍中的中流砥柱，對組織的發展進程有著深遠的影響。人才選拔、幹部選拔，是一項長期的功課。可以說，誰選拔到了得力的幹將，誰就將是天下的贏家。
台灣企業家王永慶五訪“茅廬”，才請得台塑集團的首席顧問丁瑞鐵出山，從而使台塑公司發展壯大。1964年，台化公司（台塑公司前身）成立前夕，資金不足，經企業家陳逢源介紹，王永慶認識了丁瑞鐵。當時丁瑞鐵在大同公司任協理一職，故而將王永慶委婉地拒絕了。不過王永慶並沒有打算就此放棄，他深知人才的重要性，於是仿效劉備請諸葛亮的方法，前後五次造訪丁瑞鐵。丁瑞鐵終為其精神所感動，於是一口答應王永慶，決定赴台塑效力。在丁瑞鐵的鼎力相助下，台塑創下了台灣化纖紡織的第一位、民營製造業第三位的成績。
1977年，日本松下電器產業公司創始人松下幸之助任命了在當時的26位董事中年資倒數第二的山下年彥擔任總經理一職。對他作出的這一人事變動，當時的日本報紙評論說這是繼1964年在東京奧運會上日本跳高運動員山下贏得金牌那遐邇聞名的一跳後的另一次“山下的跳躍”。而以後的事實證明，松下作出的決定是完全正確的，他充分地了解山下具備的才能和潛質，知道山下能夠勝任總經理一職。
當山下年彥上任時，松下公司正在泥潭中掙扎，其問題不僅僅在於電器銷售不暢，比這更為讓人擔憂的是，公司內部的模式已經僵化，運轉不靈，更糟的是，松下公司仍然臨水照花，自我陶醉，而沒有意識到自己存在問題的嚴重性。事實上，那時在松下的48個生產部門中，只有生產電熨斗和電池的兩個部門還保持著高額利潤，其餘各個部門的利潤都在下降。
面對公司的這種情況，山下年彥首先要做的就是喚醒全體員工的危機意識。他借用邱吉爾的一句話說：“我不是為了眼看松下公司逐漸垮台而來當它的總經理的。”就任的第一年，山下就做出了有關盒帶式錄像機的重要決策。當時，市場上有松下的VHS和索尼的BETAMAX兩種體系，誰將會在美國市場成為主宰的力量呢？這是個關係到10億美元銷售額的大問題。在美國銷售的錄像機，必須能夠達到記錄長時間的運動比賽節目的要求。索尼錄像機的錄像時間是兩個小時。山下年彥咬牙告訴美國的RCA公司：“松下可以向你們提供能連續記錄4小時的錄像機。”就這樣，松下和RCA公司簽訂了契約。這是一個極為大膽甚至有些不切實際的決定，因為當時松下實際上連可以記錄兩小時的錄像機都沒有。契約到手之後，山下年彥帶領生產部門、研究實驗部門和子公司協同作戰，最終奇蹟般地在限期內履行了交貨契約。而通過這件事，松下公司又逐漸恢復了其精悍、靈敏的風格。
接著，山下年彥開始調動和調換各部門之間的人事，讓員工巡迴調動，以讓員工的才華能夠得到最大的施展和發揮，以便更好地為公司服務。1984年，伴隨著公司經營狀況日漸好轉，山下年彥又發起了“86”行動，即更新經營機構、加大公司的能量、擴大海外業務，這些目標要在1984~1986年的3年內完成。3年過後，“86”行動達到了預定目標，徹底將松下公司從困境中順利擺脫，並為公司的進一步發展打下了堅實的基礎。
用好一個管理者，往往能拯救企業於危難之中。錯用一個管理者，也能將正處於正常發展軌道的企業拖入凝滯的泥潭，甚至造成致命的創傷。 因此在企業選擇管理者的時候，一定要慎之又慎，反覆考察，為自己的企業尋找一個合格的引路人和開拓者。
2. 得人心者得天下
——軍民團結如一人，試看天下誰能敵[ 出自毛澤東雜言詩《八連頌》。
]
蔣介石在敗退台灣之後，曾開會總結對共產黨作戰失利的教訓，其中很重要的一條就是：“我們在進攻中雖然占領了許多城市，卻要處處設防，尤其是交通要點和後方基地更需置重兵把守，每處至少布置一團以上兵力，我們的兵力就這樣被四處分散，並且都成了不能機動使用的‘呆兵’，而共軍則隨時集中主力，採取主動，在我們正面積極活動，伺機突襲，將我各個擊破。”由此可見，毛澤東明白的道理，蔣介石同樣知道。可是“知道”並不代表能夠“做到”。因為集中兵力打殲滅戰是需要條件的。
在敵強我弱的情況下，共產黨的部隊之所以能集中優勢兵力，取得各個擊破敵人的勝利，是因為得到了廣大民眾的大力支持。所以毛澤東才無不感慨地說：“軍民團結如一人，試看天下誰能敵？”
毛澤東的這一觀點不僅指導中國人民取得了抗日戰爭的勝利，而且對解放戰爭的勝利也產生和發揮了重要作用。
在解放軍創建之初，為了讓這支紅色軍隊具有戰鬥力，能夠生存與發展，高瞻遠矚的毛澤東就向參加秋收起義的部隊指出，我們是工農民眾的武裝，要為工農民眾打仗。
紅軍在長征途中，軍紀嚴明，秋毫無犯，深受廣大人民民眾歡迎。即使部隊處於艱難困苦的境地，戰士們不得已到地里掰包穀吃，每掰一個，也要在包穀株的枝丫上卡一枚銅板，所以，紅軍得到了人民最真心的擁護與支持。他們每到一處，都有民眾燒茶送水，籌錢籌糧，不少人爭著當嚮導，大批青年踴躍參軍。許多因傷不能繼續前進的紅軍，都留在了老鄉家中療養。
淮海戰役是在經濟落後、交通不便的農村地區進行的。戰役規模空前，作戰時間長，戰區面積大，軍用物資的供應量和傷員的運送量都很大。淮海戰役發起之前，毛澤東和中共中央就一再指示要充分發動民眾，做好戰役的後勤準備工作。
地方各級黨組織和人民民眾，積極回響中央的號召，將一針一線、一塊銅板、一粒糧食節省下來，集中起來，送往前線，人民民眾提出了“一切為了支援前線”、“傾家蕩產，支援前方”的豪邁口號。各地湧現出許多父子爭著上前線、妻子送郎去前方的動人場面。
兵馬未動，糧草先行。淮海戰役期間，先後有12個縱隊在徐州東南作戰，每天需要糧食300萬斤，後來隨著戰事的演進，每天需要500萬斤之多。前線和後方的解放區人民節衣縮食，想方設法為子弟兵籌集糧食、碾米磨麵、運送糧草。
婦女們為了不讓子弟兵受凍，不分晝夜地縫製棉衣、棉被、軍鞋，甚至不顧寒冬把自己的棉衣棉被拆了給子弟兵做軍衣軍鞋。整個戰役期間，空曠的皖北平原上，一條條送糧長龍在風雪中行進，構成了一幅氣吞山河、蔚為壯觀的歷史畫卷。
由於淮海戰役戰事變化迅速，保證交通順暢就成了後勤保障中的重要一環。雙堆集殲滅戰前，宿西縣組織民工用一晝夜的時間就修好了濉溪至臨渙的一段40公里的公路，保證了大部隊及時趕到戰場。蕭縣朔里鄉幾百名民工，扛著300多塊門板，在寒風刺骨的冬夜跳進冰水裡，泡了一夜的時間，修好了兩座大橋，為華野部隊追殲杜聿明集團贏得了時間。
組織擔架隊搶運傷員，是支前工作中的一項艱巨任務。宿縣民工董萬仲，支前前一天母親去世，他毅然帶領中隊參加支前，該支隊在他的帶領下冒著生命危險，頂著敵人的炮火，共去前線戰壕1201次，搶救傷員856人，運送戰士遺體355人。
人民民眾還和地方武裝一起破壞敵人運輸和通訊，直接參加戰鬥，打擊敵人。在戰役第一階段敵第一〇〇軍向徐州撤退時，江淮軍區地方武裝以1個連配合偵察隊消滅敵先頭部隊1個連，使其全軍不敢西撤，後被我軍主力部隊趕上消滅。隨著戰役的勝利，許多國民黨官兵潰散逃竄，人民民眾立即積極行動起來，布下了抓捕逃兵的天羅地網。就連杜聿明也是被宿縣張老莊農民段慶香發現後抓獲的。
正是依靠人民民眾的偉大力量，我軍才有了取得最後勝利的根本保證，才造就了淮海戰役的以少勝多的奇蹟。正如陳毅元帥所說的那樣：“淮海戰役的勝利是人民民眾用小車推出來的！”
1949年新中國成立之時，毛澤東講話中用得最多的詞語是：“人民力量”、“依靠民眾”、“人民民眾是真正英雄”，各種場合一遍又一遍地重複，因為他很清楚新中國是怎么得來的。
1977年，葉劍英在中國人民解放軍建軍50周年慶祝大會的講話中指出：我們是靠人民戰爭起家的、取勝的，這個法寶，我們過去靠它，現在靠它，將來仍然要靠它。
中國的文字實在是太有意思了，企業一詞中“企”字的寫法，上面一個人字，下面一個止字，如果去了上面的人字，就只剩下止了，企業也就變成“止業”了。企業是由人組成的，沒有了人，企業當然就只有“止業”而不能存在了。這也許是一種巧合，但它的確可以給我們一種啟發，引導我們去思考問題。
古人云：“人之力發自於心，心旺則事盛。”人心的力量有多大？我國古人曾有過不少論述，如：“人心齊泰山移”、“得人心者得天下”等，講的都是人心的力量。人世間很多道理是相通的，在市場經濟的條件下，“得人心者得市場”講的也是同一個道理。企業文化的核心是“以人為本”，其實質就是企業在經營中必須得人心，得本企業員工之心，得消費者之心。
“得民心者得天下，失民心者失天下”，軍隊如此，企業更是如此。企業生存的根本在人心，為人民服務的態度能讓企業得到人民民眾的充分信任與支持，由此可以團結人才，形成強大的凝聚力和執行力，贏得客戶的信賴和市場的認可。否則，產品賣不出去，服務沒人接受，那么一切努力都是白搭。
每一個成功的領導者都懂得，民眾絕不是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業發展產生巨大的作用。正如張瑞敏所言：“企業說到底就是人，管理說到底就是借力。你能夠把許多人的力量集中起來，這個企業就成功了。如果全體員工願意把力量借給我一起完成同一個目標，這就是成功的管理。”
作為一個領導者，即便他再怎么能力出眾、呼風喚雨，如果僅僅依靠個體的力量，也終究是勢單力薄，難以服眾；只有善於借力的人，才能將眾人之力合為一體，發揮出最大的領導作用。管理上借力就是要把每個職工的積極性、創造性挖掘出來、調動起來，形成合力，通過管人達到管事的目的。
序言
序言
毛澤東思想與企業管理
一生不會打槍，卻能帶兵打下江山。他以筆桿子為槍，用個人風範統帥軍隊。兵鋒所指，所向披靡。
毫無疑問，毛澤東是世界上的巨人，他占領了舞台，以天才的靈感寫下了歷史的篇章。他使歷史顯得渺小，他強有力的影響在全世界億萬人們心中留下了深深的印記。毛澤東是革命的兒子，是革命的精髓，是革命的旋律和傳奇，是震動世界的出色的新秩序的最高締造者。
美國學者麥可·H·哈特認為毛澤東將華盛頓比了下去：“毛澤東的排列略高於華盛頓，因為毛給國家帶來的變化，比華盛頓使國內發生的變化更為重要。毛排列的名次比拿破崙、亞歷山大等人要高不少，因為他對將來的影響可能比這些人要大得多。”
法國前總理富爾這樣評價毛澤東：“他用簡單的形式，表現生動而深刻的革命題材，是國內所有人都能夠理解的，也是世世代代的人都能夠理解的。”
加拿大前總理特魯多則說得更直白：“毛澤東是20世紀最偉大的領袖之一。”
一貫稱毛澤東為“土包子”的蔣介石偏安一島時也不得不承認：“毛澤東打仗是藝術，是高超的藝術！我們要研究毛澤東！要學習毛澤東！”
而中國的企業管理者們跟毛澤東學到了些什麼呢？
2005年4月，美國《時代周刊》把深圳華為技術公司總裁任正非評為2005年度“世界最具影響力的100人”，文章的標題是“以毛澤東為榜樣”。據說任正非在部隊期間就是“學毛著標兵”。在企業運營中，他將毛澤東兵法轉變成了華為戰略，其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內部管理運作，無不具備毛澤東思想的烙印。
盛大董事長陳天橋最崇拜的人就是毛澤東，他在辦公室的書架上擺放了《毛澤東選集》，他最喜歡毛澤東的一句話是：“戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人。”[ 出自1948年1月18日毛澤東起草的決議草案《關於目前黨的政策中的幾個重要問題》。
]陳天橋還模仿毛氏語言專門寫了一篇《論“新文化運動”》，對公司進行內部文化整頓。盛大公司前總裁唐駿也非常崇拜毛澤東，他甚至組織員工浩浩蕩蕩地上了井岡山，尋找毛澤東的足跡。
娃哈哈的創辦人宗慶後學毛澤東搞“農村包圍城市”[ 出自毛澤東《星星之火，可以燎原》一文。
]，建立了遍布全國城鄉的娃哈哈強勢銷售網路，幾乎覆蓋了中國的每一個鄉鎮。20世紀90年代末，他採用同樣的戰略又推出了“非常可樂”，硬是從可口可樂嘴裡搶走了一大塊市場。
馬雲在阿里巴巴推行“毛澤東式”管理運動。2000年10月1日到3日，馬雲在杭州毛澤東住過的西湖賓館召開會議。會上，馬雲提出了“到底誰是我們的客戶，我們的客戶需要什麼產品”的問題，同時效仿毛澤東展開了“延安整風運動”。
毛澤東不是企業領導人，他是國家領導人。他自覺地扛起一個類似於總經理的頭銜——主席。從1949年至1976年去世，他一直執掌大權，管理著這個世界上人口最多的國家。假如能將一個國家濃縮為一家企業，那毛澤東無疑是最偉大、最成功的一位管理者！對於今天的企業界、管理界來說，毛澤東的管理思想代表了中國式管理的最高水平，有著取之不盡的精華。
毛澤東管理思想的最大特點就是實事求是，理論聯繫實際。無論是在烽火連天的戰爭歲月，還是在和平穩定的建設時期，他始終身體力行，進行深入實際、深入民眾的調查研究，在對客觀事物進行深入細緻的分析之後，作出正確的管理決策。
毛澤東管理思想的另一個特點就是善於分清主次，抓住主要矛盾分析問題，解決問題。他把主要矛盾的原理運用到管理實踐中，形成了抓重點、抓中心工作與抓一般工作相結合的管理藝術。
毛澤東管理思想還有一個突出的特點，就是非常重視將原則的堅定性和策略的靈活性有機地結合起來。在原則許可的範圍內，因時而異，因地制宜，靈活機動，使毛澤東的管理思想具有高度的藝術性。
在社會主義市場經濟的今天，如果企業管理者能夠學習好毛澤東管理思想的精髓，並在組織管理中得到正確的運用，那么毛澤東的管理思想將成為我們在企業管理中取之不盡、用之不竭的智慧之源。
毛澤東思想與企業管理
一生不會打槍，卻能帶兵打下江山。他以筆桿子為槍，用個人風範統帥軍隊。兵鋒所指，所向披靡。
毫無疑問，毛澤東是世界上的巨人，他占領了舞台，以天才的靈感寫下了歷史的篇章。他使歷史顯得渺小，他強有力的影響在全世界億萬人們心中留下了深深的印記。毛澤東是革命的兒子，是革命的精髓，是革命的旋律和傳奇，是震動世界的出色的新秩序的最高締造者。
美國學者麥可·H·哈特認為毛澤東將華盛頓比了下去：“毛澤東的排列略高於華盛頓，因為毛給國家帶來的變化，比華盛頓使國內發生的變化更為重要。毛排列的名次比拿破崙、亞歷山大等人要高不少，因為他對將來的影響可能比這些人要大得多。”
法國前總理富爾這樣評價毛澤東：“他用簡單的形式，表現生動而深刻的革命題材，是國內所有人都能夠理解的，也是世世代代的人都能夠理解的。”
加拿大前總理特魯多則說得更直白：“毛澤東是20世紀最偉大的領袖之一。”
一貫稱毛澤東為“土包子”的蔣介石偏安一島時也不得不承認：“毛澤東打仗是藝術，是高超的藝術！我們要研究毛澤東！要學習毛澤東！”
而中國的企業管理者們跟毛澤東學到了些什麼呢？
2005年4月，美國《時代周刊》把深圳華為技術公司總裁任正非評為2005年度“世界最具影響力的100人”，文章的標題是“以毛澤東為榜樣”。據說任正非在部隊期間就是“學毛著標兵”。在企業運營中，他將毛澤東兵法轉變成了華為戰略，其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內部管理運作，無不具備毛澤東思想的烙印。
盛大董事長陳天橋最崇拜的人就是毛澤東，他在辦公室的書架上擺放了《毛澤東選集》，他最喜歡毛澤東的一句話是：“戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人。”[ 出自1948年1月18日毛澤東起草的決議草案《關於目前黨的政策中的幾個重要問題》。
]陳天橋還模仿毛氏語言專門寫了一篇《論“新文化運動”》，對公司進行內部文化整頓。盛大公司前總裁唐駿也非常崇拜毛澤東，他甚至組織員工浩浩蕩蕩地上了井岡山，尋找毛澤東的足跡。
娃哈哈的創辦人宗慶後學毛澤東搞“農村包圍城市”[ 出自毛澤東《星星之火，可以燎原》一文。
]，建立了遍布全國城鄉的娃哈哈強勢銷售網路，幾乎覆蓋了中國的每一個鄉鎮。20世紀90年代末，他採用同樣的戰略又推出了“非常可樂”，硬是從可口可樂嘴裡搶走了一大塊市場。
馬雲在阿里巴巴推行“毛澤東式”管理運動。2000年10月1日到3日，馬雲在杭州毛澤東住過的西湖賓館召開會議。會上，馬雲提出了“到底誰是我們的客戶，我們的客戶需要什麼產品”的問題，同時效仿毛澤東展開了“延安整風運動”。
毛澤東不是企業領導人，他是國家領導人。他自覺地扛起一個類似於總經理的頭銜——主席。從1949年至1976年去世，他一直執掌大權，管理著這個世界上人口最多的國家。假如能將一個國家濃縮為一家企業，那毛澤東無疑是最偉大、最成功的一位管理者！對於今天的企業界、管理界來說，毛澤東的管理思想代表了中國式管理的最高水平，有著取之不盡的精華。
毛澤東管理思想的最大特點就是實事求是，理論聯繫實際。無論是在烽火連天的戰爭歲月，還是在和平穩定的建設時期，他始終身體力行，進行深入實際、深入民眾的調查研究，在對客觀事物進行深入細緻的分析之後，作出正確的管理決策。
毛澤東管理思想的另一個特點就是善於分清主次，抓住主要矛盾分析問題，解決問題。他把主要矛盾的原理運用到管理實踐中，形成了抓重點、抓中心工作與抓一般工作相結合的管理藝術。
毛澤東管理思想還有一個突出的特點，就是非常重視將原則的堅定性和策略的靈活性有機地結合起來。在原則許可的範圍內，因時而異，因地制宜，靈活機動，使毛澤東的管理思想具有高度的藝術性。
在社會主義市場經濟的今天，如果企業管理者能夠學習好毛澤東管理思想的精髓，並在組織管理中得到正確的運用，那么毛澤東的管理思想將成為我們在企業管理中取之不盡、用之不竭的智慧之源。
