超競爭

超競爭是指在高新技術產業，隨著市場競爭的加劇和一浪高過一浪的技術創新大潮。

超競爭：mega competition

美國著名策略大師戴維尼在其新著《超競爭》一書中率先提出了“超競爭”的理念，即在高新技術產業，隨著市場競爭的加劇和一浪高過一浪的技術創新大潮，公司競爭優勢的創造與毀滅正在以極快的速度進行著，任何一個競爭者能夠保持其原有競爭優勢的時間正在急劇縮短。

超競爭時代的到來，改變了原有的競爭環境，主要表現為競爭環境的動盪逐步加劇，同時環境變化的速度也越來越快，企業總是處於不斷的變化和非均衡的狀態之中。在這種動態的危機變化之中，企業如果不能根據現實環境做出正確的競爭策略選擇，就很難保證自己的長期生存和發展。因此，如何適應競爭環境從傳統競爭向超競爭轉型，保持自身的長期生存和發展，就成為每一個處於全球化時代的企業迫切需要解決的問題。

從歐美國家的企業管理實踐看，很多著名企業已經逐步地開始運用動態的理念來制定自己的發展戰略。無論是高科技產業還是傳統行業，都已經開始獲益於動態發展戰略的理念，而正是這些理念使他們得以在動態競爭環境中贏得先機、獲得成功。

隨著中國經濟與全球經濟的聯繫越來越緊密，更多的外國企業特別是具有極強競爭力的巨型企業進入中國，這將重新塑造整箇中國市場的競爭環境。對於中國企業而言，競爭環境將日益趨於動態化，競爭的步伐和節奏也將日益加快。在這種競爭態勢下，研究超競爭時代的企業競爭策略，對於相對弱小的中國企業來說具有特殊的重要意義。

產生的動因

企業難以長期保持競爭優勢。

在傳統行業，當企業開發了適銷對路的產品，就可以在較長時期內占領市場，“各領風騷幾十年”，這主要是由於傳統行業技術進步的速度相對緩慢，因此產品從誕生之日起直到進入產品生命周期的衰落期，需要較長的時間。但是，高新技術產品富於科技含量，大多屬於創新型產品，其單位產品生產成本中研究與開發成本占有較大的比重。隨著知識經濟的日益深化，科技進步的速度不斷加快。新技術的出現總是能夠迅速地套用於產品，從而使得高新技術產業總能不斷地推陳出新，各類產品層出不窮。新產品的推出對原有產品造成巨大的衝擊，迫使其進入衰退期，因此高新技術產品非常容易成為老化產品，其產品生命周期較傳統產品而言大為縮短。因此，作為一個高新技術企業，就很難依靠某個特定的競爭優勢（產品）來保有市場份額和優勢地位。此外，高新技術產品的大範圍擴散和技術的溢出效應也使得成功的高新技術產品很容易被競爭對手所模仿，從而難以長久地保持其競爭優勢。

全球化引發市場競爭的擴大和深化。

全球化時代的到來，使得眾多的高新技術企業能夠方便地將本國產品銷往國外，從而充分利用規模經濟效果。各種方便快捷的信息傳遞渠道和運輸工具使得企業的這種跨越國界的擴張行為成為可能，從而引起競爭範圍的擴大。同時，根據國際貿易理論和對外直接投資理論，在高新技術行業，市場結構主要表現出不完全競爭的特點，所以當某國的企業實施對外擴張時，就必然引起其他企業相應的戰略性行動。特別是在寡頭情況下，本國高新技術企業的對外商品輸出可能會引發相互傾銷，即對方國家的寡頭企業也會向本國輸出商品。這樣，就形成了一種雙向的貿易格局。如果本國企業採取對外直接投資的形式進行對外擴張，那么對方國家的企業也會來本國進行投資，形成雙向的投資格局。由此可見，當有實力的高新技術企業進行對外擴張時，不論是擴張到其他國家還是其他區域，都會引起其他國家或區域內的企業做出相應的戰略性博弈行動，即做出相應的反擊，進行反方向的擴張行為，從而使得兩個國家或地區的市場競爭程度大幅提高，造成競爭的進一步深化和升級。

全新競爭理念

在超競爭條件下，高新技術企業需要全新的競爭理念。在傳統產業，企業往往致力於建立某種競爭優勢，並採取各種措施保持這種特定的競爭優勢。但是，在超競爭時代，如果企業的競爭策略旨在保持某個特定的競爭優勢，那么其後果將是致命的。最明智的競爭策略就是如熊彼特所說的“創造性毀滅”，即在現有競爭優勢喪失之前，將公司的戰略競爭優勢轉移至新的領域或產品上。在超競爭時代，公司或廠商取得長期成功，並不在於長期保持某個特定的競爭優勢，而在於創造出一連串的短期競爭優勢以使公司始終處於領先一步的市場主導者地位。

競爭優勢的取得來源於“創造性毀滅”。

很多企業擔心推出新產品會打擊原有產品，因而遲遲不願推出新的產品，結果徒然喪失良機。例如，IBM在進入個人電腦市場時猶豫不決，行動遲緩，結果將PC市場的巨大潛在商機拱手送人。而那些主動破壞自己的競爭優勢來創造新競爭優勢的企業則一直保持著強勁的發展勢頭，例如微軟公司從最初的DOS作業系統一步步地升級到最新的WINDOWS XP，堪稱是業界的典範。

超越“顧客導向”的競爭策略

高新技術企業開發新產品、形成新的競爭優勢不能以顧客為導向，因為顧客往往缺乏對高新技術產品的了解，因而無法清晰地表達出自身的真實需求。所以，成功的高新技術企業應時時刻刻去追逐超前性的需求，始終關注下一代新產品，同時能夠察覺那些預示未來的“蛛絲馬跡”。一個典型的例子就是本世紀50年代末，愛克森公司完成了世界上第一台商用複印機的研製工作。由於資金緊張，愛克森決定把複印機的專利出讓給IBM公司。IBM為此做了市場調研，結果表明即使研製的複印機完全占據了各類複寫紙的市場，仍然不能收回投資。因此，IBM未進入複印機領域。最後，愛克森公司抱著對複印機有良好市場前景的堅定信念，堅持將複印機推向市場，同時注意到引導客戶的潛在需求，最終獲得了巨大的成功。

先動優勢主導市場競爭大方向。

在波浪式前進的技術發展大潮中，沒有一種產品能夠長期立足於市場而不被淘汰，因此從長期來看，所有產品都是過眼煙雲，無法為企業帶來長期的利益。所以，哪個企業首先開發出新產品，或者占領新市場，它就能享有先動優勢。技術本身表現出的自我增強機制也說明了高新技術產品搶先一步進入和占領新市場的重要性。根據W. Brian Arthur的開創性研究，由於某種原因首先進入市場的技術常可以憑藉先發的優勢地位，利用規模巨大促成的單位成本降低、普遍流行導致的學習效應提高、許多經濟當事人採取相同技術產生的協調效應、在市場上越是流行就促使人們越相信它會進一步流行的預期等因素，來實現自我增強的良性循環，從而戰勝競爭對手。相反，一種具有更為優良品質的技術卻可能由於進入市場晚一步，沒有獲得足夠的追隨者而陷入惡性循環，甚至“鎖定”在某種被動狀態之下，難以自拔。20世紀70年代Beta和VHS兩種錄像帶的制式之爭便是一例，雖然專家們一致認為VHS在技術上略遜一籌，但是由於VHS從一開始在市場上占有份額多，導致VHS制式的錄像帶成為市場上的主流產品。Beta式錄像帶則被永遠地拋進技術的垃圾堆，從此銷聲匿跡。這說明，高新技術產品之間的競爭應高度重視第一回合的較量——即“搶灘”的勝利，因為一開始占得的小小先機會因為自我增強機制的作用而演變為將來無法超越的優勢地位。

遠景目標和動態戰略構成企業競爭戰略

在傳統產業盛行的企業長期發展規劃無法適應超競爭時代的戰略要求，因為這種規劃的目標在於維持企業的競爭優勢，從超競爭的角度來看，這顯然是缺乏遠見的。在超競爭條件下，企業要想獲得長期的生存和發展，就必須建立起一系列的短期競爭優勢，而不是維持原有的競爭優勢，這樣就要求企業的發展戰略在一個既定的遠景目標下，隨著競爭環境的變化不斷地調整競爭戰略和發展導向，形成一系列的動態發展戰略。

進行“創造性毀滅”的能力。

在超競爭環境中，所有的優勢都會瓦解。只要競爭對手成功複製某項優勢，這項優勢就不再是優勢，而是競爭的必備條件。只有打破原有的市場均衡，創造新一輪的市場競爭過程，才能在這種競爭中爭取主動地位，成為市場的主導者，而不是市場跟隨者。“創造性毀滅”的能力需要企業具有“殺死自己的孩子”的勇氣，同時還要具有一定的技術創新能力和市場預測能力。