本書是一部心理學力作。認識“心智模式”：心智模式像一面透鏡，將來自外部的真實信息放大、縮小、過濾甚至歪曲，形成了我們對世界的認識。心智模式的危害：陳舊的心智模式會變成一個禁錮你的思想的“監獄”，讓你保守、片面甚至錯誤地看問題。心智模式的改進：經常“換馬”，也就是有意識地訓練自己不斷發現和擁有好的心智模式，並讓自己的心智模式持續得到更新。超常思維的力量：以超乎尋常的方式看待世界能夠創造出重大機遇，這一點已經在美國西南航空、聯邦快遞等著名公司得到證明。可作為心理學教學參考書。
基本介紹
- 書名：超常思維的力量:與眾不同的心智模式改變你的事業和生活
- 作者：溫德
- 譯者：周曉林
- ISBN：9787300062167
- 類別：人文社科
- 出版社：中國人民大學出版社
- 出版時間：2005年06月01日
- 裝幀：平裝
- 開本：16開
內容簡介,目錄,
內容簡介
本書將使你了解：
過時的心智模式如何使你停滯不前；
何時需要轉換心智模式；
如何創建一系列新的心智模式；
如何持續地改善心智模式以使之永不過時；
有關心智模式的科學依據。
我們經常成為日常工作與生活以及常規行為的“囚徒”，被鎖定在現有的心智模式中。本書將為你開啟智慧之門，讓你做到遠遠超出你想像的事情。
——Steve Forbes，福布斯公司主席兼CEO，《福布斯》雜誌總編
我對日本的長期停滯不前始終感到困惑，找不到很好的解釋和解決方法。本書讓我茅塞頓開，學會追本溯源，不時地考察內在的心智模式，並且構建新的心智模式，站在全新的角度開始思索。
——大前研一，全球著名戰略管理與經濟大師
你是否在不得不作出轉變時遇到了困難？你的事業是否停滯不前？你的企業是否發展遲緩?你是否在創新競爭中落後於對手？你是否在實行節食和鍛鍊計畫時遇到了障礙?你是否被大量信息所淹沒？你可能需要轉變自己的心智模式,轉變心智模式可以幫助你以不同尋常的思維方式思考，並跨越障礙，實現在個人生活、事業和社會中的轉變,本書將告訴你如何做到這一點喔！
前言：
乍一看，心智模式可能抽象且毫無意義。但事實上，它們並不像光學中的幻覺、日常玩的益智遊戲或學術上的好奇心——這一切都在我們的腦海之中——那樣不屑一提。我們的心智模式影響著我們的生活質量和方向。它們暗示著盈與虧甚至生與死。
“9·11”恐怖攻擊之後，有關美國情報工作的辯論表明，在當今複雜的環境中，要想變得明智是多么困難。美國國會的分析關注誰在何時應該知道什麼，即關注信息，而不關注更為關鍵的、決定著那些信息如何被看待的心智模式。正如我們當前資訊時代中的很多案例一樣，導致災難發生的原因並不主要是數據的缺乏。在那次襲擊之前，大量的數據暗示，一次利用飛機作為投擲性武器的襲擊有可能發生：甚至還有信息指明組織這次陰謀活動的成員。即使可以收集到更多具體的信息，並讓不同的部門之間實現共享，但是這次災難只能部分地歸因於數據收集。這次事件不是情報工作本身的失敗；至少從某種程度上說，失敗的原因更多地是未能成功地理解這些情報。
重要信息被人們已有的、與恐怖主義及劫機事件相關的心智模式所過濾。比如說：屬於中產階級、相貌堂堂、對生活充滿追求的年輕男性工作人員，通常不會被認為是會投擲自殺性炸彈的青年狂熱分子，所以當這些表面上看起來安分的男性開始在飛行學校學習或者詢問有關給農作物施肥撒藥的低空飛行的問題時，他們參與恐怖主義事件的可能性就會被忽略。這次劫機事件也反映了固有的思維方式所起的作用。在典型的劫機事件中，飛機和機組人員被押作人質，然後飛向劫機者所要求的某個偏僻地區，飛行員會被告知，為了機組人員和乘客的安全，最好不要反抗。在“9·11”襲擊中，關鍵信息被這種心智模式所過濾，使得人們難以發現真正發生了什麼：等知道時一切都已經太遲了。
“9·11”事件也有力地表明了轉變心智模式的力量。當第四架飛機——聯合航空93號班機上的乘客收到朋友或家人通過手機傳遞給他們的關於世貿中心被襲的訊息後，他們中間的一些人馬上意識到，這不是一次典型的劫機事件。他們明白，自己的飛機將會被當作一個武器，投向另一個目標。幾分鐘之內，他們改變了自己的心智模式，從而採取英雄般的舉動去阻止劫機者。結果是，這最後一架飛機未能撞在它的目標上，而是墜落在賓夕法尼亞西部的一塊土地上。要是這架飛機上的乘客不明白將要發生什麼，沒有去阻止其發生，那么將導致一場更加悲慘的災難。類似於當天早些時候發生的劫機事件的情形呈現在93號班機的乘客和機組成員的腦海里，而他們在瞬間就形成了一種不同的心智模式，迅速地明白將要發生什麼，並且依照這種認識採取行動。正是這些轉變讓一切變得不同。
心智模式 我們最持久、也可能是最有限制作用的錯覺是我們相信自己所看到的世界就是真實的世界，很少質疑自己看待世界的心智模式，除非我們被強迫這樣做。某一天，網際網路看上去有著無限的吸引力，它完美無缺，宏偉且美麗；另一天，它變成了被過度吹噓的、險惡的東西，顯得一無是處。下面這幅畫本身並沒有什麼變化，然而在瞬間我們看到的是一位有魅力的少婦，卻在下一分鐘又改變了看法。這是怎么一回事？ 這幅畫本身並沒有發生什麼變化，然而第一眼我們看到的是一位有魅力的少婦，之後則變成了一位於癟的老太婆。W．E.Hill，“My Wife and MyMother-in Law。” 這就叫做“格式塔跳躍”（gestalt flip）。線條和數據沒有變，但圖畫效果卻產生了戲劇性的變化。是什麼發生了改變？不是圖畫本身，而是我們的心理活動。我們眼前看到的沒有變，但我們所見的背後卻發生了變化。同一個景觀產生了不同的“知覺”。
我們採用“心智模式”（或者“心理定式”）這個詞語來描述我們理解世界所進行的大腦活動過程。在最近的幾十年里，科學和技術的進步使我們可以直接觀察大腦。這是哲學和神經科學變革的起點。現在，我們在思考或觀察的同時，可以監視我們大腦的活動，而不是像過去那樣僅僅思考我們的思維過程。這種研究產生了大量的實驗數據。針對大腦令人難以置信的複雜程度，湧現出了一系列用來解釋我們頭腦中所發生事情的神經科學理論。在商業和其他組織中，這些心智模式的相互作用變得更加複雜。因為每個人都帶著自己的心智模式參與團體的決策或談判，而這些心智模式都帶著自己的偏見，如認為“團隊思考”會限制靈活性、減少選擇餘地。
當我們在沃頓商學院和花旗集團領導變革、幫助其他總裁改革他們的組織時，我們開始意識到，這些心智模式對於改革的過程來說是多么重要。我們撰寫本書就是為了探索心智模式在改變我們的商業活動、個人生活和社會方面所具有的意義。本書不是為了對神經科學的某個證據進行具體闡釋，但它確實認識到，大腦中存在一個由基因和經驗共同決定的複雜內部結構。
我們理解世界的方式更多地取決於我們的內心世界，而相對較少地依賴外部世界。由神經元、神經化學和電活動構成的內部世界，有著令人難以置信的複雜結構，且以一種我們難以明示的方式活動，我們稱之為“心智模式 ”。這種存在於我們大腦之中的模式是我們對自己和所處環境的理解和表述。（書後附錄對神經科學的發展有更為詳盡的解釋，這些發展對本書所反映的觀點有所影響。） 心智模式的內容比技術革新和商業模式更為寬泛。心智模式代表了我們看待世界的方式，這些心智模式或心理定式有時可以反映在技術或商業革新中，但並不是每一個微小的革新都能代表一種新的心智模式。例如，飲料市場上的熱點向減肥軟飲料的轉變是一種巨大的革新，但是它僅僅反映了心智模式的一些很微小的變化。我們的心智模式更加深邃，通常深得讓我們無法察覺。
作為我們感知和思維的核心組成部分，心智模式經常出現在有關決策、組織學習和創造性思考的活動中。特別是伊恩·米特羅夫（Ian Mitroff）在其若干本書中，包括與哈羅德·林斯通（Harold Linstone）合著的《無限思維》（The Unbounded Mind），探究了心智模式對創造性商業思維的影響。這些作者仔細考察了質疑關鍵假設的重要性，特別是在從“舊思維”向新的“ 無約束的系統性思考”轉換時。彼得·聖吉（Peter Senge）在《第五項修煉》 （TheFifth Discipline）和其他書中探討了心智模式是如何限制和促進組織的學習的。約翰·西利·布朗（John Seely Brown）考察了在世界變革中 “反學習”的重要性。J·愛德華·拉索和保羅·J·H·休梅克（J·Edward Russo and Paul J．H．Schoemaker）在《決策陷阱》（Decision Traps）一書中強調了思維框架和過度自信給決策帶來的影響。他們最近又在《贏得決策》（Winning Decisions）一書中強調了這一點。拉塞爾·阿奇科夫（Russell Ackoff）在《創造公司未來》（Creating the Corporate Future）及其他一些著作中都強調，在實現計畫的過程中，需要通過一個“理想化的設計”來質疑基礎模式。這個設計以理想的結果為起點，回過頭通過設定和實現一些目標和步驟來達到這樣的結果。當然，關於這個話題還有更多嚴密的學術性思考，如由保羅·克萊因多佛爾、霍華德·庫勒舍爾和保羅·休梅克 （Paul Kleindorfer，Howard Kunreuther and PaulSchoemaker）共同撰寫的《決策科學》（Decision Sciences）以及克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）對組織學習方面的研究。很多其他的書和文章也在不同的程度上提到了心智模式。
既然關於這個話題已經出版了這么多書籍，發表了這么多文章，那為什麼我們還要寫一本這方面的書呢？第一，神經科學的研究已經使過去只能憑直覺獲得的感受得到科學的支持。這種研究使得心智模式更加豐富和可信，特別是在考慮到心智模式內在的不可視性時。第二，這本書在更為廣泛的範疇里審視了心智模式的影響，不僅探討了它們如何影響組織決策或學習，而且還探討了它們作用的方式以及它們在個人、組織和社會變革方面的意義。
最後，雖然那些文章對於我們的心智模式進行了探討，但是它們未能探討心智模式是如何影響我們的思維和行動，並導致嚴重的錯誤和機遇的喪失的。
這是一個我們要繼續研究的課題。本書是對這個課題的初步探討，並將探究如何將這些深刻的見解運用到個人生活和商業活動中去的。
我們所見到的就是我們所想的 不論是考慮一個商業行動還是做個人決定，我們“見到”的並不僅僅是我們所看到的（參見資料框：“所見和所感之間的差異”）。我們所“見到” 的是我們所思考的。我們通常相信通過自己的眼睛看到的或通過其他感官察覺到的東西。但研究表明，我們很少利用這些從外部世界感受到的信息，它們中的大部分被拋棄了。雖然我們經歷了查看外部世界這樣一個過程，但是這些不斷進入的圖像信息事實上只不過喚起了我們內心世界的一些其他經歷。這不是說外部世界不存在（雖然哲學家們曾爭論過這一點），只是說我們忽視了大部分外部世界。所見與所感之間的差異 變得明智的能力和能看見東西的能力是不同的。邁克·梅（Mike May）是一個富有技巧的滑雪者，他從三歲開始就失明了，直到46歲那年經過手術之後才恢復了部分視力。在他的日記中，他描述了復明後第一次看到這個世界時的經歷。
在視力恢復後的第一次空中旅行途中，在透過窗戶往外看時，他不能認出他看到的是什麼。他想，那些穿過棕黃和綠色土地的白線就是高山。他向坐在旁邊的乘客解釋了他的狀況，並問道：“你能幫我認出我看到的都是什麼嗎？” 坐在旁邊的女士告訴他那白線是薄霧，然後又告訴他哪是峽谷，哪是田野，哪是公路。當他看 到夜空時，他認為星星就是“白點，如此多的白點” 。他後來才慢慢把它們認作星星。
他的視力恢復過程只是他學會理解這些新的視覺信息的起點。
我們所見到的絕大部分東西其實源於我們的心智。
那些在事故和手術中失去自身肢體的人感覺到的“幻覺肢體”能很好地說明心智在創造“現實”方面的能力。真實的肢體已經不存在了，但這些人仍能感覺到它的存在。在一個很有名的實驗中，salk研究中心的拉馬錢德蘭（Ramachandran）博士用Q-Tips（棉簽）去接觸一個病人的臉，結果喚起的反應是病人覺得他失去的手被碰了一下，這是因為在我們的大腦中，手和臉的圖像顯示在鄰近的腦區中。當手在事故中失去之後，對應的腦區神經元移到了與臉對應的腦區，接受感覺輸入。這樣病人的大腦就感到不存在的手被撫摸了。這個人對手的撫摸的感受是完全真實的。正如拉馬錢德蘭博士在英國廣播公司（BBC）所作的一系列報告中指出的：我們的大腦是“構建模型的機器 ”，我們構建了對應外部世界的“虛樅現實”，然後依此做出反應。
儘管我們中的大多數人沒有體驗過“幻覺肢體”，但我們都有過這樣一種經歷：一開始很相信某種東西，然後突然發現我們錯了。正如在魔術中，我們常被引導去認為發生了某些事情，但事實上發生的卻是截然不同的事情。很多偉大的戲劇和神秘小說及我們自己的經歷都包含這樣的扭曲。我們經常會為我們理解世界方式的快速變換而驚訝和感嘆。
心智模式的重要性 心智模式影響到我們個人生活、職業生涯以及更廣泛的社會領域的方方面面，請看下面的一些例子。
個人生活——健康。我們每天都遭到新的醫學研究及其他方面信息的轟炸。某些研究發現，某種食物或運動對我們的身體有利或有害。其中一些報告是相互矛盾的，甚至發表在備受推崇的醫學雜誌上的某些研究也在稍後被推翻，或讓人感到不如第一次在媒體上吹捧的那樣令人信服。我們也收到一些其他關於潛在疾病威脅的信息，如愛滋病、瘋牛病、西尼羅病毒以及“非典”。我們應怎樣評估這些威脅、採取合適的行動呢？我們也面臨如何對待健康這樣一些更基本的問題。例如：我們可以採用歐美傳統，在疾病發生後才進行治療；也可以採用通過飲食、補品和鍛鍊來預防疾病；或者綜合使用這兩種途徑。我們可以相信自我療法、順勢療法、按骨療法或者自然療法。
我們在這個領域如何決策取決於我們如何看待世界。如果選擇通過節食來減肥，我們會在面對紛繁的節食方案時感到躊躇無措。我們理解這樣一些境況的方式對我們的壽命和生活質量有著重要的意義。如何理解這些選擇呢？如何才能更擅長評估這些選擇、做出有利於個人健康的決策？公司——成長。很多公司已根據其傳統成長模式建立起了自己的戰略。
像麥當勞、可口可樂和星巴克之類的公司已經在國內市場上完成了成長曆程，然後通過尋找海外市場或新的分銷渠道來維持其發展。其他一些公司則通過合併和收購來成長。不過，成長的代價可能是稀釋了公司的品牌價值——要是在加油站或者超市里就能購買到星巴克咖啡，那么這個品牌可能完全是另外一回事。然而，對投資者的承諾使得公司沉迷於成長。公司應如何開創健康的成長戰略呢？提升品牌（減少流失，使顧客生命價值最大化，占有市場份額，進入新市場，增加新的分銷渠道等等）、將品牌延伸到新產品/市場，還是創造新品牌（新的增長引擎）？公司還採用了哪些其他的模式建立和維持公司的成功業務？你能夠把它們運用到你的商務活動中嗎？社會——多樣而積極的行動。在關於社會挑戰的爭論中，心智模式也扮演著很重要的角色。例如，什麼才是糾正或補償歷史上曾受到歧視的少數民族和某些群體（如女性）的不平等待遇的最好方式呢？美國的“積極行動方案 ”中有一種模式，提供了一個針對歷史性歧視給予補償的正式結構。正如林登·詹森（LyndonJohnson）總統在哈佛大學的一次演講中說到的：“你不能在用鏈條鎖住一個人多年之後將他解放……然後對他說‘你可自由地和其他人競爭了’，並覺得自己已經做得很公正了。”但是這一策略的反對者卻擁有一種不同的模式——他們認為諸如“積極行動方案”之類的計畫自身就在強調和繼續自己所反對的種族歧視。喬治．W．布希（George W．Bush）總統在密西根大學講道，“積極行動方案”是“分裂的、不公平的、不可能與美國憲法一致的”。這些模式的選擇對法律和社會以及個人有著深刻的意義。不同的觀念已在一系列引人注目的法庭案例中得到體現。
在每一個這樣的例子中，心智模式在我們的思維和行動中都扮演著至關重要的角色。我們的心智模式決定著我們對世界的了解，同時也促進或者抑制了我們可能的行動。我們將在第11章探討一些關於個人生活、商業活動和社會的具體困境。
思考不可能的事情 我們怎樣才能進行超常思維？接下來的部分將對這個過程提供一個概要（ 參見資料框：“轉變的選擇”）。
轉變的選擇 認識心智模式的力量和局限 理解心智模式如何決定你所認識的世界 認識心智模式如何限制或擴展你的活動範圍 保持你的心智模式符合實際 知道什麼時候應該換馬 認識到範式轉變是雙行線 看到看待事物的新方法 拉近與拉遠：從複雜信息中獲取價值 致力於對新模式的實驗 克服抑制變化的障礙 拆除舊規則 找到共同之處，消除適應性分離 改變你的世界 培養和提煉直覺 改變你的行動 首先，我們需要識別心智模式的重要性以及它們創造機會和產生局限的方式。這將會在第一部分討論。然後，我們應該尋找方法使得我們的心智模式切合實際，決定什麼時候應該變換到新的模式（同時將舊模式放進模式庫中），到哪裡尋找我們觀察與思考的方式，怎樣才能投入和超脫一個複雜的環境，怎樣進行持續的實驗。這將在第二部分中進行討論。即使我們願意改變自己的思維，也需要識別那些把我們困在舊的心智模式之中的障礙，這些制約性影響既包括我們生活的基本構成和活動，也包括我們周圍緩慢變化的心智模式。在第三部分，我們探討妨礙改變的障礙以及克服它們的方法。最後，我們認為，心智模式的套用是為了行動更為迅捷，因此，在本書最後一部分，我們將探討通過直覺來快速把握心智模式，從而改變我們的世界。
作者簡介
傑里·溫德，沃頓商學院市場行銷系主任，“沃頓商學院研究員計畫”和沃頓商學院SEI高級管理研究中心創始人兼董事，享譽全球的行銷專家。他撰寫過20餘部著作，包括《聚合銷售》（Convergence Marketing）和《駕馭變化》（Driving Change）。他獲得過許多著名行銷獎項，並在眾多世界500強公司、跨國企業和政府部門擔任顧問。
柯林·克魯克，沃頓商學院的高級研究員，Rein Capital公司顧問委員會成員，《浮現》（Emergence）雜誌編委會成員，英國皇家工程學會的會員，花旗集團前任技術主管。他曾為許多國家性學術委員會和諮詢委員會工作，並在政府和世界各地的眾多企業中擔任諮詢顧問。
目錄
第1部分 認識心智模式的力量和局限
第1章 我們的心智模式定義我們所見的世界
反思IBM的研究模式
事業和個人生活的分離
美國新興市場
我們腦海中的世界
構建我們的大腦
“心智模式”從何而來
特定情境下的模式
避免情境的模式
心智模式的後果
第2章 跨越神奇的一英里
富有想像力的飛行
轉換心智模式
落後於時代的心智模式
心智模式的力量
心智模式的危險
改變規則
打造Segway：走向新模式的崎嶇之路
人類的精神不可戰勝的
第2部分 保持你的心智模式切事實際
第3章 你是否應該換馬了
你的賽馬身上下注
瘋狂行動
知道什麼時候該換馬
開始賽跑
第四章 模式轉換一條雙行道
新的與舊的
科學革命的結果
有時我們只能朝著一個方向前進
範式轉換：生活在聖彼得堡
超前於時代的範式
雙向審視
第5章 發現看待世界的新方式
如何以不同眼光看待事物
新路線圖
第6章 從複雜的信息流中獲取真知
第7章 心智模式的開發
第3部分 改變你的世界
第8章 打破舊規則
第9章 尋找共同基礎，跨越適應性分離
第4部分 快速而有效地行動
第10章 發展直覺以便快速行動
第11章 將不可能變為現實
第12章 挑戰你自己的思維：個人生活、商業活動和社會
結論 你的所想決定你的行為
附錄 與心智模式相關的神經科學
參考書目
致謝
譯後記
