赫勒法則是指當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。人都有被尊重的需要，當你能滿足他這種需要時，他會更願意為你做些事。我們知道這種尊重的需要更多的是來自於別人的肯定，在管理中有效的監督便是上級肯定下級的一種表現。
基本介紹
- 中文名：赫勒法則
- 外文名：Heller rule
- 提出者：H·赫勒
- 套用：管理等
- 提出者國籍：英國
- 提出者身份：管理學家
本質含義,舉例,
本質含義
人都是有惰性的。管理之成為必要，一部分原因也就在此。管理的主體是人，客體也是人，要真正達到調動員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，就要良好地運用起你手中的激勵和監督機制，調動好你的指揮棒。
企業不僅要建立起科學有效的激勵機制，還必須要進行科學的實施和管理，監督各項工作的順利進行。有效的激勵機制能大大加強員工的工作主動性和熱情。但光有激勵是不夠的，建立一個有效的監督機制，是讓你的員工“動”起來的一個重要問題。
沒有有效的監督，就沒有工作的動力。
舉例
美國著名快餐大王肯德基國際公司的連鎖店遍布全球60多個國家和地區，總數多達9900多個。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信它的下屬能循規蹈矩呢？
有一次，上海肯德基有限公司收到3份國際公司寄來的鑑定書，對他們外灘快餐廳的工作質量分3次進行了鑑定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經理都為之瞠目結舌，這3個分數是怎么評定的？原來，肯德基國際公司僱傭、培訓了一批人，讓他們佯裝顧客、秘密潛入店內進行檢查評分。這些“神秘顧客”來無影、去無蹤，而且沒有時間規律，這就使快餐廳的經理、雇員時時感受到某種壓力，絲毫不敢懈怠。正是通過這種方式，肯德基在最廣泛了解到基層實際情況的同時，有效地實行了對員工的工作監督，從而大大提高了他們的工作效率。
麥當勞公司實施的“走動式管理”與肯德基的這種做法有異曲同工之妙，只是一個在暗，一個在明。“走動式管理”本來是針對管理者們習慣於躺在舒適的靠背椅上指手畫腳，把許多寶貴的時間都耗費在抽菸和聊天上而提出來的解決方案，但誰又敢說這不是麥當勞的老闆對下面員工工作進行監督的一番苦心？不管動機如何，經理們常下基層客觀上會給基層的員工一種監督的壓力，促使他們好好工作。同時，親臨現場指導員工解決問題不但能使管理者知道誰在幹活，而且當管理者向員工請教、諮詢問題時，員工們會有一種受到尊敬和重視的感覺，從而會很驕傲地描述他們的工作，顯示他們的技藝，這更是從積極的方面增強了員工的工作熱情，從而能收到一石二鳥的績效。這正是麥當勞老闆的高明之處。
有效的監督能從積極的方面促進員工更加努力的工作，這在全美第一大DIY店HomeDepot的管理中表現尤為明顯。HomeDepot公司最為人稱道的就是領導者運用走動管理到各店去巡察，並適時地對主管進行機會教育，以提高主管的管理能力。
有一次，身為公司創辦人之一的肯·藍高到一家分店巡點時，召集了十多位賣場同仁到休息室閒聊，其中有一位同仁提到最近的績效考評的結果，感到很不開心。
藍高對他說：“我沒有資格與你談論此一問題，但公司對此類考評設計了公開而透明的申訴渠道。首先，你可先找所屬部門的主管，若不能合理解決，再找副理，再上去才是找店長。透過此渠道你便能發現他們對你是如何評比的。”
這位同仁聽了回答：“好吧，我可以找部門主管談談，找副理談談，但我不能找店長談。”藍高聽了大吃一驚，立即追問其原因，這位同仁回答說：“在我們這家店，有個規定，有問題時，不準找店長談。”
藍高感到非常不解：“真是遺憾，我想店長八成是忙壞了。不過，這樣好了，這是我的電話，希望各位將我的電話記下，並且告知所有的同仁，若是大家有了問題但是因為店長忙碌而無法解決時，請打電話給我，我會和各位一起來想辦法解決問題。”
接著藍高又適時進行了機會教育，希望同仁們能學習向上管理，在做完上司交辦的事時，一定要問：“我已經按你交代的做了，現在請告訴我，此舉如何能夠幫助我為顧客提供最佳服務？”如此，才能讓上司將重心放在你們的真正使命上。不要忘了，你們真正的使命就是：把店裡的商品賣給進門的顧客，為顧客提供滿意的服務。
藍高在面對問題時，善於利用時機教導及培育，不只讓同仁們的問題可以解決，也鼓勵他們向上管理。這樣，就為公司的管理收到了一種積極的效果：變領導監督主管為員工向上管理主管，會形成員工、主管、領導三方的良性互動，從而增加整個團隊的工作效率和業績。
