基本介紹
- 書名：如何從需求商業模式中贏利
- 作者：里克•卡什 戴維•卡爾霍恩
- 出版日期：2012年4月6日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7508632532, 9787508632537
- 品牌：中信出版股份有限公司
- 外文名：How Companies Win
- 出版社：中信出版社
- 頁數：272頁
- 開本：16
- 定價：45.00
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
《贏的力量:如何從需求商業模式中贏利》編輯推薦：你的商業模式還是城鎮、道路、倉庫、運輸貨車、廣告、銷售終端行銷方式？這完全是老一套的商業模式了！
你還在打造供應鏈，完善供應鏈，保護供應鏈，你的公司還是依靠供應鏈來獲取利潤嗎？你的公司已經徹底落伍了！
為什麼你生產的產品總是越來越難賣？為什麼你的公司跟不上競爭者的步伐，更超越不了競爭者。為什麼你會發現你自己的經營環境越來越惡劣？ 這是一個供大於求的需求經濟時代，現在你的企業迫切需要的是需求經營模式。
你還在打造供應鏈，完善供應鏈，保護供應鏈，你的公司還是依靠供應鏈來獲取利潤嗎？你的公司已經徹底落伍了！
為什麼你生產的產品總是越來越難賣？為什麼你的公司跟不上競爭者的步伐，更超越不了競爭者。為什麼你會發現你自己的經營環境越來越惡劣？ 這是一個供大於求的需求經濟時代，現在你的企業迫切需要的是需求經營模式。
作者簡介
作者：(美國)里克·卡什 (Rick Kash) (美國)戴維·卡爾霍恩 (David Calhoun) 譯者：張帆
里克·卡什，戰略諮詢公司劍橋集團的創始人、執行長，《需求與供給的新法則》作者。凱西與世界上的公司一同工作，用以需求為基礎的商業模型幫助這些公司成長。
戴維·卡爾霍恩，2006年始任尼爾森調查公司的執行董事兼執行長。曾任通用電氣公司副董事，也是通用電氣公司公共事業部的總裁兼執行長。
里克·卡什，戰略諮詢公司劍橋集團的創始人、執行長，《需求與供給的新法則》作者。凱西與世界上的公司一同工作，用以需求為基礎的商業模型幫助這些公司成長。
戴維·卡爾霍恩，2006年始任尼爾森調查公司的執行董事兼執行長。曾任通用電氣公司副董事，也是通用電氣公司公共事業部的總裁兼執行長。
媒體推薦
在當今的市場中，如果我們還是只遵循過去那種以供給為驅動力的商業模式，那么就無法跟上這些轉變以及消費者的步伐。
——傑克·韋爾奇
本書作者把精確度設為行銷理論中的第五個P，這無疑又為市場人員提供了一個強有力的新工具，該工具能夠很好地與我們的精確行銷戰略契合。
——約瑟夫·特里波迪 可口可樂公司首席市場官
《贏的力量》為身處現實世界的你提供了一些解決辦法，你可以立刻把這些方法套用到這些改變之中。
——謝爾樂·桑德伯格 Facebook營運長
——傑克·韋爾奇
本書作者把精確度設為行銷理論中的第五個P，這無疑又為市場人員提供了一個強有力的新工具，該工具能夠很好地與我們的精確行銷戰略契合。
——約瑟夫·特里波迪 可口可樂公司首席市場官
《贏的力量》為身處現實世界的你提供了一些解決辦法，你可以立刻把這些方法套用到這些改變之中。
——謝爾樂·桑德伯格 Facebook營運長
圖書目錄
前言 新時代的新戰略 XI
第一部分 轉變
第一章 需求驅動型公司：麥當勞公司的輸與贏 3
如何從輸到贏 8
重新煥發生機 12
麥當勞的經營絕招在哪裡 14
只有這樣才能贏得市場 16
第二章 需求驅動型經濟：為什麼供給和需求之間的關係轉變了 17
商業世界的轉折點 21
需求緊縮的背後 26
定價危機—你難以想像 28
變化的世界：我們都要有長遠的眼光 29
你的客戶究竟想要什麼 35
如何解決需求的困惑 37
在商場中必贏的關鍵因素 40
如何改進你的商業模式和日常經營 42
在這個“平”的世界裡如何贏 45
第二部分 戰略
第三章 需求利潤池：用一個以需求為基礎的架構來壯大你的公司 49
差異化需求 57
需求的全新思考方式 61
為什麼通過人口統計判斷消費者是錯誤的 63
如何發現你的利潤點 67
實戰：百思買公司的需求戰略 70
第四章 第五個P：如何讓你公司的業務快速發展?85
博彩業巨頭的利潤法則 90
新的行銷組合 93
了解你的公司—只需要回答以下問題 95
你真正需要的市場行銷工具 97
需求差距分析 100
實戰演練：如何做好第五個P 107
實戰演練：熱狗的需求全景圖 111
分析需求 116
需求戰略的成功實踐 117
第五章 全面創新：發現未被滿足的需求並滿足它 119
戰略眼光與創新能力的結合 124
創新並非神話 128
全面創新 129
創新的價值 133
與創新相結合 135
創新的過程 136
滿足需求 138
尋找創新的點子 141
創新實現的過程 143
失敗的價值：從矽谷的發展說開去 150
第六章 價格是關鍵：需求經濟下的定價策略?153
定價權 157
尋找真正的價值 159
價值最大化 163
讓自己與眾不同 166
好，更好，最好 168
掌握控制權 172
零售定價策略 175
保持獨一無二 179
怎樣定價才算聰明 182
第三部分 執行
第七章 組織：為了贏的力量而團結起來 187
贏的基石—信仰和目標 191
努力去贏：足球教練的秘訣 193
最好的方法不止一種 197
惠普的成功之路 198
開闢一條新路 202
公司心理模型：共同奮進的動力 207
沃爾瑪、蘋果公司成功的關鍵 210
摩托羅拉的心理模型 212
好時公司減少包裝 216
好時公司的需求利潤池 220
第八章?需求鏈：
協作網路開動利潤引擎 225
需求鏈是如何產生的 228
項目連鎖 230
製造商的觀點 231
製造商加上零售商 233
匹配需求鏈 236
再訪好時公司 238
大衛與歌利亞 240
第九章 為什麼供給要滿足需求：供給與需求的搭檔關係 243
做到更快地了解消費者 252
將需求與供給結合起來 254
領導者的新角色 257
後記 一個嶄新的開始 259
致謝 269
第一部分 轉變
第一章 需求驅動型公司：麥當勞公司的輸與贏 3
如何從輸到贏 8
重新煥發生機 12
麥當勞的經營絕招在哪裡 14
只有這樣才能贏得市場 16
第二章 需求驅動型經濟：為什麼供給和需求之間的關係轉變了 17
商業世界的轉折點 21
需求緊縮的背後 26
定價危機—你難以想像 28
變化的世界：我們都要有長遠的眼光 29
你的客戶究竟想要什麼 35
如何解決需求的困惑 37
在商場中必贏的關鍵因素 40
如何改進你的商業模式和日常經營 42
在這個“平”的世界裡如何贏 45
第二部分 戰略
第三章 需求利潤池：用一個以需求為基礎的架構來壯大你的公司 49
差異化需求 57
需求的全新思考方式 61
為什麼通過人口統計判斷消費者是錯誤的 63
如何發現你的利潤點 67
實戰：百思買公司的需求戰略 70
第四章 第五個P：如何讓你公司的業務快速發展?85
博彩業巨頭的利潤法則 90
新的行銷組合 93
了解你的公司—只需要回答以下問題 95
你真正需要的市場行銷工具 97
需求差距分析 100
實戰演練：如何做好第五個P 107
實戰演練：熱狗的需求全景圖 111
分析需求 116
需求戰略的成功實踐 117
第五章 全面創新：發現未被滿足的需求並滿足它 119
戰略眼光與創新能力的結合 124
創新並非神話 128
全面創新 129
創新的價值 133
與創新相結合 135
創新的過程 136
滿足需求 138
尋找創新的點子 141
創新實現的過程 143
失敗的價值：從矽谷的發展說開去 150
第六章 價格是關鍵：需求經濟下的定價策略?153
定價權 157
尋找真正的價值 159
價值最大化 163
讓自己與眾不同 166
好，更好，最好 168
掌握控制權 172
零售定價策略 175
保持獨一無二 179
怎樣定價才算聰明 182
第三部分 執行
第七章 組織：為了贏的力量而團結起來 187
贏的基石—信仰和目標 191
努力去贏：足球教練的秘訣 193
最好的方法不止一種 197
惠普的成功之路 198
開闢一條新路 202
公司心理模型：共同奮進的動力 207
沃爾瑪、蘋果公司成功的關鍵 210
摩托羅拉的心理模型 212
好時公司減少包裝 216
好時公司的需求利潤池 220
第八章?需求鏈：
協作網路開動利潤引擎 225
需求鏈是如何產生的 228
項目連鎖 230
製造商的觀點 231
製造商加上零售商 233
匹配需求鏈 236
再訪好時公司 238
大衛與歌利亞 240
第九章 為什麼供給要滿足需求：供給與需求的搭檔關係 243
做到更快地了解消費者 252
將需求與供給結合起來 254
領導者的新角色 257
後記 一個嶄新的開始 259
致謝 269
文摘
奧爾斯泰特公司是汽車保險業巨頭，為什麼這家令人尊敬的公司開始向顧客們提供更多的特色業務，而且這些業務並不得於拓展常規的保險業務？
在其最大的競爭對手電路城公司破產之際，為什麼百思買公司卻越來越興旺？
薩拉·李公司2005年考慮削減其子公司弗蘭克棒球公園的經營規模，為什麼在兩年後克棒球公園成為美國最炙手可熱的消費者品牌之一？
在最近30年裡，百威檸檬啤酒是如何成為發展最快的啤酒產品之一的？
是什麼給了好時公司執行長信心，讓他願意和整個食品行業分享其競爭戰略？
這些問題的答案反映出了當今全球化經濟體系中供求的根本轉變。如今，我們所處的社會已經由供給驅動型經濟轉變為需求驅動型經濟。我們需要用新的戰略和工具來應對這種轉變。
幾個世紀以來，人們對需求的定義非常簡單，那就是：在既定的價格之下人們所需要的物品的總量。但是實際經驗告訴我們，需求遠遠比這一定義要複雜：需求要顧客想要得到並且有足夠的購買力能夠得到的東西，無論是情感上的需求，還是心理上的需求，抑或是生理上的需求。
在其最大的競爭對手電路城公司破產之際，為什麼百思買公司卻越來越興旺？
薩拉·李公司2005年考慮削減其子公司弗蘭克棒球公園的經營規模，為什麼在兩年後克棒球公園成為美國最炙手可熱的消費者品牌之一？
在最近30年裡，百威檸檬啤酒是如何成為發展最快的啤酒產品之一的？
是什麼給了好時公司執行長信心，讓他願意和整個食品行業分享其競爭戰略？
這些問題的答案反映出了當今全球化經濟體系中供求的根本轉變。如今，我們所處的社會已經由供給驅動型經濟轉變為需求驅動型經濟。我們需要用新的戰略和工具來應對這種轉變。
幾個世紀以來，人們對需求的定義非常簡單，那就是：在既定的價格之下人們所需要的物品的總量。但是實際經驗告訴我們，需求遠遠比這一定義要複雜：需求要顧客想要得到並且有足夠的購買力能夠得到的東西，無論是情感上的需求，還是心理上的需求，抑或是生理上的需求。
後記
一個嶄新的開始
艱苦的歲月造就偉大的公司。
這幾乎在每個行業都是個不成文的規定。沒有人希望經濟低迷，也沒有人希望主要經濟體發生改變，而且很少有公司真正為這些變化作足了準備。我們都希望每個可預見的變化之間的間隔時間能夠長一些，希望能夠有穩定的利潤增長，同時也希望現狀儘可能地不要改變。因為在繁榮時期，即使經營得很差的公司也能夠成功，而那些好公司就更能獲得巨大的成功了。
可是，艱難的時期總是會定期光臨。每個人在其職業生涯中，都遇到過一兩次經濟走低。於是，在經濟走低的一瞬間，所有規則都改變了。
我們現在就處在這種艱難時期。在過去一段時間裡，我們都對全球經濟前景十分看好。我們相信市場永遠可以吸收我們生產出來的所有東西（即使只有在打折的時候才會這樣），我們認為這樣的全球經濟將會永遠持續下去。但事實卻是，那樣的日子已經過去了。現在有一個很明顯的事實擺在我們眼前，那就是，我們在這些日子裡所經歷的事情，絕不是一個標準的每四年一次的經濟周期，而是一種更加系統化的東西。即使最頑固的讀者，也應該能夠意識到這一點。我們還需要知道，如今這個產生於低迷時期的全球化經濟，與我們剛剛離開的那個全球化經濟已經大不相同了。
我們用大量的數據證明了一件事，那就是：我們現在所經歷的，就是一種全球經濟結構的轉移。以前的市場是以供給與需求之間的相對均衡為基礎的，而現在的市場裡充斥著“過度供給與逐漸減少的（最好的情況也只是停滯）需求”這種危險組合。諷刺的是，造成過度供給的原因，是因為現代公司都太擅長生產商品了。而造成需求逐漸減少的原因，則是因為全球經濟正在衰退，失業率一直居高不下，信貸也在減少，每個人都理所應當地為了無法預測的未來儲蓄更多的金錢。
也許在接下來的幾個月或者幾年中，以上所說的部分情況將會有所好轉，但是如果從一個更大的視角來看的話，所有事情都改變了。從現在算起，供給與需求之間的轉換還要持續200年。雖然我們幾乎看不出來，但是需求驅動型經濟體系其實早在上一個世代就已經出現了，在我們遇到當前的麻煩之前，該體系就已經存在了。
正如矽谷的人所說的：“在繁榮時期，每個人都是天才。”經濟繁榮確實掩蓋了許多弱點和錯誤；而經濟的崩潰則將這些缺點全都暴露了出來，並且深深地刺痛了我們。艱難時期把好公司與好經理分離出來了。對於很多公司來講，這種巨大的經濟轉變無疑是一次真正的考驗。那些通過考驗的公司將會獲得競爭優勢以及擴張的市場份額作為獎勵，而這些獎勵足以支持那些公司維持幾十年。
另一方面，在這樣一個新的經濟現狀下，那些還沒有作好準備或者拒絕作準備的公司，都在看著它們的利潤被擠壓，看著世界各地出現的競爭對手越來越多。同時，這些公司因為沒有能力對快速出現的挑戰作出反應而在拚命掙扎。對於它們來說，原先的那些策略現在似乎沒有一個可以派上用場。它們不再了解它們的顧客，它們的供給已經過剩，它們的零售商不只是削減了部分產品，而是整個產品類別。而且由於打折促銷以及其他一些策略，這些公司的利潤正在不斷被擠壓。
最可怕的是，這些公司曾經利用減價、改進供應鏈、增加產品功能等方法來提高它們的收入，可是如今這些方法似乎只能讓情況變得更糟。它們現在已經陷入了惡性循環之中，沒有任何辦法讓自己爬出來。
那些聰明的公司同樣也感受到了這些威脅，但是它們會在這場考驗中生存下來。它們會讓自己的適應能力以及恢復能力都變得更強，這樣它們就可以堅持下來。最終，這些公司將會接受（甚至是擁抱）不可避免的新的經濟秩序。它們將設計出新的戰略，找到新的工具，重新培訓它們的員工，找到合適的供應商、經銷商、零售商，並且為它們提供服務。最重要的是，它們還要找到正確的顧客並為這些顧客提供優質的服務。這些公司做這些事情不只是為了能在改變中生存下來，更是為了能夠獲得勝利。
星期一的早晨
這些事情都不會在一夜之間發生，但是你可以從現在開始行動，你可以問一些關於你自己、你的公司、你的競爭對手以及你的產品類型的棘手問題。
你了解促進消費者革命的技術嗎？
20世紀90年代早期，我（戴維）在通用電氣公司工作。我的老闆傑克·韋爾奇強迫我閱讀一本關於網際網路技術的手冊。該手冊大約有一英寸厚，裡面的內容都與新技術有關。而且韋爾奇並不只是讓我閱讀，為了確保我能夠把網路技術充分運用到我的職業生涯之中，他還專門讓一個聰明的年輕人和我一起工作，以確保我的所有問題都能夠得到解答。傑克明白，光是談論新技術以及這些新技術給我們帶來的影響是遠遠不夠的，我們必須生活在技術里，就像我們的供應商和顧客所做的一樣。
想要做到這一點並不簡單，而且年紀越大，就越難做到。但這卻是必須做的事情。你需要跳出舒適區，參與到一個不斷變化並且以技術為驅動力的世界中去。好訊息是，有很多人都樂於為你提供幫助。
你知道怎樣接觸到新的消費者嗎？
在過去的幾年裡，世界上有幾百萬消費者通過即時通訊工具、微博、LinkedIn網站、熱門部落格以及臉譜網來了解這個嶄新的社會，並且利用這些網路工具將自己劃分到不同的社會、政治、經濟群體之中。這些真實的社團群體都非常複雜，外界人士越來越難進入這些群體之中。你知道你的顧客所處的那個社會群體的特徵是什麼嗎？你知道應該制定怎樣的戰略才能接觸到這些群體中的顧客嗎（也就是說，你需要增加自己進入那些圈子的機會）？你是否找到了一種評估那些群體中顧客需求狀態的方法？
要知道，你和你的競爭對手正在賽跑，誰能更好地滿足任何形式、任何高利潤價值的消費者需求，誰就能贏。你會發現，很多問題的答案都可以在消費者所參與的群體中找到。當然，前提是，你必須知道從哪個角度來觀察這些群體，還要知道從哪個切入點可以走進那些群體。
你發現需求利潤池的力量了嗎？
我們可以用這種全新的方法來思考消費者的分類問題，在該方法中，同一個池子裡的消費者對於一件產品或者一項服務的需求是共享的。你將會發現有很多工具可以讓你得知每個需求利潤池裡的利潤，你同樣也可以通過這些工具知道怎樣才能更加精確地接觸並且刺激那些消費者。畢竟，到目前為止，那些消費者仍舊能為你和你的股東創造最大的價值。
你是否能用一個獨到的視角來看待那些迅速改變的消費者以及他們的需求狀態？
回憶一下，需求狀態就是促使你想要得到某種東西並為此採取行動的環境或因素。回想一下，百威檸檬啤酒是怎么知道在夏天的戶外場所，消費者們想要喝到一瓶略帶甜味的啤酒的呢？或者想一想，佳得樂公司是怎樣發現那些“又熱又出汗”的顧客的需求狀態的呢？為什麼佳得樂公司能用一種獨到的眼光看到這種需求狀態，而它的競爭對手卻欠缺這種眼光呢？需求狀態會給各家公司帶來很大的辨識度，因為這些需求狀態直接影響了消費者作出特殊購物決策的過程。
你對於需求狀態的了解是否足夠精確呢？你的供應鏈是否能夠將滿足消費者需求狀態的正確產品投放到購買地點呢？消費者現在已經擁有了越來越多的選擇，而對於那些了解消費者需求狀態以及這些狀態對於購物決策的重要性的公司來說，它們已經擁有了屬於自己的秘密武器。
你了解虛擬消費嗎？
消費者們現在所說的話比以前要多得多，而且在他們的話語中，常常包含大量關於他們的渴望、口味、興趣、不喜歡的東西以及需要等方面的信息。他們通過電話、電子郵件、微博、搜尋引擎、投票、線上留言板、私人網頁等方式來透露這些信息。你的業務模型是否能夠及時地提供足夠的資源來有效地獲取這些信息呢？
就字面意思來看，消費者們就是要進行消費。現在，消費既包括對產品的消費，也包括對創意的消費。產品和服務不只是一種物品，它們還代表著文化與群體。你了解這種文化嗎？你正在為這種文化服務嗎？你知道怎樣去影響這種文化嗎？你知道有些部落格或者網站正在影響著你的產品以及服務嗎（無論這種影響是正面的還是負面的）？你關注這些部落格或者網站嗎？你會與它們合作嗎？
如今，一件產品所包含的文化和產品本身同樣重要。聰明的公司都明白，那些群體裡的成員都是公司最重要的顧客，所以應該對那些群體予以支持。比如寶潔公司和它龐大的幫寶適臉譜網家族，再比如卡夫公司和“在家裡吃東西”社團，它們之間的關係都非常密切。在與你的公司所提供的產品或服務相關聯的社團中，你是一個有重要影響力的人嗎？
你是否像對待你的供應鏈那樣忠誠地對待你的需求鏈？
建立並且維繫一條需求鏈是一門新的技術，但是在這個過程中你所需要的一切事物都已經準備好了。試想一下，製造商、零售商以及媒體公司一同組成了一個相互協作的工作網路，在該網路里，大家共享著同樣的信息。而這樣一個合作網路也為每個參與其中的人創造出了真正的團結、真正的卓越、真正的效率以及更高的利潤。
但是如果你無法像對待你的供應鏈那樣忠誠地對待你的需求鏈，那么以上所說的任何好處都無法實現。特別是你需要建立起一個知識系統，該系統會像關注當前需求一樣去關注潛在需求以及新的需求。這就意味著，你需要準備一台裝置，從部落格、網站、網上論壇等地方捕捉並且傳遞關於這三種需求的數據流，同時，它還要將你的市場調查數據轉變為實際可行的分析。你正在接收這樣的需求數據流嗎？如果沒有，你是否計畫去得到這種數據流呢？
你是按照管理供應鏈的標準來管理你的市場及商業運營的嗎？
現如今，供應鏈標準已經發展到一定程度，我們能夠理解大多數的變化來源，並實時地在每一個觸點對這些變化來源發揮作用。這種標準使得所有這些信息都可以用金錢來衡量，同時，這種標準也會讓所有人都看到糟糕的銷售業績帶來的影響（空空如也的貨架或者一堆堆的存貨）。這就使得責任像水晶一樣透明，沒有人可以逃避。
相反，衡量需求鏈的標準卻還遠遠沒有達到成熟、精確的程度。而且因為收集系統尚未被檢測、網上的數據缺乏標準、顧客和消費者的需求又在不斷改變，所以該標準還有很大的變動範圍。所以，大家無法看清自己肩上的責任，甚至常常會忽略這種責任。在這樣一個需求驅動型經濟體系里，那些獲得勝利的公司都會創造出一個更寬廣的需求驅動的標準體系：這些公司會要求它們的團隊不斷地去追逐那些無法解釋的變動，不斷地利用供應鏈的全部力量以及聯盟來追逐這種消費者驅動的變動（潛在需求），還會要求增強責任心。
供應鏈管理的另一個很重要的特點就是周期時間。所有人都很清楚周期時間的縮短所帶來的好處：顧客敏感性、預測的精確性以及產品過時的情況都會得到明顯的好轉。實際上，這種好處還有更多。因為需求鏈中所包含的機會還未被完全揭示出來，大家正在對它進行研究，所以當新產品被研製出來並被投放到市場中、滿足了消費者的需求以後，商家能夠得到的收益將會是現在所無法預計的。那么，什麼樣的周期標準能夠滿足這種要求呢？
我們都知道需求標準永遠都不會接近會計的精確度。精確性不足的地方，我們需要靠判斷力來彌補。在這樣一段路途中，勝利者在每一站都勇於作出有遠見的判斷。
你僅僅是在向你的消費者進行銷售嗎？
在當今社會裡，市場行銷就是要讓消費者成為消費你的產品或者服務的那一群人中的一分子。你必須改變你和消費者之間的關係，從向他們銷售產品轉變成與他們合作。
對於這一點，一個很經典的現代公司的例子就是蘋果公司。該公司擁有幾百萬瘋狂的顧客，這些顧客是它真正的市場行銷武器：他們為蘋果公司建立起了名聲，促成了蘋果公司的銷量，還為蘋果公司的廣告提供了非常有創意的點子。對於iPhone手機來說，蘋果公司為人們提供了平台和工具，而成千上萬名設計師為這款手機設計出了成百上千個應用程式，其中很多程式還是免費的。當iPad的上市還只是網路傳聞時，這群人就已經開始為iPad設計程式了。
你的消費者在產品或者服務的設計、製造、包裝、交付以及服務過程中的參與度如何？這種參與度同樣也為你提供了一個強有力的信息反饋，它會幫助你更好地了解那些消費者的需求狀態。而你找到（更不要說捕捉到）這些信息了嗎？
你在媒體方面的支出能夠幫助你精確地接觸到正確的消費者嗎？
你知道哪些特殊的電視節目、電台節目、雜誌以及網站能夠吸引你最重要的顧客嗎？數位技術以及其他的一些技術成就了日益提高的精確度，同時也能夠越來越及時地衡量出廣告和行銷戰略的效率。今天，我們有足夠的信息以及新的媒體購物模型，所以你大可以找到更加精確的目標。在未來的兩到三年里，你將會促成比現在更精確的媒體購物。而當你的媒體與你的目標消費者之間得到精確的匹配之後，你就會收穫更多的價值。這一系統現在已經很完善了，但是明天會更完善。
掌握你的命運
我們為聰明的公司寫下這本書，如果你讀到了這裡，你將會對此深信不疑。我們希望能夠通過這本書讓你了解到，你應該為這個需求驅動型經濟作好準備。同時，我們更希望你能夠看到這些數量驚人的程式以及工具，它們能夠直接幫助你在這個新世界中獲得成功。其中，很多程式以及工具都是可靠且真實的，而另外的一些則是我們第一次展示在世人面前的。後者都是我們在過去的20年裡與世界上一些最大的公司合作時所總結出來的專有技術。
正如我們在那些案例中所看到的，這些工具確實奏效，而且它們可以立即被拿來套用。從一家供給驅動的公司轉變為一家需求驅動的公司，這既是一個過程上的轉變，也是一個態度上的轉變。如果你正在修訂你的成功計畫，而其中一項就是找到你的高利潤需求池並且提供他們想要的東西（這是一個非常重要的挑戰）；如果你從詢問你最好的顧客現在想要什麼轉變為詢問他們接下來想要什麼；如果你公司的心理模型能夠重新整合你的機構，不只是讓供應鏈更加精確一些而是把它做得更完美，那么這就是公司最好的時機。即使你的競爭對手一直在掙扎甚至逐漸消失，你的公司依然會享受到更多的利潤、更大的市場份額以及更高的顧客忠誠度。當然，所有這一切都要從整個公司認知的改變開始。
商業總是和改變息息相關。每一個新的時代都會對整個商業世界進行一次洗牌，從而產生新的勝利者和失敗者。在本書中，我們已經告訴你該如何在這樣一個新的需求驅動型經濟中贏得勝利。當然，怎樣利用這些知識取決於你自己。遺憾的是，你無法再說出“沒有看到改變正在發生”這種藉口了。而幸運的是，從現在起，你的命運開始掌握在自己手裡了。
艱苦的歲月造就偉大的公司。
這幾乎在每個行業都是個不成文的規定。沒有人希望經濟低迷，也沒有人希望主要經濟體發生改變，而且很少有公司真正為這些變化作足了準備。我們都希望每個可預見的變化之間的間隔時間能夠長一些，希望能夠有穩定的利潤增長，同時也希望現狀儘可能地不要改變。因為在繁榮時期，即使經營得很差的公司也能夠成功，而那些好公司就更能獲得巨大的成功了。
可是，艱難的時期總是會定期光臨。每個人在其職業生涯中，都遇到過一兩次經濟走低。於是，在經濟走低的一瞬間，所有規則都改變了。
我們現在就處在這種艱難時期。在過去一段時間裡，我們都對全球經濟前景十分看好。我們相信市場永遠可以吸收我們生產出來的所有東西（即使只有在打折的時候才會這樣），我們認為這樣的全球經濟將會永遠持續下去。但事實卻是，那樣的日子已經過去了。現在有一個很明顯的事實擺在我們眼前，那就是，我們在這些日子裡所經歷的事情，絕不是一個標準的每四年一次的經濟周期，而是一種更加系統化的東西。即使最頑固的讀者，也應該能夠意識到這一點。我們還需要知道，如今這個產生於低迷時期的全球化經濟，與我們剛剛離開的那個全球化經濟已經大不相同了。
我們用大量的數據證明了一件事，那就是：我們現在所經歷的，就是一種全球經濟結構的轉移。以前的市場是以供給與需求之間的相對均衡為基礎的，而現在的市場裡充斥著“過度供給與逐漸減少的（最好的情況也只是停滯）需求”這種危險組合。諷刺的是，造成過度供給的原因，是因為現代公司都太擅長生產商品了。而造成需求逐漸減少的原因，則是因為全球經濟正在衰退，失業率一直居高不下，信貸也在減少，每個人都理所應當地為了無法預測的未來儲蓄更多的金錢。
也許在接下來的幾個月或者幾年中，以上所說的部分情況將會有所好轉，但是如果從一個更大的視角來看的話，所有事情都改變了。從現在算起，供給與需求之間的轉換還要持續200年。雖然我們幾乎看不出來，但是需求驅動型經濟體系其實早在上一個世代就已經出現了，在我們遇到當前的麻煩之前，該體系就已經存在了。
正如矽谷的人所說的：“在繁榮時期，每個人都是天才。”經濟繁榮確實掩蓋了許多弱點和錯誤；而經濟的崩潰則將這些缺點全都暴露了出來，並且深深地刺痛了我們。艱難時期把好公司與好經理分離出來了。對於很多公司來講，這種巨大的經濟轉變無疑是一次真正的考驗。那些通過考驗的公司將會獲得競爭優勢以及擴張的市場份額作為獎勵，而這些獎勵足以支持那些公司維持幾十年。
另一方面，在這樣一個新的經濟現狀下，那些還沒有作好準備或者拒絕作準備的公司，都在看著它們的利潤被擠壓，看著世界各地出現的競爭對手越來越多。同時，這些公司因為沒有能力對快速出現的挑戰作出反應而在拚命掙扎。對於它們來說，原先的那些策略現在似乎沒有一個可以派上用場。它們不再了解它們的顧客，它們的供給已經過剩，它們的零售商不只是削減了部分產品，而是整個產品類別。而且由於打折促銷以及其他一些策略，這些公司的利潤正在不斷被擠壓。
最可怕的是，這些公司曾經利用減價、改進供應鏈、增加產品功能等方法來提高它們的收入，可是如今這些方法似乎只能讓情況變得更糟。它們現在已經陷入了惡性循環之中，沒有任何辦法讓自己爬出來。
那些聰明的公司同樣也感受到了這些威脅，但是它們會在這場考驗中生存下來。它們會讓自己的適應能力以及恢復能力都變得更強，這樣它們就可以堅持下來。最終，這些公司將會接受（甚至是擁抱）不可避免的新的經濟秩序。它們將設計出新的戰略，找到新的工具，重新培訓它們的員工，找到合適的供應商、經銷商、零售商，並且為它們提供服務。最重要的是，它們還要找到正確的顧客並為這些顧客提供優質的服務。這些公司做這些事情不只是為了能在改變中生存下來，更是為了能夠獲得勝利。
星期一的早晨
這些事情都不會在一夜之間發生，但是你可以從現在開始行動，你可以問一些關於你自己、你的公司、你的競爭對手以及你的產品類型的棘手問題。
你了解促進消費者革命的技術嗎？
20世紀90年代早期，我（戴維）在通用電氣公司工作。我的老闆傑克·韋爾奇強迫我閱讀一本關於網際網路技術的手冊。該手冊大約有一英寸厚，裡面的內容都與新技術有關。而且韋爾奇並不只是讓我閱讀，為了確保我能夠把網路技術充分運用到我的職業生涯之中，他還專門讓一個聰明的年輕人和我一起工作，以確保我的所有問題都能夠得到解答。傑克明白，光是談論新技術以及這些新技術給我們帶來的影響是遠遠不夠的，我們必須生活在技術里，就像我們的供應商和顧客所做的一樣。
想要做到這一點並不簡單，而且年紀越大，就越難做到。但這卻是必須做的事情。你需要跳出舒適區，參與到一個不斷變化並且以技術為驅動力的世界中去。好訊息是，有很多人都樂於為你提供幫助。
你知道怎樣接觸到新的消費者嗎？
在過去的幾年裡，世界上有幾百萬消費者通過即時通訊工具、微博、LinkedIn網站、熱門部落格以及臉譜網來了解這個嶄新的社會，並且利用這些網路工具將自己劃分到不同的社會、政治、經濟群體之中。這些真實的社團群體都非常複雜，外界人士越來越難進入這些群體之中。你知道你的顧客所處的那個社會群體的特徵是什麼嗎？你知道應該制定怎樣的戰略才能接觸到這些群體中的顧客嗎（也就是說，你需要增加自己進入那些圈子的機會）？你是否找到了一種評估那些群體中顧客需求狀態的方法？
要知道，你和你的競爭對手正在賽跑，誰能更好地滿足任何形式、任何高利潤價值的消費者需求，誰就能贏。你會發現，很多問題的答案都可以在消費者所參與的群體中找到。當然，前提是，你必須知道從哪個角度來觀察這些群體，還要知道從哪個切入點可以走進那些群體。
你發現需求利潤池的力量了嗎？
我們可以用這種全新的方法來思考消費者的分類問題，在該方法中，同一個池子裡的消費者對於一件產品或者一項服務的需求是共享的。你將會發現有很多工具可以讓你得知每個需求利潤池裡的利潤，你同樣也可以通過這些工具知道怎樣才能更加精確地接觸並且刺激那些消費者。畢竟，到目前為止，那些消費者仍舊能為你和你的股東創造最大的價值。
你是否能用一個獨到的視角來看待那些迅速改變的消費者以及他們的需求狀態？
回憶一下，需求狀態就是促使你想要得到某種東西並為此採取行動的環境或因素。回想一下，百威檸檬啤酒是怎么知道在夏天的戶外場所，消費者們想要喝到一瓶略帶甜味的啤酒的呢？或者想一想，佳得樂公司是怎樣發現那些“又熱又出汗”的顧客的需求狀態的呢？為什麼佳得樂公司能用一種獨到的眼光看到這種需求狀態，而它的競爭對手卻欠缺這種眼光呢？需求狀態會給各家公司帶來很大的辨識度，因為這些需求狀態直接影響了消費者作出特殊購物決策的過程。
你對於需求狀態的了解是否足夠精確呢？你的供應鏈是否能夠將滿足消費者需求狀態的正確產品投放到購買地點呢？消費者現在已經擁有了越來越多的選擇，而對於那些了解消費者需求狀態以及這些狀態對於購物決策的重要性的公司來說，它們已經擁有了屬於自己的秘密武器。
你了解虛擬消費嗎？
消費者們現在所說的話比以前要多得多，而且在他們的話語中，常常包含大量關於他們的渴望、口味、興趣、不喜歡的東西以及需要等方面的信息。他們通過電話、電子郵件、微博、搜尋引擎、投票、線上留言板、私人網頁等方式來透露這些信息。你的業務模型是否能夠及時地提供足夠的資源來有效地獲取這些信息呢？
就字面意思來看，消費者們就是要進行消費。現在，消費既包括對產品的消費，也包括對創意的消費。產品和服務不只是一種物品，它們還代表著文化與群體。你了解這種文化嗎？你正在為這種文化服務嗎？你知道怎樣去影響這種文化嗎？你知道有些部落格或者網站正在影響著你的產品以及服務嗎（無論這種影響是正面的還是負面的）？你關注這些部落格或者網站嗎？你會與它們合作嗎？
如今，一件產品所包含的文化和產品本身同樣重要。聰明的公司都明白，那些群體裡的成員都是公司最重要的顧客，所以應該對那些群體予以支持。比如寶潔公司和它龐大的幫寶適臉譜網家族，再比如卡夫公司和“在家裡吃東西”社團，它們之間的關係都非常密切。在與你的公司所提供的產品或服務相關聯的社團中，你是一個有重要影響力的人嗎？
你是否像對待你的供應鏈那樣忠誠地對待你的需求鏈？
建立並且維繫一條需求鏈是一門新的技術，但是在這個過程中你所需要的一切事物都已經準備好了。試想一下，製造商、零售商以及媒體公司一同組成了一個相互協作的工作網路，在該網路里，大家共享著同樣的信息。而這樣一個合作網路也為每個參與其中的人創造出了真正的團結、真正的卓越、真正的效率以及更高的利潤。
但是如果你無法像對待你的供應鏈那樣忠誠地對待你的需求鏈，那么以上所說的任何好處都無法實現。特別是你需要建立起一個知識系統，該系統會像關注當前需求一樣去關注潛在需求以及新的需求。這就意味著，你需要準備一台裝置，從部落格、網站、網上論壇等地方捕捉並且傳遞關於這三種需求的數據流，同時，它還要將你的市場調查數據轉變為實際可行的分析。你正在接收這樣的需求數據流嗎？如果沒有，你是否計畫去得到這種數據流呢？
你是按照管理供應鏈的標準來管理你的市場及商業運營的嗎？
現如今，供應鏈標準已經發展到一定程度，我們能夠理解大多數的變化來源，並實時地在每一個觸點對這些變化來源發揮作用。這種標準使得所有這些信息都可以用金錢來衡量，同時，這種標準也會讓所有人都看到糟糕的銷售業績帶來的影響（空空如也的貨架或者一堆堆的存貨）。這就使得責任像水晶一樣透明，沒有人可以逃避。
相反，衡量需求鏈的標準卻還遠遠沒有達到成熟、精確的程度。而且因為收集系統尚未被檢測、網上的數據缺乏標準、顧客和消費者的需求又在不斷改變，所以該標準還有很大的變動範圍。所以，大家無法看清自己肩上的責任，甚至常常會忽略這種責任。在這樣一個需求驅動型經濟體系里，那些獲得勝利的公司都會創造出一個更寬廣的需求驅動的標準體系：這些公司會要求它們的團隊不斷地去追逐那些無法解釋的變動，不斷地利用供應鏈的全部力量以及聯盟來追逐這種消費者驅動的變動（潛在需求），還會要求增強責任心。
供應鏈管理的另一個很重要的特點就是周期時間。所有人都很清楚周期時間的縮短所帶來的好處：顧客敏感性、預測的精確性以及產品過時的情況都會得到明顯的好轉。實際上，這種好處還有更多。因為需求鏈中所包含的機會還未被完全揭示出來，大家正在對它進行研究，所以當新產品被研製出來並被投放到市場中、滿足了消費者的需求以後，商家能夠得到的收益將會是現在所無法預計的。那么，什麼樣的周期標準能夠滿足這種要求呢？
我們都知道需求標準永遠都不會接近會計的精確度。精確性不足的地方，我們需要靠判斷力來彌補。在這樣一段路途中，勝利者在每一站都勇於作出有遠見的判斷。
你僅僅是在向你的消費者進行銷售嗎？
在當今社會裡，市場行銷就是要讓消費者成為消費你的產品或者服務的那一群人中的一分子。你必須改變你和消費者之間的關係，從向他們銷售產品轉變成與他們合作。
對於這一點，一個很經典的現代公司的例子就是蘋果公司。該公司擁有幾百萬瘋狂的顧客，這些顧客是它真正的市場行銷武器：他們為蘋果公司建立起了名聲，促成了蘋果公司的銷量，還為蘋果公司的廣告提供了非常有創意的點子。對於iPhone手機來說，蘋果公司為人們提供了平台和工具，而成千上萬名設計師為這款手機設計出了成百上千個應用程式，其中很多程式還是免費的。當iPad的上市還只是網路傳聞時，這群人就已經開始為iPad設計程式了。
你的消費者在產品或者服務的設計、製造、包裝、交付以及服務過程中的參與度如何？這種參與度同樣也為你提供了一個強有力的信息反饋，它會幫助你更好地了解那些消費者的需求狀態。而你找到（更不要說捕捉到）這些信息了嗎？
你在媒體方面的支出能夠幫助你精確地接觸到正確的消費者嗎？
你知道哪些特殊的電視節目、電台節目、雜誌以及網站能夠吸引你最重要的顧客嗎？數位技術以及其他的一些技術成就了日益提高的精確度，同時也能夠越來越及時地衡量出廣告和行銷戰略的效率。今天，我們有足夠的信息以及新的媒體購物模型，所以你大可以找到更加精確的目標。在未來的兩到三年里，你將會促成比現在更精確的媒體購物。而當你的媒體與你的目標消費者之間得到精確的匹配之後，你就會收穫更多的價值。這一系統現在已經很完善了，但是明天會更完善。
掌握你的命運
我們為聰明的公司寫下這本書，如果你讀到了這裡，你將會對此深信不疑。我們希望能夠通過這本書讓你了解到，你應該為這個需求驅動型經濟作好準備。同時，我們更希望你能夠看到這些數量驚人的程式以及工具，它們能夠直接幫助你在這個新世界中獲得成功。其中，很多程式以及工具都是可靠且真實的，而另外的一些則是我們第一次展示在世人面前的。後者都是我們在過去的20年裡與世界上一些最大的公司合作時所總結出來的專有技術。
正如我們在那些案例中所看到的，這些工具確實奏效，而且它們可以立即被拿來套用。從一家供給驅動的公司轉變為一家需求驅動的公司，這既是一個過程上的轉變，也是一個態度上的轉變。如果你正在修訂你的成功計畫，而其中一項就是找到你的高利潤需求池並且提供他們想要的東西（這是一個非常重要的挑戰）；如果你從詢問你最好的顧客現在想要什麼轉變為詢問他們接下來想要什麼；如果你公司的心理模型能夠重新整合你的機構，不只是讓供應鏈更加精確一些而是把它做得更完美，那么這就是公司最好的時機。即使你的競爭對手一直在掙扎甚至逐漸消失，你的公司依然會享受到更多的利潤、更大的市場份額以及更高的顧客忠誠度。當然，所有這一切都要從整個公司認知的改變開始。
商業總是和改變息息相關。每一個新的時代都會對整個商業世界進行一次洗牌，從而產生新的勝利者和失敗者。在本書中，我們已經告訴你該如何在這樣一個新的需求驅動型經濟中贏得勝利。當然，怎樣利用這些知識取決於你自己。遺憾的是，你無法再說出“沒有看到改變正在發生”這種藉口了。而幸運的是，從現在起，你的命運開始掌握在自己手裡了。
序言
新時代的新戰略
奧爾斯泰特公司是汽車保險業巨頭，為什麼這家令人尊敬的公司開始向顧客們提供更多的特色業務，而且這些業務並不利於拓展常規的保險業務？
在其最大的競爭對手電路城公司破產之際，為什麼百思買公司卻越來越興旺？
薩拉·李公司在2005年考慮削減其子公司弗蘭克棒球公園的經營規模，為什麼在兩年後弗蘭克棒球公園成為美國最炙手可熱的消費者品牌之一？
在最近30年裡，百威檸檬啤酒是如何成為發展最快的啤酒產品之一的？
是什麼給了好時公司執行長信心，讓他願意和整個食品行業分享其競爭戰略？
這些問題的答案反映出了當今全球化經濟體系中供求關係的根本轉變。如今，我們所處的社會已經由供給驅動型經濟轉變為需求驅動型經濟。我們需要用新的戰略和工具來應對這種轉變。
幾個世紀以來，人們對需求的定義非常簡單，那就是：在既定的價格之下人們所需要的物品的總量。但是實際經驗告訴我們，需求遠遠比這一定義要複雜：需求是顧客想要得到並且有足夠的購買力能夠得到的東西，無論是情感上的需求，還是心理上的需求，抑或是生理上的需求。而對於企業來說，需求與利潤息息相關。在今天這個社會裡，誰能夠更好地滿足顧客的需求，誰就能夠獲得更多的利潤。
在前言中，我們將會對推動需求的因素進行更加透徹的解釋和說明。我們希望這本書能夠完成三個目標：第一，從供給驅動型經濟到需求驅動型經濟，需要有強大的動力來推動這一轉變的完成，我們將幫助你了解這一動力的來源；第二，針對這一轉變，我們將為你提供一些商業戰略；第三，為你提供一些工具來應對這種轉變。
如何在一個需求驅動型經濟中立足呢？本書會通過一些我們親身經歷過的諮詢案例，或者其他一些需求驅動型公司的例子來為你作出解答。同時也會讓你知道，無論你的公司涉足的是哪一個領域，只要按照我們所說的方法去做，就一定能夠成功。
為什麼一定要轉變你的企業經營模式
一直以來，公司通常都將自己經營的重心放在供應鏈上：打造供應鏈，完善供應鏈，保護供應鏈。因為公司要想獲得有機增長是件非常困難的事情，所以現在的公司都是依靠供應鏈來不斷獲取利潤的。
即使是曾經非常輝煌的公司，也同樣一直在進行著革新，比如AT&T公司在電話上的改進、福特公司在汽車上的改進、IBM公司在電腦上的改進。這些公司在進行革新之後，就開始不惜代價地通過保護它們的分銷隊伍來鞏固自己的控制權。但是今天發展最快的公司，比如蘋果、亞馬遜、臉譜網、推特，還有谷歌，它們都沒有在分銷渠道上花太多精力。相反，它們都圍繞著消費模式來開拓自己的商業藍圖。這些新興公司將重點放在消費者身上，與消費者建立起聯繫，以此來贏得消費者的信任。從產品設計到客戶服務，它們的每個環節都贏得了不少的顧客，而這種模式也擴大了它們在消費者中的影響力。
這些21世紀的新型公司不僅將自己的經營重點放在如何提高消費者的信任度上，同時也將重點放在供給的有效性上。
就在這樣一種文化的轉變正在發生之時，分銷本身也在經歷一次重大的轉變。今天，大多數製造業的商業模式仍舊是老一套：城鎮、道路、倉庫、運輸貨車、廣告、銷售點終端行銷方式，這些東西構成了經銷的全部。毫無疑問，大多數供應鏈也都是圍繞著當地的實體店和實體工廠發展起來的。
試想一下，如果除了我們所在的實際社區，我們還身處一個虛擬社區，這個世界將會變成什麼樣？如果你的朋友和其他一些能夠對你產生影響的人分布在世界各地，這個世界又會怎樣？如果一個獨立觀點通過部落格或者電子郵件傳播出去，並影響到來自四大洲的10億消費者，那么將會發生些什麼？對於這些問題，供給驅動型的傳統商業模式無法告訴我們答案。
從工業革命到品牌管理體系，再到虛擬公司，商業歷史中的每一個進程都發生在系統層面上。也就是說，你應該怎樣調整資產、信息與人之間的關係？如今，網際網路是一個最高級的系統，這一系統比以往任何一個都要大。這個系統顛覆了傳統的商業關係，即製造商與消費者之間的關係。也就是說，如今這個經濟世界已經由消費者主宰了，原先的那套供給模式已經不適合了，我們必須尋求新的解決方法。
早在10年前，也就是網路泡沫期間，這一趨勢就已經初露端倪。不幸的是，那段時間，我們都下錯了結論。所以直到現在，我們還把那個時期所建立的成千上萬個新企業當做典型的反面教材。
但是從另一方面來說，我們需要回顧一下網路泡沫時代，並將其作為一個非常重要的時代來進行分析。20世紀90年代，有一個非常先進的概念流行起來，那就是非居間化：得益於新的信息及通信技術，商業系統可以跳過中間人這一環節，從而使整個商業過程變得更加有效率。網路泡沫時代所描述的就是非居間化這一概念，通過網際網路，製造商能夠直接抵達零售世界。換句話說，就是用電子商務公司取代傳統的實體商務公司。
正如我們所知道的，成千上萬的網路零售商突然湧現出來。從庫存積壓到食品雜貨店再到寵物食品店，網路零售商幾乎覆蓋了所有零售領域。而這種爆發卻沒有帶來多少繁榮，相反的，很多公司在那段時間都倒閉了。緊跟著網路泡沫而來的，是泡沫破滅。
但是仔細一看，你會發現這個故事其實非常有趣。實際上，絕大多數電子商務公司都是零售商，由傳統的供應公司運營。如果你看過這些公司的商業計畫，你會注意到，很少有公司知道什麼樣的顧客會購買自己的產品，什麼樣的顧客會接受自己提供的服務（Pets.com網站就是一個最臭名昭著的例子）。實際上，很少有公司擁有滿足顧客需求的能力，這些公司也沒有任何競爭優勢可言。
相比之下，那些在網路泡沫後生存下來的公司，如亞馬遜、易貝、雅虎、Orbitz、谷歌等公司，則被認為是近幾年最重要也最具影響力的公司。這些公司也為之後的一些社交網站公司（如推特、MySpace、臉譜以及YouTube等公司）建立起了一種經營模式。這些生存下來的公司都有一個共同點，那就是它們都是圍繞顧客的需求來經營，而不是基於自己能提供什麼。我們可以毫不懷疑地說，這些公司是需求驅動型經濟的先驅。
這些生存下來的公司告訴我們，現在已經步入一個過度供給的時代。過度供給的意思就是市場供給的物品過多，人們的需求無法消化這些供給，於是就造成了供過於求的情況。過度供給常常以缺乏辨識度為特徵，而當商品缺乏辨識度的時候，價格就成了影響消費者購買決策的首要因素。結果，定價權實際上消失了。定價權一消失，企業想要得到發展並且獲得利潤就變得越來越困難了。
我們還從那些生存下來的公司身上了解到，在這個過度供給的時代，調整公司的內部結構是當務之急。你必須對顧客的需求進行整合，不僅僅是顧客的當前需求，還需要了解他們的潛在需求以及新的需求。而且在你做整合工作之前，你必須明白哪些人才是你的顧客和消費者，他們會在哪裡出現以及他們在作出購買決策時所表現出來的“需求狀態”是怎樣的。對於想要深入了解顧客需求的公司來說，需求狀態這一概念是非常重要的。需求狀態就是指在某種環境或者場合中，顧客會根據自己的喜好來選擇某樣東西或者作出某種行為。想一想，佳得樂飲料是如何抓住消費者“又熱又出汗”這一需求狀態的呢？這家飲料公司比它的競爭對手更加了解這種需求狀態，並且根據這一需求狀態發展了業務。
正如我們在書中將要告訴你的，無論是改變你的公司，還是改變你的個人視角，其實都沒有你想像中的那么複雜。當然，這不是讓你重新打造你的公司，而是讓你換一種方式思考；不是讓你重新組織你的公司，而是讓你將製造商、零售商以及媒體重新整合起來，形成一個協作型的工作網路，這樣每一個參與其中的人都能夠有利可圖。過去很長一段時間，我們只能憑直覺去感知這種將各個環節整合到一起的新模式，而現在，這種模式成了現實，我們稱之為“需求鏈”。在這本書中，我們將會利用你已有的配置來幫助你獲得成功。我們會告訴你一個新的心理模型，告訴你更多精確設計價格戰略的方法，告訴你“需求利潤池”，還會告訴你什麼是由需求引導的供應鏈。我們將會幫助你找到並且牢牢抓住那些能夠給你帶來高利潤的顧客和消費者。同時，我們還能讓你在如今這個越來越扭曲的全球市場上找到一種平衡。最重要的是，我們能夠讓你在以需求為基礎的經濟體系中立於不敗之地。
究竟什麼是需求—也許你並不明白
自從亞當·斯密提出“需求”這一概念以後，經濟學家們就開始尋找一種最精練的方式來描述“需求”一詞。他們對於這個詞語最簡單的表述就是“在既定的價格之下大家所需要的總量”。但是我們發現，“需求”這一概念遠比經濟學家們的定義要深奧，它與“生理需要”這個詞接近，但又有所不同。
“需要”純粹是生理上的，而“需求”卻包含了生理上的需求、心理上的需求以及情感上的需求，它既包括短期需求，也包括長期需求。需求絕不只是一瞬間的滿足感。
舉個例子來說，一個人在大熱天裡必須喝一杯水解渴，但是他可能需要比一杯水更多的水。所以如果給他一瓶水，他會非常樂意接受。進一步說，為了使自己的身體更加舒適，他很有可能會關心這瓶水的便攜性以及純淨度。當他了解到，這瓶水的源頭是山間一汪非常乾淨的泉水時，他會非常放心。而當他看到盛水的容器非常漂亮時，他也會覺得賞心悅目。 如果我們走進那些購買瓶裝水顧客的大腦中去，我們就會發現，他們在走進一家商店並且準備購買水時，大腦中呈現出來的就是我們剛剛所說的一系列內容。而這些內容向我們解釋了，為什麼人們本來只需要一杯水，後來卻轉變成需要瓶裝水，也解釋了為什麼一些非常簡單且基本的東西，卻要經過層層包裝、層層設計才能投放市場，出售的時候還要打上品牌效應，更重要的是，這些奢華包裝的產品價格不菲。正因為如此，一家企業如果僅僅是滿足消費者生理上的需求，那么它可能會得到一部分顧客，但是絕對得不到很多。然而，如果一家企業能夠正確了解消費者生理需求外的其他各種需求，那么該企業就能夠得到更多的顧客。
需求這個概念是多維的，它也可以被分為當前需求、潛在需求以及新的需求三類。為了更好地理解這三類需求的區別，我們來回顧一下網際網路的競爭史。在1995年的時候，網際網路還是一個新興產業，同時也是一個新興消費市場。當時，一個名叫網景的小公司成功研發出了一個網頁瀏覽器，從此成為該市場中的佼佼者。該瀏覽器最初是由伊利諾伊大學厄巴納–香檳分校研究出來的，被命名為Mosaic。
網景公司設計的瀏覽器被稱為網景導航者，它使“網上衝浪”這件事情變得更加有效率，因此很快贏得了數百萬用戶。而另一方面，我們知道，微軟曾經是最大的個人計算機軟體供應商，它通過自己的視窗作業系統以及一些專業的套用工具（如Microsoft Office，尤其是Word）來向用戶提供各種軟體。可是，在網景異軍突起的時候，微軟卻不以為意，從而敗下陣來。
眼看著網景公司已經占領了巨大的市場份額，微軟公司必須考慮到用戶更多的當前需求才有可能壓制住網景公司的勢頭。可是對於微軟公司來說，這無疑是一個巨大的挑戰。於是，微軟公司製作出了一個類似的網頁瀏覽器，即Internet Explorer。同時，微軟將這個瀏覽器裝在自己的電腦系統中運行，從而使該瀏覽器得到推廣。但是Windows OS系統在當時已經非常占優勢了，所以微軟的這一舉動引起了不少爭議。直到1999年，Internet Explorer瀏覽器的用戶才超過網景導航者。而到2002年，Internet Explorer瀏覽器已經占領了95%的市場份額。
就在Internet Explorer瀏覽器逐漸取代網景導航者的時候，兩個史丹福大學的畢業生謝爾蓋·布林和拉里·佩奇意識到，在這個網路迅速發展的年代裡，越來越多的人覺得搜尋正確的網址是件非常令人頭疼的事情。於是，這兩個學生創造了“谷歌”搜尋引擎，解決了大家的煩惱。相較於之前只能輸入關鍵字搜尋信息而言，該搜尋引擎實現了輸入整句話來搜尋信息。
眾所周知，谷歌幾乎是在一夜之間就火了起來，這不僅因為它是免費的，而且因為它能夠滿足數百萬網際網路用戶的需求，而這種需求此前並未被清楚表達出來。從這一點來看，谷歌是一個關於潛在需求的非常棒的例子：在谷歌搜尋引擎出現之前，數百萬的人從來不認為他們需要谷歌。而當谷歌面世之後，人們立即將它運用到了自己的日常生活中。谷歌成為新世紀第一個偉大的技術公司。2009年，谷歌的總收入接近240億美元。
谷歌這種免費服務卻贏得大量用戶的經營模式深深影響了新時代的網際網路公司。我們把這些新時代的網際網路公司稱為“Web 2.0時代社交網路公司”，例如MySpace和臉譜網都屬於這種公司，它們都在2000年以後才成立。有一個名叫Odeo的小型公司，就是專門為用戶提供播客服務的，該公司由傑克·多爾西、比茲·斯通以及前谷歌員工埃文·威廉士創辦。2006年年末，埃文·威廉士及其他前Odeo員工共同創立了Obvious Corp公司。有一天，該公司發現自己處於一個無法開發出新產品的瓶頸期。於是，整個團隊為此舉辦了一次頭腦風暴會議。在會議中，大家討論出了一個方便群體之間進行網上留言的點子，而Obvious Corp公司的合夥創始人傑克·多爾西已經考慮這個點子很多年了。他們稱這個新產品為推特。
推特絕不僅僅是一個小型套用網站，相反，它在短短的時間裡成為發展最為快速的世界性網站。僅2010年第一季度，就有40億條微博在該網站上發表。
是什麼使推特獲得如此大的成功呢？首要的因素是這個網站是免費的，而且它簡單好用，但這並不是最重要的原因。推特成功的最重要原因在於，當需求剛剛出現的時候，團隊成員就及時地捕捉到了這一需求，並開發出了一個巨大的需求儲備庫。為什麼這樣講呢？我們知道，在前一個10年裡，智慧型手機用戶已經非常習慣於在日常生活中收發電子郵件或者與友人在臉譜網上聊天，同時也對即時信息的獲取非常熟悉了。推特的出現，與其說是一個重大的網路改革，還不如說它只是滿足了用戶想要簡單而舒適地聊天的願望。該網站用起來非常簡單，而且對於用戶發表的意見也有字數限制（每條微博字數不能超過140個）。用戶可以用短短几個字就輕鬆地和別人聊天，所以數百萬的用戶很快就喜歡上了推特。
需求驅動型公司的判斷標準
在當今這個全球化並且快速變化的社會裡，滿足用戶的當前需求僅僅是這場商戰遊戲的前奏。那些成功的公司在用戶的潛在需求以及新的需求上也投入了相當大的精力。現在用戶的需求越來越難以捉摸，企業想要在這樣的社會裡發展壯大，必須不斷地對供應鏈進行調整。與此同時，你還需要將注意力轉移到需求鏈上面。需求鏈就像一個監視器，時刻監測著不斷變化的需求以及高利潤客戶池。
另一方面，公司的領導者需要作出怎樣的調整來應對這樣的轉變呢？他們需要怎樣重新分配寶貴的時間呢？領導者們都明白滿足關鍵客戶及消費者需求的重要性，因此會將公司經營重心放在這上面。在一個商家直接面對消費者（零售）的商業世界裡，關鍵客戶就是批發商、經銷商以及零售商，因為他們能夠讓其他的顧客來購買並且使用你的產品。而在商家面對商家的商業世界裡（批發），你的客戶不僅包括那些能充當經銷商幫你賣出商品的人，還包括一些大中小型公司，它們就是你的商品的終端用戶。然而在這本書裡面，你會發現，這些所謂的定義都是可以互換的，在現實生活的市場中，這兩者的概念往往是混淆的。
如果一家公司將經營重心放在那些能夠帶來最多利潤的顧客及消費者身上，那么理論上，該公司會是以下所說的樣子：
它圍繞著網際網路來部署自己的經銷網路，而不僅僅是依靠高速公路、道路以及傳統的媒介。
它有一個獨特的內部架構，能夠使管理者加深對需求、供給、競爭對手、創新機遇以及利潤的理解。
它知道顧客以及消費者需求利潤池能夠使其市場行銷工作更有效，從而使公司獲取高利潤，並獲得有機增長。
它建立起一個智慧型體系，該體系能夠準確了解下一個獲得利潤的機會在哪裡。現在，公司高層的對話都是關於如何更好地為顧客及消費者服務的。將來，這樣的一個體系將會幫助你的公司不斷地獲得競爭優勢。
公司和整個擴展網路中的其他參與者都能夠享受到相同的利益，贏得同樣多的能給他們帶來高利潤的顧客及消費者。這個擴展網路中的其他參與者包括製造商、零售商以及媒體夥伴（這些參與者構成了我們所謂的需求鏈）。這些參與者都有一個共同目標，那就是團結起來，尋找並且滿足顧客/消費者的各種需求，通過共享數據來使自己的目標以及產出一致。
它用管理供應鏈的標準來管理市場行銷和貿易部門。正因為其供應鏈對任何事物都有一個衡量標準，所以供應鏈的嚴密性、節奏變化和影響也必定適用於新的需求鏈。
它能夠意識到：一家公司因為戰略過時而付出的代價比產品過時所付出的代價要大得多。它認為信息和庫存同等重要。它的目標是不斷地縮短將好產品、好服務以及好的行銷策略投入市場的時間。
它必須精確了解最有利潤價值的顧客和消費者。它會通過三種途徑（電視、網路、電話）來對公司的產品進行精準的廣告宣傳。這些做法都已經在不斷發展了，所以你也沒有理由拒絕。
它能夠意識到將供應鏈與需求鏈結合起來是十分重要的。在你的公司里，需求鏈應該適應供應鏈，而供應鏈也應該滿足需求鏈，這兩者應該相輔相成。
它非常自信，自己在供給方面取得了哪些成就，同樣也可以在需求方面取得那些成就。
你的公司怎樣才能贏
也許從第一條開始，你就覺得自己的公司和以上所說的公司相去甚遠。但是，如果我們的目標是在這個需求驅動型經濟體系中立於不敗之地，那么在近期內，我們都必須效仿以上所說的公司經營模式。並且就算我們的公司已經作出了模式上的轉變，我們仍舊需要投入大量的時間和精力去維持這種模式，畢竟人類的需求是錯綜複雜並且變化無常的，今天的需求鏈到了明天也許就不再適合了。
現在擺在我們面前的就是一個非常好的機會。如今，供給已經遠遠超過了需求，全球經濟已經失去了平衡。我們可以趁此機會找到一個在新環境中取得成功的策略。我們有機會開創一個高利潤且堅不可摧的市場，並且在這個市場中獲得優勢。
當然，針對這樣一個機遇，可能沒有一個案例能夠供你參考。但是你可以對你現在的經營模式進行微調，也可以帶領你的公司創造一個嶄新的經營模式。每一個執行長以及團隊領導者都必須經歷這樣一個尋找成功道路的過程。所以，你越早開始這個過程，你的優勢就會越明顯。你無法複製別人成功的道路，想要取得成功沒有捷徑可走。每家公司都需要經歷這樣的過程，而本書則是你開始探索之旅的第一步。
我們所知道的真理就是，那些成功的企業往往都崛起於時代變遷之時。當那些弱勢的領導者無法作出決策的時候，那些能夠規劃出睿智而獨特的商業戰略的領導者就脫穎而出了，他們往往能夠帶領公司走向成功。其實這就是一種機遇。那些能夠抓住機遇的領導者，就能夠贏得勝利。
在本書接下來的章節中，我們將會對這種需求驅動型公司進行詳細介紹。自我們最初對需求驅動型經濟進行定義之後，我們就開始了對該體系長達數十年的研究，而書中所闡述的觀點則是經過了很長時間的考驗才形成的。當然，這些觀點也經歷了現實的推敲。在之後的章節中，我們還會講述一些生動有趣的例子來闡述這些觀點。
奧爾斯泰特公司是汽車保險業巨頭，為什麼這家令人尊敬的公司開始向顧客們提供更多的特色業務，而且這些業務並不利於拓展常規的保險業務？
在其最大的競爭對手電路城公司破產之際，為什麼百思買公司卻越來越興旺？
薩拉·李公司在2005年考慮削減其子公司弗蘭克棒球公園的經營規模，為什麼在兩年後弗蘭克棒球公園成為美國最炙手可熱的消費者品牌之一？
在最近30年裡，百威檸檬啤酒是如何成為發展最快的啤酒產品之一的？
是什麼給了好時公司執行長信心，讓他願意和整個食品行業分享其競爭戰略？
這些問題的答案反映出了當今全球化經濟體系中供求關係的根本轉變。如今，我們所處的社會已經由供給驅動型經濟轉變為需求驅動型經濟。我們需要用新的戰略和工具來應對這種轉變。
幾個世紀以來，人們對需求的定義非常簡單，那就是：在既定的價格之下人們所需要的物品的總量。但是實際經驗告訴我們，需求遠遠比這一定義要複雜：需求是顧客想要得到並且有足夠的購買力能夠得到的東西，無論是情感上的需求，還是心理上的需求，抑或是生理上的需求。而對於企業來說，需求與利潤息息相關。在今天這個社會裡，誰能夠更好地滿足顧客的需求，誰就能夠獲得更多的利潤。
在前言中，我們將會對推動需求的因素進行更加透徹的解釋和說明。我們希望這本書能夠完成三個目標：第一，從供給驅動型經濟到需求驅動型經濟，需要有強大的動力來推動這一轉變的完成，我們將幫助你了解這一動力的來源；第二，針對這一轉變，我們將為你提供一些商業戰略；第三，為你提供一些工具來應對這種轉變。
如何在一個需求驅動型經濟中立足呢？本書會通過一些我們親身經歷過的諮詢案例，或者其他一些需求驅動型公司的例子來為你作出解答。同時也會讓你知道，無論你的公司涉足的是哪一個領域，只要按照我們所說的方法去做，就一定能夠成功。
為什麼一定要轉變你的企業經營模式
一直以來，公司通常都將自己經營的重心放在供應鏈上：打造供應鏈，完善供應鏈，保護供應鏈。因為公司要想獲得有機增長是件非常困難的事情，所以現在的公司都是依靠供應鏈來不斷獲取利潤的。
即使是曾經非常輝煌的公司，也同樣一直在進行著革新，比如AT&T公司在電話上的改進、福特公司在汽車上的改進、IBM公司在電腦上的改進。這些公司在進行革新之後，就開始不惜代價地通過保護它們的分銷隊伍來鞏固自己的控制權。但是今天發展最快的公司，比如蘋果、亞馬遜、臉譜網、推特，還有谷歌，它們都沒有在分銷渠道上花太多精力。相反，它們都圍繞著消費模式來開拓自己的商業藍圖。這些新興公司將重點放在消費者身上，與消費者建立起聯繫，以此來贏得消費者的信任。從產品設計到客戶服務，它們的每個環節都贏得了不少的顧客，而這種模式也擴大了它們在消費者中的影響力。
這些21世紀的新型公司不僅將自己的經營重點放在如何提高消費者的信任度上，同時也將重點放在供給的有效性上。
就在這樣一種文化的轉變正在發生之時，分銷本身也在經歷一次重大的轉變。今天，大多數製造業的商業模式仍舊是老一套：城鎮、道路、倉庫、運輸貨車、廣告、銷售點終端行銷方式，這些東西構成了經銷的全部。毫無疑問，大多數供應鏈也都是圍繞著當地的實體店和實體工廠發展起來的。
試想一下，如果除了我們所在的實際社區，我們還身處一個虛擬社區，這個世界將會變成什麼樣？如果你的朋友和其他一些能夠對你產生影響的人分布在世界各地，這個世界又會怎樣？如果一個獨立觀點通過部落格或者電子郵件傳播出去，並影響到來自四大洲的10億消費者，那么將會發生些什麼？對於這些問題，供給驅動型的傳統商業模式無法告訴我們答案。
從工業革命到品牌管理體系，再到虛擬公司，商業歷史中的每一個進程都發生在系統層面上。也就是說，你應該怎樣調整資產、信息與人之間的關係？如今，網際網路是一個最高級的系統，這一系統比以往任何一個都要大。這個系統顛覆了傳統的商業關係，即製造商與消費者之間的關係。也就是說，如今這個經濟世界已經由消費者主宰了，原先的那套供給模式已經不適合了，我們必須尋求新的解決方法。
早在10年前，也就是網路泡沫期間，這一趨勢就已經初露端倪。不幸的是，那段時間，我們都下錯了結論。所以直到現在，我們還把那個時期所建立的成千上萬個新企業當做典型的反面教材。
但是從另一方面來說，我們需要回顧一下網路泡沫時代，並將其作為一個非常重要的時代來進行分析。20世紀90年代，有一個非常先進的概念流行起來，那就是非居間化：得益於新的信息及通信技術，商業系統可以跳過中間人這一環節，從而使整個商業過程變得更加有效率。網路泡沫時代所描述的就是非居間化這一概念，通過網際網路，製造商能夠直接抵達零售世界。換句話說，就是用電子商務公司取代傳統的實體商務公司。
正如我們所知道的，成千上萬的網路零售商突然湧現出來。從庫存積壓到食品雜貨店再到寵物食品店，網路零售商幾乎覆蓋了所有零售領域。而這種爆發卻沒有帶來多少繁榮，相反的，很多公司在那段時間都倒閉了。緊跟著網路泡沫而來的，是泡沫破滅。
但是仔細一看，你會發現這個故事其實非常有趣。實際上，絕大多數電子商務公司都是零售商，由傳統的供應公司運營。如果你看過這些公司的商業計畫，你會注意到，很少有公司知道什麼樣的顧客會購買自己的產品，什麼樣的顧客會接受自己提供的服務（Pets.com網站就是一個最臭名昭著的例子）。實際上，很少有公司擁有滿足顧客需求的能力，這些公司也沒有任何競爭優勢可言。
相比之下，那些在網路泡沫後生存下來的公司，如亞馬遜、易貝、雅虎、Orbitz、谷歌等公司，則被認為是近幾年最重要也最具影響力的公司。這些公司也為之後的一些社交網站公司（如推特、MySpace、臉譜以及YouTube等公司）建立起了一種經營模式。這些生存下來的公司都有一個共同點，那就是它們都是圍繞顧客的需求來經營，而不是基於自己能提供什麼。我們可以毫不懷疑地說，這些公司是需求驅動型經濟的先驅。
這些生存下來的公司告訴我們，現在已經步入一個過度供給的時代。過度供給的意思就是市場供給的物品過多，人們的需求無法消化這些供給，於是就造成了供過於求的情況。過度供給常常以缺乏辨識度為特徵，而當商品缺乏辨識度的時候，價格就成了影響消費者購買決策的首要因素。結果，定價權實際上消失了。定價權一消失，企業想要得到發展並且獲得利潤就變得越來越困難了。
我們還從那些生存下來的公司身上了解到，在這個過度供給的時代，調整公司的內部結構是當務之急。你必須對顧客的需求進行整合，不僅僅是顧客的當前需求，還需要了解他們的潛在需求以及新的需求。而且在你做整合工作之前，你必須明白哪些人才是你的顧客和消費者，他們會在哪裡出現以及他們在作出購買決策時所表現出來的“需求狀態”是怎樣的。對於想要深入了解顧客需求的公司來說，需求狀態這一概念是非常重要的。需求狀態就是指在某種環境或者場合中，顧客會根據自己的喜好來選擇某樣東西或者作出某種行為。想一想，佳得樂飲料是如何抓住消費者“又熱又出汗”這一需求狀態的呢？這家飲料公司比它的競爭對手更加了解這種需求狀態，並且根據這一需求狀態發展了業務。
正如我們在書中將要告訴你的，無論是改變你的公司，還是改變你的個人視角，其實都沒有你想像中的那么複雜。當然，這不是讓你重新打造你的公司，而是讓你換一種方式思考；不是讓你重新組織你的公司，而是讓你將製造商、零售商以及媒體重新整合起來，形成一個協作型的工作網路，這樣每一個參與其中的人都能夠有利可圖。過去很長一段時間，我們只能憑直覺去感知這種將各個環節整合到一起的新模式，而現在，這種模式成了現實，我們稱之為“需求鏈”。在這本書中，我們將會利用你已有的配置來幫助你獲得成功。我們會告訴你一個新的心理模型，告訴你更多精確設計價格戰略的方法，告訴你“需求利潤池”，還會告訴你什麼是由需求引導的供應鏈。我們將會幫助你找到並且牢牢抓住那些能夠給你帶來高利潤的顧客和消費者。同時，我們還能讓你在如今這個越來越扭曲的全球市場上找到一種平衡。最重要的是，我們能夠讓你在以需求為基礎的經濟體系中立於不敗之地。
究竟什麼是需求—也許你並不明白
自從亞當·斯密提出“需求”這一概念以後，經濟學家們就開始尋找一種最精練的方式來描述“需求”一詞。他們對於這個詞語最簡單的表述就是“在既定的價格之下大家所需要的總量”。但是我們發現，“需求”這一概念遠比經濟學家們的定義要深奧，它與“生理需要”這個詞接近，但又有所不同。
“需要”純粹是生理上的，而“需求”卻包含了生理上的需求、心理上的需求以及情感上的需求，它既包括短期需求，也包括長期需求。需求絕不只是一瞬間的滿足感。
舉個例子來說，一個人在大熱天裡必須喝一杯水解渴，但是他可能需要比一杯水更多的水。所以如果給他一瓶水，他會非常樂意接受。進一步說，為了使自己的身體更加舒適，他很有可能會關心這瓶水的便攜性以及純淨度。當他了解到，這瓶水的源頭是山間一汪非常乾淨的泉水時，他會非常放心。而當他看到盛水的容器非常漂亮時，他也會覺得賞心悅目。 如果我們走進那些購買瓶裝水顧客的大腦中去，我們就會發現，他們在走進一家商店並且準備購買水時，大腦中呈現出來的就是我們剛剛所說的一系列內容。而這些內容向我們解釋了，為什麼人們本來只需要一杯水，後來卻轉變成需要瓶裝水，也解釋了為什麼一些非常簡單且基本的東西，卻要經過層層包裝、層層設計才能投放市場，出售的時候還要打上品牌效應，更重要的是，這些奢華包裝的產品價格不菲。正因為如此，一家企業如果僅僅是滿足消費者生理上的需求，那么它可能會得到一部分顧客，但是絕對得不到很多。然而，如果一家企業能夠正確了解消費者生理需求外的其他各種需求，那么該企業就能夠得到更多的顧客。
需求這個概念是多維的，它也可以被分為當前需求、潛在需求以及新的需求三類。為了更好地理解這三類需求的區別，我們來回顧一下網際網路的競爭史。在1995年的時候，網際網路還是一個新興產業，同時也是一個新興消費市場。當時，一個名叫網景的小公司成功研發出了一個網頁瀏覽器，從此成為該市場中的佼佼者。該瀏覽器最初是由伊利諾伊大學厄巴納–香檳分校研究出來的，被命名為Mosaic。
網景公司設計的瀏覽器被稱為網景導航者，它使“網上衝浪”這件事情變得更加有效率，因此很快贏得了數百萬用戶。而另一方面，我們知道，微軟曾經是最大的個人計算機軟體供應商，它通過自己的視窗作業系統以及一些專業的套用工具（如Microsoft Office，尤其是Word）來向用戶提供各種軟體。可是，在網景異軍突起的時候，微軟卻不以為意，從而敗下陣來。
眼看著網景公司已經占領了巨大的市場份額，微軟公司必須考慮到用戶更多的當前需求才有可能壓制住網景公司的勢頭。可是對於微軟公司來說，這無疑是一個巨大的挑戰。於是，微軟公司製作出了一個類似的網頁瀏覽器，即Internet Explorer。同時，微軟將這個瀏覽器裝在自己的電腦系統中運行，從而使該瀏覽器得到推廣。但是Windows OS系統在當時已經非常占優勢了，所以微軟的這一舉動引起了不少爭議。直到1999年，Internet Explorer瀏覽器的用戶才超過網景導航者。而到2002年，Internet Explorer瀏覽器已經占領了95%的市場份額。
就在Internet Explorer瀏覽器逐漸取代網景導航者的時候，兩個史丹福大學的畢業生謝爾蓋·布林和拉里·佩奇意識到，在這個網路迅速發展的年代裡，越來越多的人覺得搜尋正確的網址是件非常令人頭疼的事情。於是，這兩個學生創造了“谷歌”搜尋引擎，解決了大家的煩惱。相較於之前只能輸入關鍵字搜尋信息而言，該搜尋引擎實現了輸入整句話來搜尋信息。
眾所周知，谷歌幾乎是在一夜之間就火了起來，這不僅因為它是免費的，而且因為它能夠滿足數百萬網際網路用戶的需求，而這種需求此前並未被清楚表達出來。從這一點來看，谷歌是一個關於潛在需求的非常棒的例子：在谷歌搜尋引擎出現之前，數百萬的人從來不認為他們需要谷歌。而當谷歌面世之後，人們立即將它運用到了自己的日常生活中。谷歌成為新世紀第一個偉大的技術公司。2009年，谷歌的總收入接近240億美元。
谷歌這種免費服務卻贏得大量用戶的經營模式深深影響了新時代的網際網路公司。我們把這些新時代的網際網路公司稱為“Web 2.0時代社交網路公司”，例如MySpace和臉譜網都屬於這種公司，它們都在2000年以後才成立。有一個名叫Odeo的小型公司，就是專門為用戶提供播客服務的，該公司由傑克·多爾西、比茲·斯通以及前谷歌員工埃文·威廉士創辦。2006年年末，埃文·威廉士及其他前Odeo員工共同創立了Obvious Corp公司。有一天，該公司發現自己處於一個無法開發出新產品的瓶頸期。於是，整個團隊為此舉辦了一次頭腦風暴會議。在會議中，大家討論出了一個方便群體之間進行網上留言的點子，而Obvious Corp公司的合夥創始人傑克·多爾西已經考慮這個點子很多年了。他們稱這個新產品為推特。
推特絕不僅僅是一個小型套用網站，相反，它在短短的時間裡成為發展最為快速的世界性網站。僅2010年第一季度，就有40億條微博在該網站上發表。
是什麼使推特獲得如此大的成功呢？首要的因素是這個網站是免費的，而且它簡單好用，但這並不是最重要的原因。推特成功的最重要原因在於，當需求剛剛出現的時候，團隊成員就及時地捕捉到了這一需求，並開發出了一個巨大的需求儲備庫。為什麼這樣講呢？我們知道，在前一個10年裡，智慧型手機用戶已經非常習慣於在日常生活中收發電子郵件或者與友人在臉譜網上聊天，同時也對即時信息的獲取非常熟悉了。推特的出現，與其說是一個重大的網路改革，還不如說它只是滿足了用戶想要簡單而舒適地聊天的願望。該網站用起來非常簡單，而且對於用戶發表的意見也有字數限制（每條微博字數不能超過140個）。用戶可以用短短几個字就輕鬆地和別人聊天，所以數百萬的用戶很快就喜歡上了推特。
需求驅動型公司的判斷標準
在當今這個全球化並且快速變化的社會裡，滿足用戶的當前需求僅僅是這場商戰遊戲的前奏。那些成功的公司在用戶的潛在需求以及新的需求上也投入了相當大的精力。現在用戶的需求越來越難以捉摸，企業想要在這樣的社會裡發展壯大，必須不斷地對供應鏈進行調整。與此同時，你還需要將注意力轉移到需求鏈上面。需求鏈就像一個監視器，時刻監測著不斷變化的需求以及高利潤客戶池。
另一方面，公司的領導者需要作出怎樣的調整來應對這樣的轉變呢？他們需要怎樣重新分配寶貴的時間呢？領導者們都明白滿足關鍵客戶及消費者需求的重要性，因此會將公司經營重心放在這上面。在一個商家直接面對消費者（零售）的商業世界裡，關鍵客戶就是批發商、經銷商以及零售商，因為他們能夠讓其他的顧客來購買並且使用你的產品。而在商家面對商家的商業世界裡（批發），你的客戶不僅包括那些能充當經銷商幫你賣出商品的人，還包括一些大中小型公司，它們就是你的商品的終端用戶。然而在這本書裡面，你會發現，這些所謂的定義都是可以互換的，在現實生活的市場中，這兩者的概念往往是混淆的。
如果一家公司將經營重心放在那些能夠帶來最多利潤的顧客及消費者身上，那么理論上，該公司會是以下所說的樣子：
它圍繞著網際網路來部署自己的經銷網路，而不僅僅是依靠高速公路、道路以及傳統的媒介。
它有一個獨特的內部架構，能夠使管理者加深對需求、供給、競爭對手、創新機遇以及利潤的理解。
它知道顧客以及消費者需求利潤池能夠使其市場行銷工作更有效，從而使公司獲取高利潤，並獲得有機增長。
它建立起一個智慧型體系，該體系能夠準確了解下一個獲得利潤的機會在哪裡。現在，公司高層的對話都是關於如何更好地為顧客及消費者服務的。將來，這樣的一個體系將會幫助你的公司不斷地獲得競爭優勢。
公司和整個擴展網路中的其他參與者都能夠享受到相同的利益，贏得同樣多的能給他們帶來高利潤的顧客及消費者。這個擴展網路中的其他參與者包括製造商、零售商以及媒體夥伴（這些參與者構成了我們所謂的需求鏈）。這些參與者都有一個共同目標，那就是團結起來，尋找並且滿足顧客/消費者的各種需求，通過共享數據來使自己的目標以及產出一致。
它用管理供應鏈的標準來管理市場行銷和貿易部門。正因為其供應鏈對任何事物都有一個衡量標準，所以供應鏈的嚴密性、節奏變化和影響也必定適用於新的需求鏈。
它能夠意識到：一家公司因為戰略過時而付出的代價比產品過時所付出的代價要大得多。它認為信息和庫存同等重要。它的目標是不斷地縮短將好產品、好服務以及好的行銷策略投入市場的時間。
它必須精確了解最有利潤價值的顧客和消費者。它會通過三種途徑（電視、網路、電話）來對公司的產品進行精準的廣告宣傳。這些做法都已經在不斷發展了，所以你也沒有理由拒絕。
它能夠意識到將供應鏈與需求鏈結合起來是十分重要的。在你的公司里，需求鏈應該適應供應鏈，而供應鏈也應該滿足需求鏈，這兩者應該相輔相成。
它非常自信，自己在供給方面取得了哪些成就，同樣也可以在需求方面取得那些成就。
你的公司怎樣才能贏
也許從第一條開始，你就覺得自己的公司和以上所說的公司相去甚遠。但是，如果我們的目標是在這個需求驅動型經濟體系中立於不敗之地，那么在近期內，我們都必須效仿以上所說的公司經營模式。並且就算我們的公司已經作出了模式上的轉變，我們仍舊需要投入大量的時間和精力去維持這種模式，畢竟人類的需求是錯綜複雜並且變化無常的，今天的需求鏈到了明天也許就不再適合了。
現在擺在我們面前的就是一個非常好的機會。如今，供給已經遠遠超過了需求，全球經濟已經失去了平衡。我們可以趁此機會找到一個在新環境中取得成功的策略。我們有機會開創一個高利潤且堅不可摧的市場，並且在這個市場中獲得優勢。
當然，針對這樣一個機遇，可能沒有一個案例能夠供你參考。但是你可以對你現在的經營模式進行微調，也可以帶領你的公司創造一個嶄新的經營模式。每一個執行長以及團隊領導者都必須經歷這樣一個尋找成功道路的過程。所以，你越早開始這個過程，你的優勢就會越明顯。你無法複製別人成功的道路，想要取得成功沒有捷徑可走。每家公司都需要經歷這樣的過程，而本書則是你開始探索之旅的第一步。
我們所知道的真理就是，那些成功的企業往往都崛起於時代變遷之時。當那些弱勢的領導者無法作出決策的時候，那些能夠規劃出睿智而獨特的商業戰略的領導者就脫穎而出了，他們往往能夠帶領公司走向成功。其實這就是一種機遇。那些能夠抓住機遇的領導者，就能夠贏得勝利。
在本書接下來的章節中，我們將會對這種需求驅動型公司進行詳細介紹。自我們最初對需求驅動型經濟進行定義之後，我們就開始了對該體系長達數十年的研究，而書中所闡述的觀點則是經過了很長時間的考驗才形成的。當然，這些觀點也經歷了現實的推敲。在之後的章節中，我們還會講述一些生動有趣的例子來闡述這些觀點。
現在，我們相信，實行需求戰略的時代已經來臨，而我們也試圖讓你相信這一點。當然，在如今這個需求持平甚至不斷下降的時代里，實行需求戰略確實是一個非常大的挑戰。同時，我們還相信，需求鏈將會變得非常重要，它的地位將會變得與供應鏈相同。也就是說，如果你的公司沒有一個健康良好的需求鏈，你就不能說你的公司擁有一個真正有效的供應鏈。最終，在21世紀，需求鏈與供應鏈的結合將會大放異彩。
為了提出這樣一個新型的以需求為基礎的商業模型，我們將會與你分享許多已經在一些世界領先的公司中得到運用的需求管理工具，比如心理模型以及“成功理論”。如果你能夠利用這些工具，並且將這些工具與需求鏈緊密結合起來，你就能將消費者的需求轉變為你的利潤。
看到這裡，如果你還不能完全相信需求鏈能夠給你帶來成功的話，那么至少，我們希望這個觀點能夠引起你的興趣。接下來，就讓我們看看需求鏈是如何助你成功的吧。我們將從一個大家非常熟悉的公司開始講述。這個公司就是麥當勞公司。這樣一個曾經遭遇困境的老牌公司，是如何在短短5年裡重獲新生並持續發展的呢？
為了提出這樣一個新型的以需求為基礎的商業模型，我們將會與你分享許多已經在一些世界領先的公司中得到運用的需求管理工具，比如心理模型以及“成功理論”。如果你能夠利用這些工具，並且將這些工具與需求鏈緊密結合起來，你就能將消費者的需求轉變為你的利潤。
看到這裡，如果你還不能完全相信需求鏈能夠給你帶來成功的話，那么至少，我們希望這個觀點能夠引起你的興趣。接下來，就讓我們看看需求鏈是如何助你成功的吧。我們將從一個大家非常熟悉的公司開始講述。這個公司就是麥當勞公司。這樣一個曾經遭遇困境的老牌公司，是如何在短短5年裡重獲新生並持續發展的呢？
