賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊

內容簡介

1. 《紐約時報》暢銷書，《時代周刊》《哈佛商業評論》等一線媒體爭相報導。

2. 美軍特種作戰司令部指揮官、駐阿富汗*指揮官，通過實戰和鮮血總結出的黃金法則。

3. 美國暢銷20萬冊，備受谷歌、蘋果、Facebook等公司推崇。

4. 《史蒂夫·賈伯斯傳》《習慣的力量》作者傾情推薦。

5. 任正非號召17萬華為員工像美軍學習，《賦能》教你從0到1打造強悍如美軍的團隊！

6. 建團隊、帶團隊必讀書。內容簡介

在錯綜複雜的新生態下，預測已經成為不可能，運營的關鍵已從控制—命令式轉變為賦能——分散式，唯有如此才能在新生態下取得成功。

一手打造了全球*強戰鬥力的美軍特種作戰司令部指揮官的斯坦利·麥克里斯特爾，摒棄掉存在了一個多世紀的常規思維，在一場殘酷的戰爭中對特遣部隊進行重塑，將其打造成新物種：一張在溝通上極度透明、在決策上去中心化的網路。“深井”間的壁壘被摧毀。領導者們看著運轉*小團隊的*操作方式，並且找到方法把這些操作方式推廣到上成千上萬的人身上，同時運用一些10年前還無法想像的技術將這些人捏合成一個整體。
就像華為的任正非號召華為17萬員工向美軍學習一樣，你也一定需要這樣一部經過戰火和鮮血考驗的管理運營法則，在錯綜複雜的環境下取得成功。

作者簡介

斯坦利·麥克里斯特爾：
美國陸軍四星上將，美軍駐阿富汗以及國際安全援助部隊的指揮官，曾擔任聯合參謀部主任和聯合特種作戰司令部的指揮官。在他的領導下，聯合特種作戰司令部迅速崛起，成為一個可在全球許多國家開展戰地外小規模（反恐、反暴、救援等）行動的組織。
坦吐姆·科林斯：馬歇爾獎學金學者，在劍橋大學任教。
戴維·西爾弗曼：克里斯·富塞爾：CrossLead公司高級執行官，也曾經是美國海軍海豹突擊隊軍官。

推薦序
自序
第一部分應對不確定性
第一章不確定性已經顯現
一場行動為我們敲響了“不確定性”的警鐘
優勢也會失去掌控
小團隊與大組織
伊拉克“基地”組織
在無序中尋找關係
環境因素的改變
管理方式需要創新
限制性因素

第二章還原論的時代與全新的時代
還原論的隱痛
泰勒還原論的發軔
“科學管理”大行其通
還原論思想深入社會肌理
新世界需要重寫遊戲規則
馬奇諾防線的啟示
第三章從複雜到錯綜複雜
小“因”的非線性運行
深陷不確定性旋渦
錯綜複雜體系的不可控性
不可預測的世界
錯綜複雜的環境需要新的管理方法
第四章建立有效組織
用韌性思維應對不確定性
獲得並提高調整適應能力
打破層級架構，構建網狀組織
第二部分化繁為簡
第五章建立互信和目標共享的團隊
調整適應能力的差別
信任基礎上的一致行動
海豹突擊隊魔鬼訓練的核心並非生產超級士兵
打造互信和有明確目標的超級團隊
團隊目標決定個人成敗
以互信的組織架構戰略應對不確定性
鍛造團隊的自發智慧
以靈活的體系來杜絕未知的災難
小團隊的調整適應能力是搭建組織架構的基礎
第六章突破“深井”，建立關係
無法預測的危機“臨界點”
團隊的調整適應能力被組織系統所束縛
小團隊的擴展阻力
高效敏捷的小團隊是一把雙刃劍
小團隊構成的大團隊
調整組織架構勢在必行
第三部分信息共享
第七章打造體系思維
信息“空隙”是無效組織的根源
控制信息與分享信息
打破信息阻隔的壁壘
連線信息斷點，了解系統全貌
用體系管理應對不確定性
將信息溝通機制擴展到整個體系
第八章培養共享意識
打破物理空間阻隔的啟發
文化的變革要與組織的變革相匹配
信息共享是體系變革的心臟
信息交叉分享使信息價值升值
信息共享利遠大於弊
信息泄露與信息分享
第九章擊敗“囚徒困境”
“囚徒困境”提供的關係法則
直接斷點的交換制度：嵌入計畫
互信關係的建立：聯絡官計畫
系統理解和充分互信是培養共享意識的基石
用共享意識革新“深井”式架構
第四部分賦能
第十章應對不確定性的關鍵：賦能
組織領導的能見度與控制力
賦能已經不可避免
賦能 = 做正確的事情
找到賦能的平衡點
共享意識是賦能的基礎
領導者在快速決策中發揮的作用
第十一章像園丁一樣去領導
“英雄式領袖”已經成為新時代的“瀕危物種”
領導者應是組織環境的締造者
維繫組織氛圍是領導者的首要職責
領導者的使命
第五部分走在時代前面
第十二章新的時代需要新的組織架構
新的組織蛻變帶來的輝煌戰果
重新定義組織的要素
溝通基礎上的網狀關係
致謝
注釋

賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊

基本介紹

內容簡介

作者簡介

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